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Auch Serviceunternehmen produzieren Ausschuß - den abtrünnigen Kunden. Wer keine Kunden verlieren will, muß handeln. Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution

Null-Fehlerpolitik betreiben viele Hersteller. Doch Servicebetriebe begreifen erst jetzt die volle Bedeutung dieser Strategie zum Wettbewerbserfolg. Und so überschreiben sie mit der neuen Zauberformel "Kundenflucht Null" ihre intensiveren Bemühungen, alle Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, sofern die nur langfristig Gewinn versprechen. Fanden nicht beispielsweise die klugen Rechner einer Bank heraus, daß bereits ein fünfprozentiges Senken der Wandererrate bei den regionalen Niederlassungen den Gewinn um 85 Prozent erhöht? Dabei ist die Migrationsrate nicht nur Indikator der bisherigen Servicequalität, sondern auch Erfolgsmaßstab für alle Anstrengungen, noch anspruchsvollere Leistungsstandards zu etablieren. Und ob die verstanden und goutiert werden, sollten Manager gerade abtrünnige Kunden fragen. Allerdings bedarf es dazu spezieller Informationssysteme, die peinlich genau festhalten, bei welchen Gelegenheiten und aus welchen Gründen dem Unternehmen Kunden weglaufen. Am Ende braucht jedoch Zero-Migration wie jedes höchst anspruchsvolle Ziel den Rückhalt aller im Unternehmen tätigen Personen. Und dieser Rückhalt wird entscheidend gestärkt durch betriebliche Maßnahmen, die zum einen in richtiger Kundenpflege schulen und zum anderen Anreize entwickeln, sich hochmotiviert für das Ziel einzusetzen. An der Botschaft gibt es keine Zweifel: Die Zukunft wird nur Unternehmen gehören, die den Weg zur Null-Migration mit aller Konsequenz gehen.
aus Harvard Business manager 4/1991

FREDERICK F. REICHHELD ist Vice President von Bain & Company in Boston; er leitet dort eine Spezialabteilung für Kundenpflege. W. EARL SASSER lehrt als Professor an der Harvard Business School.

In der Tat greift die Qualitätsrevolution erst jetzt auf den Dienstleistungssektor über. Denn in den gerade vergangenen Jahren kamen - trotz mancher guter Vorsätze - nur wenige Serviceunternehmen und ihre Leitungen der Kernverpflichtung nach, vor allem ihre Kunden zufriedenzustellen. Aber nun beginnen sie zu verstehen, was die Spieler im Produktionsbereich schon in den 80er Jahren lernen mußten: Die Qualität der eigenen Leistungen steigt nur, wenn sie auch bewertet werden. Als die Hersteller darangingen, die Kosten und andere Auswirkungen von Schrotthalden, Nachbesserungsmaßnahmen und Maschinenstillständen aufzuschlüsseln, erkannten sie schlagartig, daß "Qualität" nicht nur eine neumodische Parole ist, sondern der meistversprechende Hebel, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. "Null-Fehlerpolitik" wurde zum leitenden Antrieb, und die Qualitätsbewegung kam voll ins Rollen. Dienstleister haben ihren speziellen "Ausschuß" es sind all die Kunden, die nicht mehr wiederkommen. Und diese "Abfallhaufen" haben ebenfalls ihren Preis. Sobald Servicebetriebe aber damit beginnen, diesen Preis zu veranschlagen, werden sie auf die Notwendigkeit aufmerksam, ihn zu reduzieren. Sie werden sich für Null-Migration ("zero defections") einsetzen - das heißt anstreben, jeden Kunden zu halten, den das Unternehmen mit Gewinn bedienen kann -, und sie werden in ihren Betrieben alle Kräfte mobilisieren, um dieses Ziel zu erreichen. Erstaunlich vielleicht, doch die Kundenabwanderung hat weitreichende Auswirkungen auf das Betriebsergebnis; sie kann die Gewinne weit mehr beeinflussen als Faktoren wie etwa Betriebsgröße, Marktanteil oder Stückkosten, Faktoren also, die normalerweise mit Wettbewerbsvorteilen assoziiert werden. Inzwischen weiß man, je länger die Beziehung zu einem Kunden anhält, desto stärker steigen die Erträge aufgrund dieser Beziehung. Damit nicht genug, in manchen Fällen können Unternehmen ihre Gewinne um nahezu 100 Prozent erhöhen, wenn sie nur fünf Prozent ihrer Kunden daran hindern abzuwandern. Indem Abwanderungsraten nicht nur ein präziser und beachtlicher Indikator für Gewinnschwankungen sind, zeigen sie auch klar an, in welche Richtung sich die Gewinne verändern. Außerdem machen sie Manager auf die spezifischen Gründe aufmerksam, die Kunden veranlassen abzuspringen. Da Unternehmen ihre Kunden nicht mit Gewalt festhalten können, läßt sich die Abwanderung nur dadurch unterbinden, daß sie die Leistung der Konkurrenz übertreffen. Durch gezielte Nachfragen bei abtrünnigen Kunden lassen sich die ausschlaggebenden Schwächen der Unternehmensleistung erkunden und direkt angehen, ehe die Gewinne dahinzuschwinden beginnen. Die Kundenverlustanalyse ist daher ein Richtfaden, der Unternehmen helfen kann, kontinuierliche Qualitätssteigerungen ins Werk zu setzen. Charles Cawley, President von MBNA America, einer US-Kreditkartengesellschaft mit Sitz in Delaware, weiß recht gut, wie die Abwanderung von Kunden die Aufmerksamkeit des Unternehmens genau auf die Dinge lenken kann, die für Kunden zählen. Aufgerüttelt von den vielen Briefen verdrossener Kunden, rief er eines morgens alle 300 Mitarbeiter von MBNA zusammen und verkündete ihnen seine feste Absicht, daß die Gesellschaft ab nun jeden einzelnen Kunden zufriedenstellen und halten werde. Das Unternehmen suchte den Kontakt mit abtrünnigen Kunden und sammelte Informationen darüber, warum sie abgesprungen waren. Die daraus gezogenen Erkenntnisse wurden genutzt, um Produkte und Abläufe entsprechend zu ändern. Das war 1982. Mit steigender Qualität sahen immer weniger Kunden sich veranlaßt zu gehen. Acht Jahre später, 1990, hatte MBNA eine der niedrigsten Migrationsraten der Branche. Etwa fünf Prozent der Kunden gehen jedes Jahr verloren - das sind durchschnittlich nur halb so viel wie bei den Mitbewerbern. Was sich wie ein geringfügiger Unterschied anhört, bedeutet tatsächlich einen enormen Gewinnzuwachs. Ohne größere Akquisitionstätigkeit stieg MBNA in der Branchenliga von Platz 38 auf Platz 4; und die Gewinne stiegen um ein 16faches.

