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Unternehmenskultur Zwischen Wunsch und Wirklichkeit

Teamgeist und Mitarbeiterbindung werden auf der Chefetage oft beschworen. Doch wie sieht die Realität in den Unternehmen aus? Eine Studie zeigt, wie unterschiedlich Vorstände, mittlere Manager und Personaler mit dem Thema Firmenkultur umgehen.
Von Michael Leitl, Matthias Meifert und Sonja Sackmann
aus Harvard Business manager 4/2011

Haben Sie manchmal das Gefühl, in Ihrem Unternehmen ziehen nicht alle an einem Strang? Treibt es Sie zur Weißglut, wenn - nicht Zutreffendes bitte streichen - Vertrieb, Marketing, IT oder Controlling mal wieder nicht das tun, was im Sinne der Marke und des Unternehmens ist? Beschleicht Sie ab und zu das Gefühl, das in Ihrer Firma niemand aus seinen Fehlern lernt? Sie können beruhigt sein: Sie sind nicht allein.

In vielen deutschen Unternehmen gibt es zwar tolle Leitbilder für das gemeinsame Wirken. Doch hinter den Kulissen läuft längst nicht alles so glatt, wie es die Wertefibeln suggerieren. Zwar wird Kooperation groß geschrieben, doch viele Manager vor allem aus der mittleren Führungsebene sind skeptisch, was die Fähigkeit ihres Unternehmens betrifft, definierte Ziele auch zu erreichen, aus Fehlern zu lernen - oder offen für Neues zu sein. Erschwerend kommt hinzu, dass das Topmanagement diese Einschätzung nicht teilt. Vorstände und Geschäftsführer sehen die Lage viel rosiger als der Rest des Unternehmens.

Das ist das Ergebnis einer Studie, die der Harvard Business Manager, die Unternehmensberatung Kienbaum und Sonja Sackmann, Vorstand des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr München, gemeinsam durchgeführt haben. Ausgewertet wurden die Antworten von 166 Führungskräften aus der Geschäftsleitung, dem mittleren Management und dem Personalbereich. Die beteiligten Unternehmen spiegeln einen Querschnitt der wichtigsten deutschen Branchen wider und existieren zu einem großen Teil (64 Prozent) bereits seit mehr als 30 Jahren.

Wir wollten wissen, wie sich die jeweilige Kultur der Unternehmen aus Sicht der Befragten darstellt. Wir haben fünf Bereiche definiert, zu denen wir jeweils vier bis fünf Aussagen vorgelegt haben; die Befragten konnten auf einer fünfstufigen Skala (von "stimme voll zu" bis "stimme gar nicht zu") notieren, inwieweit sie der jeweiligen Aussage zustimmen. Die Antworten und vor allem die Auswertung, unterteilt in die Positionen Geschäftsleitung, mittleres Management und Personalbereich, zeigen, wie verantwortliche Führungskräfte die Kultur im eigenen Haus bewerten - und wie unterschiedlich diese Einschätzung je nach Hierarchieebene beziehungsweise Funktion ausfällt. Wenn nicht anders erwähnt, fassen wir in der folgenden Auswertung jeweils die Prozentsätze der höchsten Zustimmungswerte ("stimme eingeschränkt zu", "stimme voll zu") zusammen.

1. Strategisch führen

Für Unternehmen ist es nicht nur von zentraler Bedeutung, strategische, also langfristige Ziele zu definieren, sondern vor allem, dass Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Aktivitäten auch auf gemeinsame Ziele ausrichten und diese dann umsetzen. Leider klappt oft beides nicht - sei es, weil die Ziele unklar oder nicht vollständig bekannt sind oder weil eine Reihe unterschiedlicher, nicht abgestimmter Ziele verfolgt werden. Schon die Soziologen Amitai Etzioni (1959) und Charles Perrow (1961) diskutierten die Schwierigkeiten der internen Zielabstimmung zwischen Hierarchien und Berufsgruppen in komplexen Organisationen. Daher müssen Führungskräfte dem Abgleich von Zielen viel Aufmerksamkeit widmen.

