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Um berufsbedingte Versagensängste auszuschalten, verwenden Führungskräfte ihre Zeit oft unproduktiv Zeitvergeudung vermeiden

Die Medien berichteten in letzter Zeit häufig darüber, daß die Produktivität der Arbeiter in den Vereinigten Staaten steigen müsse, um Japan und Westdeutschland gegenüber konkurrenzfähig zu bleiben. Die Produktivität von Managern dagegen wird selten diskutiert, obwohl das Problem der Zeitvergeudung durch Manager schon sehr früh erkannt worden ist - lange bevor Begriffe wie etwa "Qualitätszirkel" überhaupt bekannt wurden. Dieses Problem sei immer noch ungelöst, meinen die Autoren dieses Beitrages, weil die Aufmerksamkeit vor allem auf die Behandlung von Symptomen - lange Besprechungen, unnötige Telephonate, Aufgaben, die an Untergebene oder Sekretärinnen übertragen werden könnten - gerichtet sei. Die wirkliche Krankheit aber verbirgt sich unter dieser Oberfläche: Die Angst des Managers, wenn er neuen, ungewohnten Aktivitäten konfrontiert wird. Die Autoren haben drei Anforderungen an Führungskräfte - Organisation der täglichen Aktivitäten, Leistungssteigerung unter Druck und das ständige Bemühen, die Produktivität der Untergebenen zu erhöhen - identifiziert, die so viel Angst verursachen, daß immer mehr Manager Zuflucht in Routinearbeiten suchen, die sie genau einschätzen können.
aus Harvard Business manager 1/1983

RONALD N. ASHKENAS ist Senior-Teilhaber von Robert H. Schaffer & Associates in Stamford, Connecticut; er arbeitet auf dem Sektor Produktivitätsund Leistungssteigerung. ROBERT H. SCHAFFER, Gründer von Schaffer & Associates, ist durch seine Arbeiten auf dem Gebiet "Effizienz von Managern und Arbeitern" bekannt geworden.

Sie erhalten einen Anruf des Geschäftsführers. Er fragt, ob Sie an einer Sonderaufgabe interessiert seien, für die Sie eine einzialifikation hätten. Bei dieser Sonderaufgabe würden Sie ihm direkt berichten und an wichtigen strategischen Entscheidungen des Unternehmens teilhaben. Der Job würde auch interessante Reisen mit sich bringen. Die Aufgabe würde es Ihnen erlauben, einen wertvollen Beitrag für das Unternehmen zu leisten, und Ihnen gleichzeitig größere Entwicklungsmöglichkeiten verschaffen. Das Angebot habe nur einen Haken: Da diese Aufgabe ungefähr einen Tag in der Woche beanspruchen würde, müßten Sie Ihren derzeitigen Job während der verbleibenden vier Tagen erledigen. Würden Sie die Aufgabe übernehmen? In den letzten Jahren haben wir diese hypothetische Frage Hunderten von Managern gestellt, von denen die meisten glaubten, daß ihnen bereits jetzt Zeit fehle, ihre Arbeit sorgfältig zu erledigen. Dennoch hätten 99 Prozent von ihnen die Sonderaufgabe angenommen. Dadurch geben sie aber in Wirklichkeit zu, daß sie bei ausreichender Motivation zehn Stunden in der Woche auf die neuen Aktivitäten verwenden könnten - ohne negative Auswirkungen auf ihr Tagesgeschäft. Wenn die meisten Menschen die Leistung in ihren gegenwärtigen Jobs steigern könnten, warum gehen sie dann nicht einen Schritt weiter und halten sich einen Tag in der Woche für drängende Angelegenheiten frei? Wenn die von uns beobachteten Manager typisch sind, dann liegt es daran, daß viele von ihnen nicht unter Kontrolle haben, wie sie ihre Zeit tatsächlich nutzen. Selbst wenn sie wissen, daß sie ihre Zeit anders nutzen und für vorrangige Probleme verwenden sollten, scheinen sie geradezu unter dem Zwang zu stehen, sich mit weniger wichtigen Angelegenheiten zu beschäftigen. Daher können viele Führungskräfte - obwohl sie rational erkannt haben mögen, daß sie ihre Zeit nicht so gut nutzen, wie sie könnten - nichts daran ändern. Warum? Unsere Untersuchungen zeigen, daß Manager viel Zeit mit unproduktiven Aktivitäten verbringen, daß sie Zeit vergeuden, um jobbezogene Ängste zu vermeiden oder ihnen zu entfliehen. Der Job jedes Managers hat Aspekte, die Ängste auslösen, das heißt ein psychologisches Unbehagen, das so überwältigend ist, daß der Manager ein gewisses Maß an Entlastung braucht. Die wirkungsvollste Reaktion eines Managers auf diese Ängste ist, deren Ursachen direkt in Angriff zu nehmen. Wenn er sich zum Beispiel wegen einer bevorstehenden Konferenz unsicher fühlt, könnte er sich zusätzliche Informationen über die Tagesordnung verschaffen oder einzelne Punkte bereits im voraus mit wichtigen Teilnehmern abklären. Fast alle Führungskräfte entfliehen der durch den Job verursachten Versagensangst durch eine Anzahl unproduktiver, oft auch unbewußter, psychologischer Mechanismen - wie Rationalisierung, Abwälzen von Schuld, Verweigerung und so fort. Einen der am meisten verbreiteten und kostspieligsten Fluchtmechanismen haben wir als "Geschäftigkeit" bezeichnet: die Flucht in zeitraubende Aktivitäten, die der Manager als weniger unangenehm empfindet (wenn sie auch sehr viel weniger produktiv sind) als die besonderen Anforderungen seines Jobs. Im folgenden werden wir die Charakteristika der Managertätigkeit, die am häufigsten Ursache dieser Ängste sind, untersuchen und ihre Effekte beschreiben. Danach werden wir Möglichkeiten vorstellen, wie Führungskräfte die zeitvergeudenden Gewohnheiten identifizieren und sie ändern können.

