Zur Ausgabe
Artikel 7 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Ergebnisse einer Untersuchung in deutschen Technologie- Unternehmen Wirkungsvolles F + E-Controlling stärkt die Innovationskraft

Controlling wird zwar immer wichtiger, aber vor den Schranken der Forschung und Entwicklung macht dieser Trend oft halt. Warum? Etwa deshalb, weil dieser Bereich wie kein anderer durch unsichere Prognosen, vage wirtschaftliche Erfolgsaussichten und einen allzuweiten Zeithorizont geprägt ist? Kann der Controller mit seiner Vorliebe für quantitative Informationen überhaupt der F+E den Service bieten, der ihm zum Beispiel in der Produktion zu beträchtlichem Ansehen verholten hat? Braucht er dafür etwa ein ganz speziell gestaltetes Handwerkszeug? Die Beratungsgesellschaft Booz, Allen & Hamilton, Düsseldorf, und das Institut für Unternehmensanalysen (IFUA), Stuttgart, sind diesen Fragen im Rahmen eines Kooperationsprojektes nachgegangen. Dabei brachte eine Untersuchung in deutschen Technologie- Unternehmen deutliche Hinweise darauf, in welcher Form ein wirkungsvolles F+E-Controlling konzipiert und organisiert werden muß. Die Verfasser stellen typische Schwachstellen heraus und entwickeln auf der Basis ihrer Befunde vier Bausteine eines branchenspezifischen F+E-Controlling.
aus Harvard Business manager 3/1989

DIPL.- WIRTSCH.-ING. BERND GAISER arbeitet als Berater am Institut für Unternehmensanalysen (IFUA), Stuttgart. PROF. DR. PÉTER HORVÁTH ist Geschäftsführer des IFUA und Inhaber des Lehrstuhls Controlling an der Universität Stuttgart. DR. KLAUS MATTERN arbeitet als Berater bei Booz, Allen & Hamilton Inc. in Düsseldorf. DR. HANS G. SERVATIUS ist Mitglied der Geschäftsleitung dieser Unternehmensberatung und Lehrbeauftragter an der Universität Stuttgart.

Der Ruf nach Konzepten für ein wirkungsvolles F + E-Controlling hat sich in den vergangenen Jahren merklich verstärkt. Denn die Aufwendungen für F + E wachsen ständig - sie erreichen beispielsweise in manchen Unternehmen der pharmazeutischen Industrie mittlerweile bis zu 20 Prozent des Umsatzes - und der Innovationsdruck im sich verschärfenden internationalen Wettbewerb steigt ohnehin. Daher dürfte es für die Zukunft vieler Unternehmen entscheidend sein, daß sie die Entwicklung neuer Produkte beschleunigen (wenngleich hochqualifizierte Forscher und Entwickler immer knapper werden). Auf den Punkt gebracht: Das "Doing the right things" ebenso wie das "Doing these things right" sind heute mehr denn je dringliche Gebote. Leitung und F + E-Management vieler Unternehmen mußten erkennen, daß unter diesen Umständen für den Erfolg ein Service erforderlich wird, der das Geschehen in der Forschung und Entwicklung transparent macht, der die Effektivität und Effizienz dort verbessert und der dafür sorgt, daß den Führungskräften rechtzeitig entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung stehen. Erfolgreiche Unternehmen bedienen sich darum bereits heute eines wirkungsvollen F + E-Controlling. Als Managementinstrument kann es natürlich keiner Unternehmensführung die Entscheidungen abnehmen, wohl aber den Prozeß der Planung und Entscheidung nachhaltig unterstützen: Ihm obliegt also eine Informations- und Service-Verantwortung, nicht aber die Entscheidungsverantwortung. Controlling in der Forschung und Entwicklung einzusetzen ist für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen ein noch recht neuer Gedanke (siehe Blohm/ Danert 1983, Brockhoff 1988); das bestätigt eine empirische Untersuchung, bei der 19 Großunternehmen zur Ausgestaltung ihres F + E-Controlling befragt wurden (siehe Brockhoff 1984). Zwei Controlling-Experten von Siemens meinen denn auch: "Im Gegensatz zur Fertigung oder zum Vertrieb muß hier weitgehend Neuland betreten werden. Ein geeignetes betriebswirtschaftliches Instrumentarium ist dabei erst in Ansätzen vorhanden" (siehe Commes/Lienert 1983, S. 347). Sicherlich, die Produktion liefert mit ihren klaren Mengenund Preisstrukturen und relativ sicheren Prognosen einfachere Ansatzpunkte für den Controller als der F + E-Bereich. Dennoch ist Controlling auch hier möglich, es kommt nur darauf an, es in geeigneter Weise auszugestalten. Just um die Gestaltung von F + E-Controlling-Systemen ging es in unserer eigenen Untersuchung deutscher Technologie-Unternehmen, bei der wir branchenspezifische Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten analysierten. In einem Gesprächsprogramm befragten wir 15 Unternehmen der chemisch-pharmazeutischen Industrie, der Elektronikindustrie, des Maschinenbaus und der Automobilindustrie nach ihren Erfahrungen.