Was es kostet,
einen Kunden zu verlieren

Wüßten Unternehmen, wieviel der Verlust eines Kunden tatsächlich kostet, könnten sie die Einsätze detailliert abschätzen, die darauf zielen, Kunden zu halten. Unglücklicherweise sind sie mit den derzeitigen Rechnungssystemen nicht in der Lage, den Wert eines Stammkunden zu veranschlagen. Die meisten Systeme konzentrieren sich auf die Kosten und Einkünfte der laufenden Periode und vernachlässigen die erwarteten Ertragsströme für die Dauer einer Kundenbeziehung. Tadellos bediente Kunden bescheren mit jedem weiteren Jahr, das sie dem Unternehmen erhalten bleiben, wachsende Gewinne. Für eine Reihe recht unterschiedlicher Branchen gilt dasselbe Verlaufsmuster: Je länger ein Unternehmen einen Kunden hält, desto mehr Geld kann es durch diesen verdienen (siehe Abbildung 1). Für eine Autowerkstätte beläuft sich der voraussichtliche Gewinn für einen Kunden im vierten Jahr auf nahezu das Dreifache dessen, was derselbe Kunde im ersten Jahr bringt. Wandern Kunden ab, nehmen sie auch dieses Gewinnpotential fort. Wie man weiß, verursacht die Akquisition eines neuen Kunden bestimmte Einmalkosten für Werbung, Verkaufsförderung und dergleichen. Zum Beispiel wenden Kreditkartengesellschaften für das Anwerben eines neuen Kunden und die Einrichtung des neuen Kontos etwa 51 Dollar auf. Aber zu dem Rentabilitätspuzzle gehören weit mehr Teile. Um beim Kreditkartengeschäft zu bleiben: Neu gewonnene Kunden nutzten ihre Karten anfangs nur zögerlich, und das bringt so nur einen Grundgewinn. Wenn diese Kunden jedoch für ein zweites Jahr bei der Stange bleiben, steigt ihre Rentabilität erheblich. Und je mehr sie mit der Karte vertraut werden und je zufriedener sie über den damit verbundenen Service sind, desto häufiger wird die Karte benutzt und desto höher steigt der Umsatz. Im zweiten und jedem darauf folgenden Jahr werden sie noch mehr Einkäufe mit der Karte tätigen und so die Gewinne steil ansteigen lassen. Auf diesen Trend stießen wir in jedem der 100 von uns untersuchten Unternehmen aus zwei Dutzend Industriezweigen. Darunter war der Fall einer Handelsgesellschaft, wo die Nettoumsätze pro Kunde kontinuierlich steigen, sogar noch im 19. Jahr der Kundenbeziehung. Mit zunehmender Kauffrequenz sinken die Betriebskosten. Zwar entsteht einiges an Kosten, um die Kreditbiographien der Kunden zu überprüfen und die Ergebnisse in die Datenbank des Unternehmens einzuspeichern; aber diese Dinge kommen nur einmal vor. Daneben kommt ein Unternehmen in die Lage, seine Kunden um so besser zu bedienen, je besser es sie kennt beziehungsweise kennenlernt. Eine kleine Finanzberatungsfirma etwa, die auf enge persönliche Kontakte zu ihren Klienten angewiesen ist, fand heraus, daß die Kosten im zweiten Jahr gegenüber dem Vorjahr um zwei Drittel sanken; nun wußten die Klienten genauer, was von der Beratung zu erwarten war, und kamen mit weniger Fragen und Problemen. Obendrein werden die Berater effizienter, weil sie mit der finanziellen Situation und den Anlagepräferenzen der Kunden nunmehr vertraut sind. Ebenso können Unternehmen mit einem seit Jahren festen Kundenstamm für ihre Produkte oder Dienstleistungen höhere Preise verlangen. Viele Menschen sind bereit, mehr zu zahlen, etwa für die Übernachtung in einem Hotel, das sie schon kennen, oder an einen Handwerker ihres Vertrauens, statt ein Risiko mit einem preisgünstigeren Mitbewerber einzugehen. Die Firma, die derart treue Gefolgsleute gefunden den hat, kann einen Zuschlag für das Vertrauen fordern, das sie sich bei der Kundschaft durch gute Leistung verdient hat. Noch ein zusätzlicher wirtschaftlicher Bonus, den Langzeitkunden gewähren, ist die kostenlose Werbung, die diese besorgen. Treue Kunden reden im Lauf der Jahre eine ganze Menge und bringen damit neue Kunden über die Türschwelle. Eines der im Eigenheimbau führenden Unternehmen in den USA stellte beispielsweise fest, daß über 60 Prozent seiner Bauaufträge aufgrund von Empfehlungen zustande kamen. Zusammengenommen erzeugen diese Kosteneinsparungen und zusätzlichen Einnahmen während der Dauer einer Kundenbeziehung