Quellen der Angst

Durch die Beobachtung von Managern in nahezu allen Branchen der Industrie haben wir drei Berufsanforderungen identifiziert, die auf fast allen Führungsebenen vorkommen, Angst hervorrufen und damit die am weitesten verbreiteten Ursachen von Geschäftigkeit sind: 1. Managen und modifizieren der täglichen Arbeitsmuster und -routinen. 2. Reaktionen auf hohen Druck von oben, die Leistung zu steigern. 3. Forderung nach besseren Resultaten der Untergebenen.

Planen und Organisieren der täglichen Aktivitäten

Die meisten Managertätigkeiten sind eine Mischung aus vertrauter Routine und neuen Aktivitäten. Im allgemeinen empfinden Menschen mehr Angst, wenn sie neue Aktivitäten beginnen, als wenn sie sich für die Teile ihres Jobs engagieren, die sie schon einmal gemeistert haben. Wir können Greshams Gesetz 1) auf das Zeitmanagement anwenden, um zu beschreiben, wie Manager ihre Aktivitäten aufteilen: Unter der Voraussetzung, daß alle anderen Bedingungen gleich bleiben, wird der Wunsch, Angst zu vermeiden, eine Führungskraft veranlassen, lieber gewohnte Muster zu wiederholen und neuen Aktivitäten auszuweichen. Weil die Auswirkungen dieser Gesetzmäßigkeit inzwischen seit vielen Jahren in den Unternehmen tief verwurzelt sind, ist es für Manager schwieriger als für Außenstehende, diese Mechanismen der Angstvermeidung zu erkennen. Dazu einige wahrscheinlich sehr vertraute Beispiele: * Ein Abteilungsleiter liest und bearbeitet die gesamte Eingangspost selbst, kommt aber nicht dazu, den Bericht über die strategischen Richtlinien der Abteilung zu schreiben. * Ein Produktionsmanager verbringt den halben Tag damit, kleinere Störungen in seinem Betrieb zu bekämpfen, findet aber keine Zeit, umfassende Produktionspläne und Ablaufsysteme für seine Division zu entwerfen. * Der für die Qualitätskontrolle zuständige Direktor quält sich mühsam durch die detaillierten Resultate jeder einzelnen Kontrolle, findet aber nicht die Zeit, die dringend benötigten Projekte zur Qualitätsverbesserung zu organisieren. Nach einer neueren Untersuchung mit einem Sample von über 1300 Managern sind solche Prioritätssetzungen üblich. Die Untersuchung ergab, daß ungeachtet der langen Bürostunden der meisten Führungskräfte "nur 47 Prozent ihrer Arbeitszeit von echten Managementaktivitäten beansprucht wird," Die meiste verbleibende Zeit füllen sie mit solchen Arbeiten, die von den Verfassern der Studie als "managementwidrig" bezeichnet werden. Weil viele Manager sich auf dieses Weise durch die Reihen der "Macher" hochgearbeitet haben, dürfte ihre Beschäftigung mit Nicht-Managementaufgaben ein systematischer Rückzug auf vertrautere und weniger bedrohliche Aktivitäten sein. Der Abschluß dieser Aktivitäten wird zum Maßstab des täglichen Erfolgs, während schwierigere und herausfordernde Arbeiten verdrängt und nicht bewältigt werden.