Branchenspezifische Problemfelder

Um wirkungsvoll sein zu können, muß sich F + E-Controlling an den unternehmensspezifischen Problemen des Innovationsprozesses orientieren; diese Probleme haben je nach Branche unterschiedliches Gewicht (siehe Servatius 1986). So ist zum Beispiel in der F+ E-intensiven pharmazeutischen Industrie der Forschungsanteil an den F + E-Budgets besonders hoch. Dazu verlangen die Wissenschaftler große Freiräume, und diese sollten Controller möglichst wenig einschränken. Darüber hinaus stehen Pharmabetriebe stets vor der Schwierigkeit, aus einer großen Anzahl möglicher Wirkstoffe die erfolgversprechenden Projekte auswählen zu müssen; einer Begrenzung dieser Vielfalt kommt daher besondere Bedeutung zu. In der Elektronikindustrie sind die Innovationszeiten von der Idee bis zur Markteinführung nicht selten extrem kurz. Es muß daher sichergestellt werden, daß die Koordination der Funktionsbereiche reibungslos verläuft und möglichst wenige Verzögerungen auftreten. In der Automobilindustrie schließlich - und überall dort, wo aus Einzelprojekten ein Gesamtsystem entsteht - ergeben sich aufgrund der klippenreichen Projektintegration besondere Anforderungen an die Gesamtkoordination. Nicht überraschend zeigen sich die Kriterien * Anteil der Forschung am F + E-Budget, * Anzahl der möglichen Projekte, * Dauer der Innovationszeiten und * Komplexität der Projektintegration in den verschiedenen Branchen unterschiedlich ausgeprägt (siehe Abbildung 1). Ein F + E-Controlling, das diesen Besonderheiten nicht zu entsprechen suchte, wäre daher von vornherein zum Scheitern verurteilt. Denn die Forscher würden sich vom Controller nicht verstanden fühlen, und der Controller müßte sich über die Widerstände wundern, die seiner Arbeit entgegengesetzt werden. Ein unverstandener Forscher äußert sich dann etwa so: "Da kam doch so ein Betriebswirt aus der Zentrale und versuchte uns ein F + E-Controlling aufzuzwingen, das überhaupt nicht auf unsere Probleme zugeschnitten war. Den haben wir dann erstmal auflaufen lassen." Und ein leidgeprüfter Controller meint: "Ich hatte anfangs unheimliche Schwierigkeiten, von den Forschern akzeptiert zu werden. Meine Controlling- Kenntnisse schienen für den F + E-Bereich nicht auszureichen. Ich war ratlos."