einen ständig wachsenden Gewinnfluß (siehe Abbildung 2). Obwohl das relative Gewicht dieser Effekte von Branche zu Branche schwankt, zeigt das Endergebnis, daß längerfristige Kunden für steigende Gewinne sorgen. Um den realen Wert eines Kunden zu ermitteln, muß das Unternehmen diese projizierten Gewinnströme in Rechnung stellen. Wenn beispielsweise der Kreditkartenkunde nach dem ersten Jahr die Karte zurückgibt, erleidet das Unternehmen einen Verlust von 21 Dollar. Kann das Unternehmen den Kunden jedoch mehr als vier Jahre halten, so steigt sein Wert steil an - er entspricht dann dem Nettozeitwert der Gewinnströme in den ersten fünf Jahren; das sind etwa 100 Dollar. Gelingt es einem Unternehmen, seine Kundenverlustrate zu senken, dauert die durchschnittliche Kundenbeziehung länger an und nehmen die Gewinne kräftig zu. Um sich vor Augen zu führen, wie merklich die Unternehmensgewinne auf veränderte Migrationsraten reagieren, wollen wir eine solche Migrationskurve für eine Kreditkartengesellschaft aufzeichnen (siehe Abbildung 3). Sie zeigt eindeutig, wie den hat, kann einen Zuschlag für das Vertrauen fordern, das sie sich bei der Kundschaft durch gute Leistung verdient hat. Noch ein zusätzlicher wirtschaftlicher Bonus, den Langzeitkunden gewähren, ist die kostenlose Werbung, die diese besorgen. Treue Kunden reden im Lauf der Jahre eine ganze Menge und bringen damit neue Kunden über die Türschwelle. Eines der im Eigenheimbau führenden Unternehmen in den USA stellte beispielsweise fest, daß über 60 Prozent seiner Bauaufträge aufgrund von Empfehlungen zustande kamen. Zusammengenommen erzeugen diese Kosteneinsparungen und zusätzlichen Einnahmen während der Dauer einer Kundenbeziehung einen ständig wachsenden Gewinnfluß (siehe Abbildung 2). Obwohl das relative Gewicht dieser Effekte von Branche zu Branche schwankt, zeigt das Endergebnis, daß längerfristige Kunden für steigende Gewinne sorgen. Um den realen Wert eines Kunden zu ermitteln, muß das Unternehmen diese projizierten Gewinnströme in Rechnung stellen. Wenn beispielsweise der Kreditkartenkunde nach dem ersten Jahr die Karte zurückgibt, erleidet das Unternehmen einen Verlust von 21 Dollar. Kann das Unternehmen den Kunden jedoch mehr als vier Jahre halten, so steigt sein Wert steil an - er entspricht dann dem Nettozeitwert der Gewinnströme in den ersten fünf Jahren; das sind etwa 100 Dollar. Gelingt es einem Unternehmen, seine Kundenverlustrate zu senken, dauert die durchschnittliche Kundenbeziehung länger an und nehmen die Gewinne kräftig zu. Um sich vor Augen zu führen, wie merklich die Unternehmensgewinne auf veränderte Migrationsraten reagieren, wollen wir eine solche Migrationskurve für eine Kreditkartengesellschaft aufzeichnen (siehe Abbildung 3). Sie zeigt eindeutig, wie schon kleine Schwankungen der Migrationsrate beträchtliche Schwankungen bei der Gewinnentwicklung bewirken können. Zum Beispiel belegt die Kurve, daß sich die Dauer der durchschnittlichen Kundenbeziehung von fünf auf zehn Jahre verdoppelte, nachdem die Kreditkartengesellschaft ihre Migrationsrate von 20 auf 10 Prozent reduziert hatte; der Wert eines Kunden stieg auf mehr als das Zweifache - von 134 auf 300 Dollar. Sollte die Migrationsrate um weitere fünf Prozent gesenkt werden können, würde sich die Laufzeit der durchschnittlichen Kundenbeziehung erneut verdoppeln und die Gewinne würden um 75 Prozent ansteigen, von 300 auf 525 Dollar. In dieser Hinsicht steht das Kreditkartengeschäft nicht einzigartig da. Obwohl Lage und Form der Migrationskurve von Branche zu Branche variieren, so gilt doch allgemein, daß die Gewinne generell steigen, wenn die Migrationsrate sinkt. Eine nur fünfprozentige Verringerung der Kundenmigration brachte einer Regionalbank mit einer Reihe von Niederlassungen eine 85prozentige Gewinnzunahme; bei einer Versicherungsagentur waren es 50 Prozent und bei einer Autokundendienstkette etwa 30 Prozent (siehe Abbildung 4). MBNA America stellte fest, daß der durchschnittliche Kundenwert um über 125 Dollar steigt, sofern die Abwanderungsraten um fünf Prozent gedrückt werden können.