Der Zwang zur Leistungssteigerung

Ein anderes alltägliches Moment, Angst zu erzeugen, ist die Forderung, bessere Resultate ohne zusätzliche Mittel zu erzielen. Wenn sie Befehlen wie "Reduzieren Sie den Bestand!", "Steigern Sie den Gewinn!", "Senken Sie die Kosten!", "Verbessern Sie die Arbeitsbeziehungen!", "Beschleunigen Sie die Produktion!" oder "Erhöhen Sie die Qualität!" konfrontiert werden, sind viele Manager unsicher, was sie tun sollen. Tatsächlich sind die meisten überzeugt, daß sie alles in ihren Möglichkeiten Stehende bereits getan haben und daß weitere Verbesserungen mehr (oder bessere) Leute, ein größeres Budget, neue Anlagen oder größere Unterstützung durch andere Abteilungen erfordern. Dementsprechend neigen viele Führungskräfte dazu, Programme ohne eine klare Strategie zu initiieren, wenn bessere Resultate ohne zusätzliche Mittel von ihnen gefordert werden: * Unter dem Druck des Stammhauses, die Bestände zu reduzieren, hatten Manager einer hochtechnisierten Fabrik ihren Planungsstab damit beauftragt, einen Entwurf für ein neues System der Bestandskontrolle zu erarbeiten. Monate später fanden sie heraus, daß das neue System trotz des überzeugenden Entwurfs keine Auswirkungen auf das Bestandsniveau hatte (tatsächlich war es sogar höher). * Ein großes Industrieunternehmen wuchs nur langsam, gleichzeitig sanken die Gewinne. Um eine Wende herbeizuführen, setzte das Topmanagement eine große Reorganisation in Gang, die zwei Jahre lang ungeheure Energien beanspruchte. Nach Ablauf der zwei Jahre war die Organisation wieder am Ausgangspunkt angelangt, und die Ergebnisse blieben unterm Strich im wesentlichen unverändert.