Unsere Studie offenbart sehr deutlich, dass über gemeinsame Ziele zu wenig diskutiert wird - und dass es eine Umsetzungslücke gibt. Während 35 Prozent aller Befragten die Existenz langfristiger Ziele uneingeschränkt bejahten, sahen nur noch 7 Prozent diese uneingeschränkt umgesetzt. Auf die Frage, ob alle im Unternehmen an einem Strang ziehen, also ein gemeinsames Ziel verfolgen, antworteten sogar nur 6 Prozent aller befragten Manager, dass dies voll gegeben sei, 29 Prozent stimmten nur mit Einschränkungen zu - und 25 Prozent vermissten diese gemeinsame Linie.

Die negative Einschätzung teilten vor allem die Manager aus der mittleren Führungsebene und die Personalmanager. Auf Geschäftsleitungsebene sieht die Welt aber offenbar ganz anders aus. Dort glaubten 10 Prozent der Befragten, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen, 45 Prozent ließen dies mit Einschränkungen gelten. Ebenso nahmen die Vorstände und Geschäftsführer die Umsetzung von Zielen wesentlich positiver wahr als diejenigen, die näher am operativen Geschäft sind.

2. Mitarbeiter wertschätzen

Neben Zielorientierung und Umsetzungsstärke stehen als Organisationskonzepte flache Hierarchien, große Gestaltungsfreiheit und Selbstverantwortung seit einigen Jahren hoch im Kurs. Manager sollen weniger kontrollieren, mehr führen und im Gegenzug Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter aufgreifen. Die Untersuchung zeigt, dass in den Unternehmen Gestaltungsfreiheit und Kooperation im Sinne gegenseitiger Unterstützung einen recht hohen Stellenwert haben. Auch das Wissensniveau wird als ziemlich hoch eingeschätzt.

Allerdings werden die unternommenen Anstrengungen offenbar nicht gut genug gewürdigt: Auf die Frage, ob denn Mitarbeiter und Führungskräfte auch Anerkennung und Wertschätzung erfahren, antworteten die befragten Manager generell zurückhaltender - besonders jene aus dem mittle-ren Management und dem Personalbereich: So bejahten nur 7 Prozent der mittleren Manager die Frage ohne Einschränkungen und 36 Prozent mit Einschränkungen.

Die Geschäftsführer und Vorstände waren da weit optimistischer: 45 Prozent gehen mit Abstrichen davon aus, dass die Belegschaft Anerkennung erfährt, und 16 Prozent sind davon vollständig überzeugt - offenbar eine Fehleinschätzung.

3. Entwicklung fördern

In einer sich ständig ändernden Welt ist es für die Überlebensfähigkeit enorm wichtig, auf die für das Unternehmen relevanten Veränderungen zu reagieren oder sie zu antizipieren. In diesem Bereich gibt es den Studienergebnissen nach zu urteilen den größten Handlungsbedarf.

Besonders pessimistisch sehen die Befragten im mittleren Management die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. So waren nur 2 Prozent von der Veränderungsbereitschaft voll überzeugt, und 7 Prozent der mittleren Manager glaubten, im Unternehmen lerne man aus Fehlern; die Personalmanager waren hier noch skeptischer.

Etwas besser sieht es bei der Unterstützung neuer Ideen aus. 22 Prozent der Topmanager sind davon überzeugt, dass im Unternehmen neue Ideen unterstützt werden, aber nur 11 Prozent der mittleren Manager - und 8 Prozent der Personalleiter. Ähnlich sieht es beim offenen und fairen Umgang miteinander aus: 29 Prozent der Befragten Topmanager gehen uneingeschränkt von einem offenen und fairen Umgang miteinander aus - im mittleren Management sind es nur noch 7 Prozent. Die Wahrnehmungskluft zwischen Geschäftsführung und mittlerem Management wird hier besonders deutlich, wobei die Personaler eher die Einschätzung des mittleren Managements teilten.

4. Leistung zeigen

Beim Thema Leistung scheinen sich Top- und Mittelmanager dagegen recht einig zu sein. Hier gibt es relativ geringe Unterschiede. 78 Prozent der Topmanager (66 Prozent der Mittelmanager) teilten die Einschätzung, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte leistungsorientiert seien. Und auch die Personaler gaben gute Noten: 64 Prozent der befragten Personalmanager bewerteten die Belegschaft als leistungsorientiert; davon allerdings nur 16 Prozent ohne Abstriche.