Für die Manager ist es in mehrfacher Hinsicht nützlich, wenn sie die betriebswirtschaftlichen Folgen der Kundenbewegungen begreifen lernen. Einmal zeigt sich hier, daß eine stetige Verbesserung der Servicequalität nicht bloß kostet, sondern auch eine Investition in den Kunden darstellt, die weit höheren Gewinn abwirft als die Marge bei einem einmaligen Verkaufsabschluß. Mit gutem Recht können Manager daher Investitionen in die Qualität des Service Vorrang geben vor Dingen wie Kostensenkung, obgleich sich hier Vorgaben greifbarer formulieren lassen. Mit der Erkenntnis, daß zwischen Kundenabwanderungen und Gewinnen ein enger Zusammenhang besteht, kann auch erklärt werden, weshalb einige Unternehmen mit relativ hohen Stückkosten dennoch ansehnliche Gewinne einfahren. Wer sich auf einen festen Kundenstamm verlassen kann, wird Konkurrenten beim Gewinn oft übertreffen, selbst wenn die über niedrigere Stückkosten und hohen Marktanteil verfügen, doch unter großer Kundenfluktuation zu leiden haben. Im Kreditkartengeschäft zum Beispiel entspricht eine zehnprozentige Minderung der Stückkosten finanziell einer zweiprozentigen Verringerung der Migrationsrate. Strategien, die Kundenverluste möglichst niedrig zu halten, können daher wirkungsvoller sein als Strategien zur Kostensenkung.

Außerdem bietet das Wissen um den Zusammenhang von Abwanderung und Gewinn einen Wegweiser zu lukrativem Wachstum. Durchaus üblich verlieren Unternehmen pro Jahr 15 bis 20 Prozent ihrer Kunden. Das Wachstum eines durchschnittlichen Unternehmens läßt sich leicht verdoppeln, indem diese Prozentrate halbiert wird. Unternehmen mit einem hohen Anteil an Stammkunden, die durch Übernahmen wachsen wollen, können eine deutliche Wertschöpfung verbuchen, wenn sie Konkurrenten mit einer hohen Kundenfluktuation erwerben und anschließend die Abwanderungsraten verringern.

Strategien gegen Kundenverluste

Obwohl wahrscheinlich kein Dienstleister die Abwanderung von Kunden verhindern kann - und das auch nicht bedingungslos anstreben sollte -, die Rate der abtrünnig Werdenden sollte er schon zu verringern suchen. Aber um eine Null-Migration auch nur anzupeilen, bedarf es eines wohlkoordinierten Vorgehens. Das Unternehmen sollte sich darauf einstellen, auf untreue Kunden zu hören, und die dabei gewonnenen Informationen analysieren und entsprechende Konsequenzen ziehen.