Forderungen an Untergebene

Der dritte druckerzeugende Aspekt, der zu Geschäftigkeit führt, ist die Notwendigkeit, sich mit Untergebenen über Leistungssteigerungen zu verständigen. Zum Beispiel erlauben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern allzuoft, Probleme nach oben zu delegieren. Wenn sich diese delegierten Probleme beim Vorgesetzten häufen, wird er zunehmend geschäftig. Unsere Beobachtung ist, daß dieses Phänomen meist dann auftritt, wenn Manager versuchen, Untergebene dazu zu bringen, bessere Resultate oder neudefinierte Ziele zu erreichen. Viele Manager fürchten, daß Untergebene die geforderten Resultate diskutieren, gegen sie heimlichen Widerstand leisten oder gar kündigen. Um eine unangenehme Situation zu vermeiden, weist der Manager die Arbeit deshalb unbewußt so zu, daß er den Untergebenen ein Entkommen ermöglicht: "Dies ist eine wichtige Arbeit; ich möchte, daß Sie sich ihrer so schnell wie möglich annehmen." Nach einigen Wochen, wenn der Untergebene "bisher noch keine Zeit" hatte, die Arbeit zu tun, wird der Manager wahrscheinlich selbst die Arbeit erledigen oder seinem Vorgesetzten erklären, warum sie noch nicht abgeschlossen werden konnte. Ähnlich verhalten sich Führungskräfte in Fällen, in denen der Untergebene sich zwar bemüht, die ihm übertragene Arbeit zu tun, der Manager aber an dessen Fähigkeiten zweifelt. Der Leitende bleibt dann voll und ganz mit der Lösung des eigentlich delegierten Problems befaßt und das Ergebnis ist, daß zwei Leute die Arbeit eines einzelnen tun. Bei solchen Ängsten - die aus einer wirklichen oder eingebildeten Schwierigkeit erwachsen, Forderungen zu stellen - überrascht es nicht, daß viele Manager es vermeiden, ihren Untergebenen gegenüber exakte, spezifische und harte Leistungserwartungen auszudrücken. Es ist auch verständlich, daß sie Signale an ihre Untergebenen aussenden, eine gute Entschuldigung sei fast genauso akzeptabel wie das Erreichen des Ziels. Aber durch die vorhandenen Erwartungen, durch zuviel Nachgiebigkeit oder fehlende Nachfragen, wegen des Nichtvorhandenseins eines Zeitplans oder weil sie keine wirklich selbständigen Leistungen erwarten, geraten Manager in Zeitschwierigkeiten. Sie schaffen für ihre Untergebenen Wege, Probleme an den Chef zurückzugeben und sie dort zu belassen.

Der Teufelskreis der Geschäftigkeit

Jede einzelne der beschriebenen Jobanforderungen ist, allein oder in Kombination mit anderen, Ursache für eine beträchtliche Unruhe und Versagensangst vieler Manager. Um diese Angst zu minimieren, flüchten sich Führungskräfte oft in zeitvergeudende Aktivitäten wie die, die wir vorgestellt haben. Sobald Manager unproduktiver Arbeit nachgehen, vernachlässigen sie aber ihre prinzipiellen Ziele und Zwecke. Die vertane Zeit schafft schließlich noch mehr Frustration, Druck und Angst, die dann dazu verlocken, in noch mehr Geschäftigkeit zu flüchten. Die Bildung von Arbeitsgruppen oder Managementteams verstärkt diesen Geschäftigkeitskreislauf - Geschäftigkeit kann ansteckend sein. Wenn eine Gruppe von Menschen zusammenarbeitet, kommt es häufig zu einer Art unbewußter Verschwörung: Sie veranstalten zu viele zeitaufwendige Konferenzen, verfassen zu viele Papiere, sammeln nutzlose Informationen, zu viele Leute sind mit einer Arbeit befaßt, die Organisationsstrukturen sind zu kompliziert, zu vielen Untersuchungen stehen zuwenig Taten gegenüber. Wenn diese Aktivitäten Teil der Unternehmenskultur werden, können sie sich endlos fortsetzen. Aus diesen Gründen werden Manager, die versuchen, ihre Zeit produktiver zu verbringen, nach einem heldenhaften Kampf oft herausfinden, daß das System sie geschlagen hat, daß sie diese Mechanismen nicht mehr aus eigener Kraft ändern können.