Qualität ist ebenfalls für alle Befragten ein Faktor, mit dem sie sich in ihrem Unternehmen identifizierten. 74 Prozent aller Studienteilnehmer gaben an, dass bei ihnen im Unternehmen auf Qualität geachtet werde. Interessant ist, dass sich die Mitarbeiter zwar gegenseitig unterstützen, allerdings scheint diese Kooperation an Abteilungsgrenzen zu enden. Wir fragten, ob vor- und nachgelagerte Prozesse beachtet werden: 51 Prozent der Topmanager und 41 Prozent der Mittelmanager stimmten der Aussage zu. Überraschend: Die Personalmanager zeigten sich mit einer Zustimmung von nur 20 Prozent extrem skeptisch.

5. Stakeholder ernst nehmen

Ein immer wichtiger werdender Aspekt für Unternehmen ist das Zusammenspiel der Mitarbeiter und Führungskräfte mit externen Partnern. Dazu gehören nicht nur die Kunden, sondern auch Stakeholder-Gruppen wie Investoren, Lieferanten, Wettbewerber und die Gesellschaft. Hier gibt es eine interessante Veränderung gegenüber unserer ersten Unternehmenskulturstudie aus dem Jahr 2009. So bewerteten die Befragten Ende 2010 Aspekte wie den Umgang mit Kunden, der Umwelt und Gesellschaft generell als wichtiger als noch im Sommer 2009.

Auch wenn im Unternehmen nicht immer alle an gemeinsamen Zielen arbeiten, so scheint doch die Orientierung nach außen allen Führungskräften in den Unternehmen ähnlich wichtig zu sein. Ganz vorn rangiert dabei die Kundenorientierung. 52 Prozent der Topmanager sind vollständig davon überzeugt, dass ihr Unternehmen kundenorientiert handelt, und weitere 33 Prozent sehen das mit Einschränkungen so. Im mittleren Management ist diese Einschätzung im Vergleich schwächer ausgeprägt - aber immer noch relativ deutlich.

Gleiches gilt auch für andere Stakeholder-Gruppen: So wird in den meisten Unternehmen auch mit Lieferanten im Allgemeinen ein partnerschaft-liches Verhältnis gepflegt, und die Bedürfnisse der Investoren werden ebenfalls größtenteils befriedigt. Einzig die Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung könnte aus Sicht der Führungskräfte im mittleren Management noch besser sein.

Fazit

Mit Abstand die meiste Mühe verwenden die Unternehmen auf die Kunden und die Orientierung nach außen, während es bei internen Kulturaspekten wie Veränderungsbereitschaft, Lernen aus Fehlern und der Mitarbeiterführung noch größeren Handlungsbedarf gibt. Vor allem bei den Führungsthemen unterscheidet sich die Wahrnehmung der Führungskräfte der verschiedenen hierarchischen Ebenen und Funktionsbereiche deutlich.

Service

Literatur

Ed Schein: Organisationskultur. "The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide", 3. Auflage, EHP 2010.

Sonja Sackmann: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, Gabler 2004.

Jim Collins: Good to great, Harper-Business 2001.

HBM Online

Michael Leitl, Sonja Sackmann: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, in: Harvard Business Manager, Januar 2010, Seite 36, Nachdrucknummer 201001036.

Heike Bruch, Sabine Poralla: Wie Hilti über Generationen gute Führung garantiert, in: Harvard Business Manager, März 2009, Seite 88 Nachdrucknummer 200903088.

Internet

Die beiden Unternehmenskulturstudien 2009/2010 und 2011 erhalten Sie bei: simone.kohrs@kienbaum.de

Kontakt

matthias.meifert@kienbaum.de sonja.sackmann@unibw.de

Nachdruck

Nummer 201104008, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

Michael Leitl

ist Redakteur des Harvard Business Managers.

Matthias Meifert

ist Mitglied der Geschäftsleitung der Unternehmensberatung Kienbaum.

Sonja Sackmann

leitet das Institut für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen an der Universität der Bundeswehr München und forscht seit Jahren zum Thema Unternehmenskultur.

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