Den Ausgang im Auge behalten

Auf Null-Migration hinarbeiten erfordert Verfahren, um jene Kunden ermitteln zu können, die ihre Beziehung zum Unternehmen beendet haben - oder die kurz davor sind, das zu tun. Während die Erfassung dieser Art von Kundendaten höchstwahrscheinlich nicht ohne moderne Informationstechnik möglich ist, sind größere Ausgaben für neue Systeme nicht nötig. Weit entscheidender ist die Frage, ob überhaupt regelmäßig Kundeninformationen gesammelt werden. Manche Unternehmen tun das bereits. Kreditkartengesellschaften, Zeitschriftenverlage, Direktvermarkter, Lebensversicherungen, Telephongesellschaften und Banken speichern beispielsweise Daten in großem Umfang, ein selbstverständlicher Teil ihres Geschäfts. Und so verfügen sie über Namen und Adressen, Aufzeichnungen zur Geschichte der Kundenbeziehung und über die Telephonnummern all ihrer Kunden. Für diese Branchen ist es relativ einfach, abtrünnige Kunden auszumachen. Es ist bloß eine Frage der Datenorganisation. Manchmal bedarf es einigen Zutuns, um "Abwanderung" festzustellen. Beim Schienenverkehr zum Beispiel gibt es nur wenige Kunden, die auf dieses Serviceangebot endgültig verzichten. Ein Kunde jedoch, der 80 Prozent seines Transportaufkommens auf die Straße verlagert, sollte nicht mehr als "treu" eingestuft werden. Gefunden werden muß das Kundenverhalten, das sowohl für die Ertragslage des Unternehmens als auch für die Stärke der Kundenbindung einen Maßstab abgibt. In einigen Branchen fällt es nicht leicht, abtrünnige Kunden zu identifizieren, selbst wenn diese klar definiert sind, denn Kunden erscheinen den Geschäftsleitungen hier tendenziell namens- und gesichtslos. Manche Branchen - wie der Einzelhandel etwa - müssen sich neue Wege ausdenken, um ihre Kunden "kennenzulernen". Nehmen wir nur den Fall Staples, einen in Boston ansässigen Discounter für Bürobedarfsartikel. Dort hat man seit Geschäftseröffnung eine überaus erfolgreiche Methode entwickelt, Daten zu erfassen, die normalerweise an der Kasse oder beim Verkäufer verlorengehen. Jedem Kunden, der die Kassenzone passiert, wird eine Mitgliedskarte angeboten, die ihrem Inhaber diverse Sonderangebote und Spezialrabatte bietet. Verlangt wird lediglich, daß der Kunde einen Antrag ausfüllt, in dem nach Namen, beruflicher Position und Adresse gefragt wird. Jeder weitere Einkauf wird mittels der Kundennummer der Karte verbucht. Auf diese Weise kann Staples detaillierte Informationen zu jedem Kunden speichern - über Kaufgewohnheiten, Kauffrequenz, durchschnittliche Ausgabenhöhe und erworbene Artikel. Selbst Restaurants können Daten sammeln. Ein Fischrestaurant in Maryland beispielsweise ist dazu übergegangen, die Angaben aus dem Reservierungsbuch in den PC einzugeben. Auf diese Weise können die Manager verfolgen, wie häufig bestimmte Kunden wiederkehren, und sie können Kontakt zu jenen aufnehmen, deren Interesse an einem neuerlichen Besuch zu erlöschen scheint.

Was abtrünnige Kunden berichten

Ein Grund dafür, abgesprungene Kunden wieder aufzuspüren, ist sicher der, sie zurückzugewinnen. MBNA America hat ein "Greiftruppe" gebildet, die flüchtige Kunden wiederauffinden soll; zu dieser Gruppe gehören einige der besten Telephonverkäufer des Unternehmens. Sobald Kunden ihre Kreditkarten zurückgeben, versuchen diese Mitarbeiter sie davon zu überzeugen, es doch zu lassen. Etwa in der Hälfte ihrer Fälle haben sie damit auch Erfolg. Ein weitaus wichtigeres Motiv, untreue Kunden aufzufinden, ist das Feedback, das von ihnen gewonnen werden kann. Scheidende Kunden können Ansichten über das Unternehmen vermitteln, die den Insidern nicht möglich sind. Und eben das, was den einen Kunden dazu veranlaßte, dem Unternehmen den Rücken zu kehren, kann einen anderen dazu bringen, dasselbe zu tun. Der Gedanke herrscht also vor, Abwanderungen als Frühwarnsignal zu nutzen, indem man rechtzeitig erfährt, aus welchen Gründen Kunden dem Unternehmen untreu werden - Schritte, das Geschäft zu verbessern, kommen dann nicht für alle zu spät.