Den Durchbruch schaffen

Weil der Verdacht naheliegt, daß arbeitsbezogene Angst die meisten der sogenannten Zeitmanagementprobleme erzeugt und daß die Kultur der Organisation diese Probleme oft verstärkt, ist es nicht verwunderlich, daß das herkömmliche rationale Angehen des Zeitmanagements (Zeitdiagramme, Zeitbudget und Telephondisziplin) selten anhaltenden Erfolg hat. Schnellkurse und Literaturstudium schaffen nur vorübergehende Linderung der Symptome tragen aber wenig zur Heilung des Leidens bei. Es ist unerheblich, wie ernsthaft geschäftige Manager sich diesen neuen Verhaltensweisen verschreiben, arbeitsbezogene Unsicherheiten und Ängste treiben sie trotzdem unmerklich wieder dahin, auf zeitvergeudende Aktivitäten auszuweichen. Um die Geschäftigkeit reduzieren zu können, müssen Führungskräfte nicht nur die Symptome in Angriff nehmen, sondern auch die Ursachen des Problems anpacken: die Art, wie Manager planen, organisieren und mit den angsterzeugenden Bedingungen ihres Jobs fertig werden. Unterstellen wir einmal, eine Person, die vom Geschäftigkeitsleiden geplagt ist, verbringt ihr Wochenende damit, am Meer spazierenzugehen, und sieht jemanden ertrinken. Wahrscheinlich wird dieser Manager - ohne Arbeitsgruppe, Meetings, Trainingsprogramme, Memoranden oder Reorganisationsschemata - dem Ertrinkenden einen Rettungsring zuwerfen. Es ist nicht schwierig herauszufinden, warum: 1. Die Notwendigkeit ist offensichtlich, dringend und unabdingbar. 2. Die Verantwortlichkeit ist klar, besonders dann, wenn sich der Helfer allein am Schauplatz befindet. 3. Das Ergebnis der beabsichtigten Aktion ist vorhersehbar. 4. Das Feedback auf das Ergebnis der Aktion ist unmittelbar. Die gleichen vier kritischen Bestandteile machen Arbeit wirklich bedeutsam und zugleich aufregend. Darüber hinaus erlauben sie dem Manager, sich auf das Ergebnis einzustellen und die Zeit effektiv zu nutzen. Unglücklicherweise bestehen Managerjobs nur zu einem verschwindend kleinen Teil aus diesen bedeutsamen Bestandteilen. Ziele und Zwecke sind oft vage oder verwirrend. Verantwortlichkeiten sind unklar definiert. Die Verbindung zwischen Managementaktivitäten und später meßbaren Resultaten ist kaum wahrnehmbar. Und wegen der schwerfälligen Arbeitsweise in Organisationen erhalten Manager selten eine unverzügliche Belohnung für Leistungen. Weil Führungsaufgaben qua Definition mit komplexen Sachverhalten und sowohl mit lang- als auch kurzfristigen Zeitrahmen in Beziehung stehen, können Manager natürlich nicht zu Rettern von ertrinkenden Opfern in ihrer Organisation werden. Auch können Führungskräfte nicht immer unverzüglich Feedback erhalten oder die Resultate ihrer Aktionen sehen wie ein Filmvorführer. Aber Manager können sehr viel dazu beitragen, ihr Verhalten in angsthervorrufenden Jobsituationen bewußt und energisch zu steuern - indem sie ihre Arbeit planen und mit Disziplin kontrollieren und so die Chancen einer Flucht in die Geschäftigkeit minimieren. Die von uns empfohlene Strategie hat vier Grundbestandteile: 1. Brechen Sie langfristige, amorphe oder komplexe Managementarbeiten auf, und zerlegen Sie diese in aufeinanderfolgende, kurzfristige, genau definierte Projekte. 2. Blockieren Sie die Fluchtroute in die Geschäftigkeit durch allmähliche Einführung von Arbeitsplanung und Disziplin in diese Projekte: genaue Definition von Zielen, scharf umrissene Verantwortlichkeiten, schriftliche Arbeitspläne, Zeitpläne, klare Meßinstrumente. 3. Nachdem so einige bescheidene Teilziele erreicht worden sind, weiten Sie den Prozeß aus und beschleunigen ihn. Fassen Sie sofort noch mehr Ziele ins Auge, und steigern Sie den Anteil konsequent geplanter Arbeiten an Ihrem Gesamtjob. 4. Schließlich sollten Sie, gemeinsam mit anderen Managern, eine strukturierte Anstrengung organisieren, um die Zeitausnutzung zu analysieren und dann Geschäftigkeitsaktivitäten durch resultatsorientierte Arbeit zu ersetzen. Obwohl diese eher traditionellen Zeitanalysen das Problem des Zeitmanagements nicht lösen, können sie doch die Reorganisation der Arbeit ergänzen. Im folgenden soll geschildert werden, wie Manager diese vierteilige Strategie in die Praxis umsetzen können.