Controlling-Bausteine
situationsgerecht kombinieren

Das anfängliche Erkennen der spezifischen Problemfelder einer Branche und eines Unternehmens ist wesentlich für die erfolgreiche Implementation eines maßgeschneiderten Controlling-Systems. Ein solches System sollte aus mehreren Bausteinen bestehen, die von jedem Unternehmen situationsgerecht kombiniert werden können. Wir stießen bei unserer Untersuchung auf vier dieser Bausteine; je nach Branchenzugehörigkeit haben sie für die einzelnen Unternehmen unterschiedliche Bedeutung. Ein typisches F + E-Controlling-System besteht nach unseren Erkenntnissen aus den folgenden Bausteinen (siehe Abbildung 2): * einer Methodik zur Projektselektion und Analyse der F + E-Effizienz als Grundlage für Abbruchentscheidungen, * der Konzeption eines Innovations-Controlling zur Vernetzung der Funktionsbereiche, * einem leistungsfähigen Projekt-Controlling und einer wirkungsvollen Koordination der Einzelprojekte sowie * einer evolutionären Organisation des F + E-Controlling, die dazu beiträgt, die Akzeptanz bei den Forschern zu erhöhen. Wie unsere Untersuchung zeigte, sind erfolgreiche Technologie-Unternehmen durchaus in der Lage, ein auf ihren Bedarf zugeschnittenes F + E-Controlling zu implementieren und so - auf der Basis klarer strategischer Vorgaben - ihre Innovationskraft zu steigern. Im folgenden stellen wir die angeführten Bausteine näher vor.

Baustein 1: Projekte selektieren und
die F + E-Effizienz analysieren

Die Auswahl von F + E-Projekten hat zur Aufgabe, aufgrund vorhandener Technologie- und Marktstrategien jene Projekte zu identifizieren und inhaltlich zu gestalten, die Erfolg versprechen. Ziel: Das strategisch Richtige bestimmen. Demgegenüber geht es bei der Analyse der F + E-Effizienz darum, das Verhältnis von Aufwand und Erfolg zu erfassen. Eine solche Analyse unterliegt Zeit- und Wettbewerbsvergleichen ebenso wie sie zur Basis eventueller Abbruchentscheidungen werden kann. Die Effizienzanalyse soll die Frage beantworten: Erfolgt die operative Umsetzung in der richtigen Weise?

Projektselektion und Effizienzanalyse sind in den von uns untersuchten Technologie-Unternehmen durchweg drängende Probleme (siehe auch Lee/Fischer/Yau 1986; Servatius 1988 a, S. 74 ff.). Alle Unternehmen feilen an Methoden und suchen die Abläufe zu verbessern. Dabei haben wir in Großunternehmen andere spezifische Schwierigkeiten beobachtet als im Mittelstand. Bei manchen der Großen wurde die Vielzahl der Entscheidungsgremien und die starke zeitliche Inanspruchnahme der Forscher durch "Meetings" bemängelt. Mittelständische Unternehmen hingegen klagen häufig über das andere Extrem: Die Macht eines einzelnen erschwere eine objektive Projektauswahl; "Lieblingsideen" des Chefs würden favorisiert, ohne daß deren Erfolgsbeitrag kritisch hinterfragt werden dürfe. (Oft hängt dieser Mißstand auch damit zusammen, daß in mittelständischen Unternehmen die Planungskapazität nicht ausreicht, um relevante Markt- und Wettbewerbsinformationen zu beschaffen.) Ein Vorgehen, das sich unter anderem in der Pharmaindustrie bewährt hat, wo die Auswahlprobleme besonders groß sind, ist die Projektselektion und Effizienzanalyse anhand der Kriterien (siehe Abbildung 3): * relatives F + E-Potential des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz, * naturwissenschaftlich-technisches Risiko des Projektes, * F + E-Aufwand für das Projekt und * zukünftiger Umsatz der resultierenden Produkte. Die drei erstgenannten Kriterien werden in der Regel insbesondere zur Selektion solcher Forschungsprojekte herangezogen, bei denen die Umsatzerwartungen noch sehr unsicher sind. Eine Potentialanalyse neuer Wirkstoffe mag die Frage beantworten: Wo steht unser Unternehmen bei dieser Projektidee im Vergleich zu wichtigen Wettbewerbern? Eine Aufwands- und Risikoanalyse gibt Aufschluß über die Höhe und Unsicherheit des F + E-Inputs. Die Erlöskomponente kommt häufig erst in der Entwicklungsphase in Betracht, wenn konkretere Informationen über die zu erwartenden Produkteigenschaften vorliegen.