Anders als bei den Ergebnissen herkömmlicher Marktanalysen ist das Feedback von abtrünnigen Kunden tendenziell konkret und spezifisch. Hier geht es nicht darum, Faktoren wie Kaufeinstellung oder Zufriedenheit zu bewerten, Dinge also, die austauschbar und subjektiv sind. Und es werden auch keine hypothetischen Fragen aufgeworfen, die die Befragten womöglich wenig interessieren. Die Migrationsanalyse stellt kundenspezifische Fragen, die sich auf die Gründe beziehen, warum der Kunde untreu wurde. Im Regelfall sind Kunden durchaus in der Lage, ihre Beweggründe zu nennen und mit einigem gezielten Nachbohren läßt sich meist sogar zur Wurzel des ganzen vorstoßen. Diese Angaben sind in mehrfacher Hinsicht nützlich, wie das Beispiel von Staples zeigt. Die Firma wacht ständig über die Kundenströme und merkt daher sofort, wenn Kunden nicht mehr erscheinen oder bestimmte Produkte nicht mehr kaufen; sie ruft sie dann an, um nach den Gründen zu forschen. Liegt es vielleicht daran, daß Mitbewerber Staples bei bestimmten Produkten preislich unterbieten? Eine Abteilung für Konkurrenzüberwachung wird Hinweise dieser Art dann weiterverfolgen, und gegebenenfalls geht dann auch Staples mit den Preisen für diese Produkte herunter. Derartige Informationen sind also sehr wertvoll, denn nicht wettbewerbsfähige Produkte lassen sich so herausfiltern und das Unternehmen kann davor bewahrt werden, viel Geld für großangelegte Werbeoffensiven auszugeben, bei denen alles jedermann angeboten wird. Staples' Telephonverkäufer wiederum versuchen dahinterzukommen, welche Artikel ihre Kunden wünschen und welche nicht und warum. Man nutzt diese Informationen, um das Sortiment anzupassen und die Kataloge und Gutscheine präziser zu adressieren. Statt Coupons beispielsweise Zeitschriften beizulegen, könnten sie auch den Katalogen beigeheftet werden, die an bestimmte Kunden oder Branchen gehen, die zuvor schon darauf reagiert haben. Die Analyse der Kundenabwanderung kann Unternehmen außerdem bei der Entscheidung helfen, welche Investitionen in Servicequalität sich auszahlen werden. Sollte man das Geld eher in computergestützte Registrierkassen oder in eine neue Telephonanlage stecken? Was würde den Kunden mehr gefallen? Eine Bank investierte große Summen, um die Zuverlässigkeit der monatlichen Kontoauszüge zu erhöhen - später jedoch, als sie begann, ihre abtrünnigen Kunden unter die Lupe zu nehmen, stieß sie darauf, daß nur weniger als ein Prozent wegen ungenauer Auszüge abgesprungen war. Ein Unternehmen, das Kunden wegen langer Warteschlangen verliert, kann abschätzen, mit welchem Prozentsatz die Verlustrate sinken würde, wenn es neue Kassen gäbe; mittels seiner Migrationskurve kann das Unternehmen sogar den Geldwert einer geringeren Abwanderungsrate berechnen. Und am Ende können anhand der üblichen Investitionsrechnung die Kosten der Neuanschaffung mit den finanziellen Vorteilen (infolge des Erhalts von Kunden) verglichen werden. Einen hohen Servicestandard anzustreben bedeutet nicht, alle Kunden mit allen Mitteln halten zu sollen. Da gibt es auch Kunden, die das Unternehmen ruhig ziehen lassen kann, zumal solche, die längerfristig keine Gewinne versprechen. Als zum Beispiel eine Krankenversicherung erkannte, daß bestimmte Firmen nur aufgrund der Prämienhöhe Policen erwarben und jedes Jahr ihren Versicherer wechselten, entschied sie, daß es reine Zeit- und Kostenverschwendung sei, diesen Kunden nachzulaufen. Sie wies ihre Agenten an, keine Policen mehr für Firmen auszustellen, die ihre Versicherung in den fünf vorausgegangenen Jahren öfters als zweimal gewechselt hatten. Umgekehrt kann ein Großteil der Informationen, die mit abtrünnigen Kunden ermittelt werden, gemeinsame Eigenheiten bei jenen Kunden aufdecken, die langfristig treu bleiben. Das Unternehmen kann die Migrationsraten dann dafür verwenden, die Charakteristika des Marktes, den es erobern will, abzuklären und seine Werbe- und Verkaufsförderungsmaßnahmen zielgenauer zu steuern.