Schritt für Schritt vorgehen

Manager brechen eine erste Lanze für die Freiheit, wenn sie aus einer unklar definierten Reihe von langfristigen, angsterzeugenden "Projekten, die durchgezogen werden müssen" ein oder zwei kurzfristige Arbeiten isolieren und versuchen, sie eher in Wochen als in Monaten zu erledigen. Der Manager sollte ein Projekt wählen, das sich auf ein greifbares, unter dem Strich meßbares Resultat konzentriert (beispielsweise Ausschußreduzierung um x Prozent, Ausstoßerhöhung um y Prozent, Abbau der Fehlzeiten um q Stunden) und nicht auf fortzuschreibende Ziele (wie Aufbau eines Trainingsprogramms, Einführung eines neuen Inventursystems, Erstellen einer Studie oder Definition einer Absatzrichtlinie). Zum Beispiel verursachte die rasche Fluktuation der Zinssätze einen so dramatischen Anstieg der Transaktionen, die die Wertpapierabteilung einer großen Bank durchzuführen hatte, daß die Leistung absackte. Innerhalb eines knappen Jahres war die Abteilung gezwungen, mehrere Millionen Dollar wegen zu später Zinsbelastungen abzuschreiben. Außerdem hatte sie trotz beträchtlicher Investitionen in neue Informationssysteme Tausende von Überstunden und einen Rückstand von 50 000 nicht abgewickelten Transaktionen zu verzeichnen. Um in dieser Situation nicht völlig den Überblick zu verlieren, sahen sich die verantwortlichen Manager veranlaßt, erheblich länger als üblich zu arbeiten - aber die wachsenden Probleme waren selbst so nicht zu lösen. Am Ende entschied sich das Management, als ersten Schritt zwei bescheidene Projekte in Angriff zu nehmen. Erstes Ziel war, innerhalb von 60 Tagen mit nur noch vier Tagen Rückstand wenigstens 85 Prozent der überzogenen Konten aufzuarbeiten. Das zweite Ziel bestand darin, einen genau festgelegten Betrag an Kompensationszahlungen von anderen Banken einzutreiben, deren Irrtümer Verzögerung in der Bearbeitung verursacht hatten. Ohne andere Bemühungen aus den Augen zu verlieren, richtete sich die Hauptaufmerksamkeit des Managements auf diese beiden genau bezeichneten Projekte - und es erreichte damit zufriedenstellende Resultate. Manager können einen vereinten, effektiven Angriff auf ihre Probleme unternehmen, wenn sie sich von einer globalen Sicht der Dinge abwenden und sich auf ein eng umrissenes Ziel konzentrieren. In ähnlicher Weise entschied ein Elektronikhersteller, der sich mit einer ganzen Reihe kostenträchtiger Probleme an vielen Fronten abmühte; er konzentrierte sich schließlich auf eine einzelne Kategorie ("versandt, aber nicht akzeptiert") und erreichte eine vorher festgelegte Verbesserung innerhalb von 60 Tagen. Und in einem großen Ausbildungskrankenhaus schließlich bildeten erfahrene Ärzte und Pflegepersonal ein Team, das innerhalb von zwei Wochen genauere Methoden entwickelte, um die Arbeitsbelastung einer Intensivstation zu prognostizieren. In keinem dieser Fälle gaben die Manager ihr Gesamtziel auf oder änderten es. Vielmehr legten sie als ersten Schritt einen genau definierten erfolgversprechenden Bestandteil der Aufgabe fest. Die spezifischen Eigenarten der Projekte, die Konzentration auf sie und ihre kurzfristige Natur machten es den Managern leicht, Energien direkt auf Resultate zu richten, anstatt sie in Geschäftigkeit verpuffen zu lassen.

