Zur Ausgabe
Artikel 5 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Der Rat meines Lebens Zurück ins Spiel

Welche Erlebnisse haben Topmanager geprägt? Was haben sie von Mentoren gelernt? Das beleuchten wir in unserer Serie "Der Rat meines Lebens". Diesmal erzählt William S. Thompson, Chef der US-Kapitalanlagegesellschaft Pimco, die zum Allianz-Konzern gehört, wie ihm sein Vorgesetzter trotz eines teuren Fehlers den Rücken stärkte.
Von William S. Thompson
aus Harvard Business manager 9/2008

Ich hatte 1975 gerade bei der Investmentbank Salomon Brothers angefangen, da bekam ich die Gelegenheit, einen gefährdeten Kundenetat zu retten. Ein großer institutioneller Anleger erteilte unserem Unternehmen so gut wie keine Aufträge mehr. Aber ich konnte einigen Boden gutmachen und überraschte alle, auch mich selbst. Als "der Neue" am Handelstisch wollte ich mich beweisen und den Respekt meines Chefs gewinnen. Er war Partner und leitete das Chicagoer Büro - eine inspirierende, aber auch recht eigensinnige Führungspersönlichkeit. Einer, für den seine Mitarbeiter wie verrückt arbeiteten, der sie aber auch wissen ließ, wenn sie etwas falsch machten.

Eines Tages tauchte ohne Vorwarnung ein großer Investor am Markt auf und kaufte ein riesiges Anleihenpaket aus einer Neuemission. Das Geschäft erschütterte unsere Firma. Wer auch immer den Kunden betreute, er musste mit offenen Augen geschlafen haben. Er hätte ständigen Kontakt zu ihm halten, hätte vom Handel wissen und uns alarmieren müssen. Ich erinnere mich, wie ich an diesem Morgen im Handelsraum saß: blinkende Monitore, Typen, die über Tische hinweg brüllten, wütende Anweisungen des CEOs über Lautsprecher. Alles lief durcheinander, als ob gleich das Dach einstürzen würde. Ich hatte eine Heidenangst, dass der geheimnisvolle Investor mein eigener Kunde sein könnte - und meine Vorahnung war richtig. Da stand ich nun an einem heiklen Punkt meiner Karriere, nackt und bloßgestellt. Ich fühlte mich wie ein Idiot. Es war für alle sichtbar, erniedrigend, grauenvoll.

Wie in Trance wanderte ich zum Fenster des Büros im 42. Stock und starrte hinunter. Dies ist eine Katastrophe, dachte ich, und ich hatte keine Möglichkeit, meine Glaubwürdigkeit zurückzugewinnen. Plötzlich tauchte mein Chef auf. "Warum, glauben Sie, sind die so betrübt?", fragte er. "Weil ich das Geschäft nicht bekommen habe?", antwortete ich niedergeschlagen. "Weil ich ein Verlierer bin?"

"Nein", sagte er mit Nachdruck. "Weil wir zum ersten Mal überhaupt in der Lage waren, den Deal zu verlieren. Vor einem Monat hätten wir noch nicht mal die Chance gehabt, ihn zu gewinnen. Dieses Spiel haben Sie zwar vergeigt, aber Sie haben uns überhaupt erst ins Spiel gebracht."

In der kommenden Woche glättete mein Chef die Wogen. Als ich sechs Jahre später Partner wurde, war der geheimnisvolle Investor einer unserer lukrativsten Kunden.

In der Finanzbranche dreht sich alles um Quartals-gewinne und den täglichen Aktienkurs. Deshalb war die Reaktion meines Chefs so außergewöhnlich. Aber genau das ist es, was alle großen Führungspersönlichkeiten tun müssen, um Talente zu halten und zu fördern. Wenn Topleistungsträger, besonders die jungen, plötzlich ins Abseits geraten, ist es nicht nur die Aufgabe des Chefs, ihnen ihre Fehler zu verzeihen, sondern auch, ihr Selbstbewusstsein wieder aufzubauen. Wer einen Fehler begeht und weitermacht wie zuvor, wird meiner Erfahrung nach nicht auf Dauer zu den Großen gehören. Diejenigen jedoch, die das Potenzial für Spitzenleistungen haben, leiden unter Selbstzweifeln. In einer Krise fürchten sie, das Spiel könnte schon vorbei sein, zweifeln im Nachhinein ihren Erfolg an und hören auf, jene Risiken einzugehen, die sie anfangs erfolgreich gemacht haben. Keine Führungskraft kann sich einen solchen Verlust leisten.

Wenn ich über Talente in unserer Firma nachdenke, dann geht es mir um Generationen. Meine direkten Untergebenen können aufgrund ihrer Erfahrung oft Fehler vermeiden und das Schiff wieder in ruhiges Fahrwasser bringen. Es sind die glühend ehrgeizigen Mitarbeiter eine Ebene darunter, die wir im Auge behalten müssen. Wenn sie einen Fehler machen, sage ich ihnen: "Ich will niemand anderen als Sie auf dieser Position haben." Ich ermutige die Älteren zu überlegen, wie sie mit schwachen Leistungen ihrer besten Mitarbeiter umgehen. Was Sie in solchen Situationen sagen, kann ganze Karrieren prägen. n

Aufgezeichnet von der US-Bestsellerautorin Daisy Wademan Dowling.

Zur Ausgabe
Artikel 5 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.