Die Kultur der Zero-Migration

Viele Unternehmenschefs hat schon frustriert, daß es ihnen nicht gelingen wollte, ihrem öffentlich proklamierten Engagement für Servicequahtät auch durch Taten gerecht zu werden. Da Migration aber meßbar ist, ist sie auch steuerbar. Manager können erreichbare Ziele setzen und die Fortschritte dahin überwachen. Wie jeder wichtige Wandel benötigt der Vorsatz, die Migration auf Null zu drücken, Unterstützer auf allen Ebenen der Organisation. Das Management muß diesen Rückhalt durch gezieltes Training der Mitarbeiter entwickeln und Kundenverluste als einen vorrangigen Maßstab bei der Leistungsbewertung gebrauchen. Jeder Mitarbeiter muß begreifen, daß Zero-Migration gewollt ist. Die Autowerkstättenkette Mastercare, ein Tochterunternehmen von Bridgestone/Firestone, unterstreicht die Bedeutung der Kundenbindung unmißverständlich in ihrem Firmenslogan. Da heißt es etwa, Ziel des Unternehmens sei es, "dem Publikum, das unsere Dienste in Anspruch nimmt, eine so überragende Serviceerfahrung zu bieten, daß es gern wiederkommt und seine Erfahrung anderen weitererzählt". MBNA America verschickt seine Gehaltsabrechnungen an die Mitarbeiter in Umschlägen mit dem Aufdruck: "An Sie überreicht von den Kunden". Die Firma hat außerdem einen Kundenanwalt, der zu allen entscheidenden Sitzungen hinzugezogen wird, um zu gewährleisten, daß auch die Interessen der Kunden berücksichtigt werden. Es ist wichtig, allen Mitarbeitern den hohen Wert eines langjährigen Kunden verständlich zu machen. Phil Bressler, Miteigentümer von fünf Domino's Pizza-Filialen in Montgomery County, Maryland, hat ausgerechnet, daß ein Stammkunde während der Laufzeit eines Zehn-Jahres-Franchise-Vertrags einen Wert von über 5000 Dollar repräsentiert. Bressler sorgte dafür, daß jeder Mitarbeiter, ob er nun Bestellungen annimmt oder ausliefert oder die Filiale leitet, diese Zahl kannte; nach seiner Überzeugung machte er allen mit der Nennung dieser konkreten Summe für den Wert eines Kunden weit größeren Eindruck als mit den bloßen Hinweisen, daß Kunden doch wertvoll sind. "Das ist viel mehr, als sie annehmen, so daß es sie wirklich umhaut." Mastercare hat seine Mitarbeiterschulung umgestellt, um die Bedeutung der Kundenbindung stärker zu betonen. Viele Kunden, die wegblieben, erzählten zum Beispiel, daß es ihnen nicht gefallen habe, zu Reparaturen gedrängt zu werden, die sie noch nicht vorgehabt hätten. Den Leitern der Mastercare-Niederlassungen wird inzwischen eingebleut, daß es ihnen in erster Linie darum gehen müsse, die Probleme der Kunden festzustellen und zu lösen, statt auf höhere Umsätze zu drängen. Auf Videos und in Rollenspielen werden diese gegensätzlichen Begriffe von gutem Service veranschaulicht. Die Botschaft von Mastercare an seine Mitarbeiter enthält auch das offene Eingeständnis, daß frühere, gutgemeinte Anreize ungewollt dazu geführt hätten, daß die Mitarbeiter ihre Aufgaben falsch sahen und daß sie daher nun gebeten werden, ihr Verhalten zu ändern. Darüber hinaus verstärkt das Unternehmen so seine Glaubwürdigkeit bei den eigenen Mitarbeitern, indem es seine strategischen Ziele und Pläne zur Kundenpflege offen darlegt. Auf zwei Testmärkten, wo die neue Vorgehensweise praktiziert wurde, zeigten sich gute Ergebnisse. Die Mitarbeiter agierten sehr einsatzfreudig und die Zahl der Kunden, die klar erklärten, wiederkommen zu wollen, stieg um mehr als 25 Prozent. Sogar die Geschäftsleitung von MBNA America lernt von abtrünnigen Kunden. Jeder Topmanager verbringt monatlich vier Stunden in einem speziellen "Zuhörraum", wo er die routinemäßigen Servicetelephonate mitverfolgen kann wie auch die Anrufe der Kunden, die ihre Kreditkarte zurückgeben wollen. Die Schulung sollte den Beschäftigten neben einem Gefühl dafür, wie dringlich Kundenpflege ist, auch Einzelheiten der Migrationsanalyse vermitteln: wie Informationen gesammelt werden, an wen sie weitergehen und welche Maßnahmen getroffen werden können. In den regionalen Zweigstellen einer Bank werden dem Gebietsleiter und den Filialleitern monatlich die Kundenstammdaten zur Unterrichtung zugesandt. Die Gebietsleiter können so feststellen, welche Filialen ihre Servicequalität am stärksten steigern müssen, und dazu das Nötige