Auf einem schmalen Pfad bleiben

Die enge Begrenzung der Pilotprojekte ermöglicht es den Führungskräften, während der Durchführung auf mehr Arbeitsplanung und Kontrolldisziplin zu achten. Manager müssen jedes Pilotziel klar definieren und festsetzen, sie müssen von den für das Projekt Verantwortlichen schriftliche (wenn auch grob skizzierte) Arbeitspläne verlangen, prägnante Maßstäbe, pünktliche Berichte und Bewertungen. Unglücklicherweise glauben viele Vorgesetzte, daß Disziplin nur für Mitarbeiter sinnvoll ist, die auf unteren Ebenen arbeiten, aber nicht bei schwierigen Managementaufgaben verlangt werden kann. Solange Führungskräfte ihre Ziele in umfassenden, weit in die Zukunft reichenden Zeitrahmen definieren, ist daran etwas Wahres. Meist vermeiden sie durch diese Rationalisierung eine Konfrontation mit dem eigentlichen Wesen ihrer Arbeit - die Auflösung von komplexen und abstrakten Aufgaben in kleine, überschaubare Abschnitte. Ironischerweise blockieren Führungskräfte, wenn sie kreativ und rigoros diese Disziplin auf die Herausforderungen ihrer Arbeit anwenden, nicht nur den unproduktiven Fluchtweg, sondern reduzieren auch Angst, die Ursache dieser geistigen Flucht ist. Jedes der von uns beschriebenen Pilotprojekte wurde mit einem Memorandum gestartet, das an die Verantwortlichen der Aktion gerichtet war. Das Memo erbat von jedem Manager einen schriftlichen Arbeitsplan, der die einzelnen Arbeitsstufen und Zeitpläne umreißen sollte. Ebenso wurde eine Methode zum Messen sowie zur Überprüfung der Fortschritte geschaffen. In der Wertpapierabteilung der Bank organisierte der Hauptabteilungsleiter sogar eine ganztägige Konferenz, in der seine Bereichsleiter einen Konsens über ihre Zielsetzungen, den Arbeitsplan und die Überprüfungstechniken erzielen konnten. Diese Richtlinien müssen nicht sorgsam ausgearbeitet sein, sondern sollten gerade ausführlich genug sein, um Managern dabei zu helfen, nicht vom Weg abzukommen. Ohne Richtlinien ist es für Manager allzu leicht, unbewußt wieder in die alten zeitverschwendenden Muster zu verfallen, wann immer Angst ihnen Unbehagen an der jeweiligen Aufgabe bereitet. Aber sobald sie sich selbst verpflichten, spezifische Schritte im Hinblick auf ein meßbares Ziel schriftlich aufzuzeichnen, ist die Möglichkeit des Abweichens verkleinert. Wenn Manager erst einmal einen Sinn für die Kontrolle über ihre Arbeit erlangt haben und ihre Angst abnimmt, sind sie auch in der Lage, diese Richtlinien auf weitere Bereiche ihrer Aktivitäten zu übertragen. Die anfänglichen Erfolge werden zum Sprungbrett für weiteren Fortschritt.

Ausweitung des Wirkungskreises

Wenn Führungskräfte einige wichtige Projekte erfolgreich durchgeführt haben, können sie darangehen, sich andere Bereiche der Managementtätigkeit zu "erobern", indem sie weitere große, komplexe und schwammig definierte Ziele und Projekte in erreichbare kurzfristige Aufgaben zerlegen - und diese mit disziplinierten Techniken angehen. Wenn so ein bestehendes Problembündel unter Kontrolle gebracht worden ist, können Manager mit dieser Methode neue Komplexe in Angriff nehmen. Wenn ein Produktionszweig Erfolg bei der Senkung der Ausschußquote aufweist, können andere die gleichen Techniken nutzen. Wenn eine Zweigniederlassung die tägliche Zahl der Vertreterbesuche gesteigert hat, können andere Niederlassungen die gleiche Methode anwenden.