veranlassen. Mitarbeiter werden stärker motiviert, wenn Anreize eng mit der Kundenmigration gekoppelt sind. MBNA beispielsweise hat für jede Abteilung ein oder zwei Faktoren bestimmt, die am maßgeblichsten dazu beitragen, Kunden zu binden. Täglich wird jede Abteilung daraufhin bewertet, wie nahe sie an ihre Leistungsvorgaben herangekommen ist. Jeden Morgen werden die Ergebnisse des Vortags an verschiedenen Stellen im Gebäude ausgehängt. An jedem Tag, an dem das Unternehmen 95 Prozent dieser Leistungsziele erreicht, zahlt MBNA einen bestimmten Betrag in einen Prämienfond ein. Die Manager greifen in diesen Fond, wenn die Jahresprämien auszuzahlen sind, die bis zu 20 Prozent des Gehalts der einzelnen ausmachen können. Daneben besucht der President solche Abteilungen, die ihre Ziele verfehlen, um zu sehen, woran es denn hapert. Auch die Great-West Life Insurance Company in Englewood, Colorado, verfügt über ein System effizienter Anreize. So zahlt sie Maklern einen 50-Prozent-Bonus, wenn sie beim Verkauf von Betriebskrankenversicherungen ein Stammkundenziel erreichen. Diese Regelung spornt die Makler an, sich um solche Kunden zu bemühen, die dem Versicherer langfristig die Treue halten. Arbeitet jeder im Unternehmen Beschäftigte dafür, Kunden zu binden, und basieren die Vergütungen darauf, so schafft das ein gutes Betriebsklima. Mitarbeiter, die gehalten werden, die Probleme der Kunden zu lösen und die Ursachen von Beschwerden abzustellen, werden "freundlich" sein dürfen und die Kunden im Gegenzug besser behandeln. Allgemein herrscht eine angenehmere Stimmung im Betrieb, und die Menschen verspüren mehr Freude an ihrer Arbeit. Nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter werden ihrem Unternehmen treu bleiben wollen. MBNA kann sich vor Bewerbern auf freie Stellen kaum retten, während ein nur ein paar Meilen entfernter Konkurrent mit einigen Abteilungen fortziehen muß, weil sich am derzeitigen Standort einfach nicht genug Mitarbeiter auftreiben lassen. Der Erfolg von MBNA zeigt, daß es möglich ist, sowohl die Servicequalität als auch den Gewinn in relativ kurzer Zeit maßgeblich zu steigern. Aber er zeigt auch, daß es einiger Anstrengungen bedarf, wenn der Akzent auf den Erhalt von Kunden statt auf die Rekrutierung möglichst vieler Kunden gesetzt wird. Ein Unternehmen kann nur dann seine Leistung und seine Gewinne mit Hilfe zurückgedämmter Migrationsraten anheben, wenn dieser Vorsatz die ganze Unternehmenspolitik prägt und alle organisatorischen Ebenen das Konzept der Zero-Migration begreifen und entsprechend handeln. Zu versuchen, sich die rentabelsten Kunden zu erhalten, ist selbstverständlich, eine Abwanderung von Null anzusteuern revolutionär. Dieses Ziel erfordert: * eine sorgfältige Definition dessen, was Abwanderung heißt; * Informationssyteme, die Ergebnisse über eine längere Zeitspanne mit denen der Mitbewerber zu vergleichen erlauben; * ein klares Verständnis der Mikroökonomik der Abwanderung. Letztlich sollten Kundenverluste für das Topmanagement ein Schlüsselmaßstab sein, wenn es gilt, die Leistung zu bewerten, ein maßgeblicher Baustein des Anreizsystems sowieso. Die Manager sollten die Migrationsquote ihres Unternehmens gut kennen, wissen, was passiert, wenn die Quote steigt oder fällt, und begreifen, weshalb Kunden abwandern. Sie sollten die Mitarbeiter dazu ermutigen, sich für eine Null-Migrationsrate einzusetzen, indem sie Anreize, Planungs- und Budgetmaßnahmen mit den Migrationszielen koppeln. Von größter Bedeutung ist es jedoch, daß die Manager das Eindämmen der Abwanderung als Motor nutzen, die Qualität und den Wert des Kundendienstes kontinuierlich zu steigern. So wie die Qualitätsrevolution m der Fertigung große Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hatte, so wird die Qualitätsrevolution bei den Dienstleistern für neue Gruppen von Gewinnern und Verlierern sorgen. Zu den Gewinnern aber werden gewiß die zählen, die auf dem Weg zur Zero-Migration führend werden. Copyright: © 1991 by thc President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/Oktober 1990, unter dem Titel "Zero Defections: Quality Comes to Service"; Übersetzung: Henriette Holtz.

Frederick F. Reichheld
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