Volldampf voraus

Der letzte Bestandteil unserer Strategie ist die Analyse und Veränderung des unmittelbaren Zeiteinsatzes. Manager, die die beschriebenen Arbeitsrichtlinien mit eher traditionellen Methoden oder Analysen und Experimenten ergänzen, können diesen Prozeß beschleunigen. Wir haben zwei besonders hilfreiche Formen der Analyse herausgefunden. Die erste ist eine objektive Analyse der Zeitausnutzung durch den Manager. Für diese Analyse können Manager die traditionellen Instrumente des Zeitmanagements wirksam nutzen (Abbildung 1).

Die zweite Art der Analyse ist mehr persönlich. Hierbei sollten sich Führungskräfte die Fragen stellen, die in Abbildung 2 genannt sind, um zu einer Selbstanalyse zu kommen und Einblicke in die Wirkung bestimmter Arbeitsanforderungen zu erhalten. Der Umfang, in dem ein Manager diese Resultate mit Kollegen und Vorgesetzten diskutieren kann, wird die Hilfe, die er selbst erhält, beeinflussen. Manager empfinden bei der Weitergabe solcher Informationen wahrscheinlich Unbehagen, und es kann einige Zeit dauern, bis sie die Tatsache begreifen, daß jeder Symptome von Angst zeigt, und in der Lage ist, diese Ergebnisse offen zu diskutieren. Mit Hilfe dieser Analysen können Führungskräfte dann dazu übergehen, ihre Arbeitsweise zu ändern. Dabei sind Fragen hilfreich wie: * Auf welche Tätigkeiten, die mehr als 30 Minuten in der Woche beanspruchen, kann ich mit Sicherheit verzichten? Wählen Sie eine aus, die Sie in der nächsten Woche eliminieren. * Welche Aufgaben, die eine Stunde oder mehr beanspruchen, sind in der halben Zeit oder noch schneller zu schaffen? Wählen Sie eine Tätigkeit, bei der Sie den Zeitaufwand reduzieren können, für die nächste Woche aus. * Welche Tätigkeiten, die 30 Minuten oder mehr in der Woche beanspruchen, können komplett an Untergebene delegiert werden? Suchen Sie eine davon aus, um sie in der nächsten Woche einem Mitarbeiter zu übertragen. Individuelle Bemühungen und Gruppenanstrengungen, zeitvergeudende Aktivitäten zu analysieren und zu reduzieren, führen zu einer Art von Bewußtseinserweiterung, die die Strukturierung von immer mehr Projekten erleichtert und bewirkt, die Zeit mit angemessener Managementdisziplin zu nutzen. Führungskräfte können tatsächlich diese Disziplin durch administrative Maßnahmen wie vereinfachte Vordrucke, konzentrierte und kürzere Besprechungen, bessere Kommunikation und Reduzierung organisatorischer Hemmnisse noch ergänzen. Mit Bedacht können Führungskräfte so Schritt für Schritt einen Prozeß einleiten, der zum festen Bestandteil ihrer Tätigkeit wird und, je länger er andauert, immer mehr Bereiche ergreift. Aber solange Organisationen von Menschen gemanagt werden, stellt die Arbeit Anforderungen, die Versagensangst schaffen und zeitvergeudende Aktivitäten veranlassen. Darum muß die von uns beschriebene Strategie kontinuierlich angewandt werden. Dann kann sich der alte, vertraute Geschäftigkeitskreislauf umkehren: Erfolg kann Vertrauen mehren, das wiederum größere Managementproduktivität bewirkt.

Anmerkungen

1) Nach dem englischen Finanzpolitiker Sir Thomas Gresham (1519 - 1579) benanntes Gesetz, wonach schlechtes Geld das gute verdrängt, wenn zwei Währungen nebeneinander bestehen (Silber verdrängt Gold, Papier- ersetzt Metallgeld). Anmerkung der Autoren: Wir danken Mrs. Phyllis Conolly für ihre Unterstützung bei früheren Fassungen dieses Artikels. Darüber hinaus schulden wir Henry Mintzberg für seine grundlegenden Studien über Zeitverwendung von Managern Anerkennung; insbesondere ist hier zu nennen: "Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit" (HARVARDmanager 1981/II). Copyright: © 1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Managers can avoid wasting time"

Ronald N. Ashkenas
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