Als Ergebnis der Analyse schälen sich schließlich Projektprofile heraus, die rationalen Auswahlentscheidungen als Grundlage dienen. Diese Profile können sich im Zeitablauf ändern; so ist in der Abbildung 3 eine Entwicklung dargestellt, bei der das Unternehmen die Erwartungen in bezug auf ein anfangs euphorisch bewertetes Projekt später korrigieren mußte: Der Wettbewerb erwies sich stärker als vorhergesehen, technische Risiken wurden unterschätzt, Verzögerungen traten auf, und die Kosten liefen davon. Im Ergebnis mußten die Verantwortlichen ihre Umsatzerwartungen herunterschrauben.

Ein Umsatzrückgang bei einer gleichzeitigen Aufwandserhöhung entspricht einem Sinken der F + E-Effizienz (gemessen als Verhältnis zwischen Umsatz und F+E-Aufwand); Kennzahlen für sie stellen Analysen einer verzögerten Markteinführung und eines Wettbewerbsvergleichs auf solidere Füße. Das Unterschreiten einer bestimmten Mindesteffizienz sollte Überlegungen auslösen, ob ein Abbruch des Projektes gerechtfertigt ist (siehe den weißen Vektor in Abbildung 4). Die wesentliche Aufgabe des F+E-Controlling liegt hier darin, die relevanten Informationen für die Unternehmensführung aufzubereiten und die Verantwortlichen bei ihren (Selektions- und Abbruch-)Entscheidungen zu unterstützen. Wie sich bei unserer Untersuchung zeigte, haben die meisten Unternehmen bei der Analyse der F+E- Effizienz erhebliche Schwierigkeiten; häufig fehlen einfach die relevanten Marktinformationen zur ökonomischen Bewertung von Forschungsprojekten. Aufgrund der zeitlichen Verzögerung zwischen Forschungsaufwand und Markterlösen ist eine solche Bewertung

naturgemäß nicht leicht. Meist scheitern die Unternehmen, weil es ihnen nicht gelingt, die Bereichsbarrieren zwischen der Forschung und dem Marketing zu überwinden. Die wirkungsvolle Koordination der Funktionsbereiche gehört deshalb zu den wichtigsten Aufgaben des Controlling.

Baustein 2: Durch Innnovations-Controlling
die Funktionsbereiche vernetzen

Erfolgreiche Unternehmen versuchen die Zusammenarbeit zwischen F + E, Marketing und Produktion durch eine stärkere Vernetzung der Funktionsbereiche zu fördern (siehe Benkenstein 1987). Denn das hilft, Schnittstellenprobleme zu überwinden und Innovationszeitspannen zu verkürzen. Nicht nur in der Halbleiterindustrie hat sich der Faktor Zeit zur entscheidenden Basis für Wettbewerbsvorteile entwickelt (siehe Stalk 1981; Bower/Hout in dieser Ausgabe). Ein früher Markteintritt stellt den Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg einer Produktinnovation dar, und der Controller als "Schnittstellenspezialist" kann bei der verbesserten Koordination der Funktionsbereiche einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, daß dieser Schlüssel paßt (siehe Horväth 1986, S. 154). Verkürzte Innovationszeiten erfordern die Abkehr vom Prinzip des sequentiellen Ablaufs, bei dem der F + E-Bereich seine Ergebnisse an die Produktion "übergibt" und das Marketing vergleichsweise spät einbezogen wird (siehe Brockhoff/Urban 1988; Schmelzer/Buttermilch 1988). Japanische Unternehmen aber haben demonstriert, wie durch überlappende Aktivitäten der Funktionsbereiche und integrierte Projektteams die Vorgänge beschleunigt werden können (siehe Takeuchi/Nonaka 1987). Anfangs erprobten sie solche neuen Formen der organisatorischen Vernetzung, um eine Vielzahl "inkrementaler Verbesserungen" in kurzen Zeitabständen zu realisieren. Die meisten westlichen Unternehmen dagegen strebten in der Vergangenheit jeweils "grundlegende Erneuerungen" an und nahmen dafür längere Innovationszeiten in Kauf. Gegenwärtig können wir beobachten, wie die Japaner "die Innovationslatte noch höher legen" und in kurzen Zeiten sogar größere Durchbrüche schaffen. Diese Erfolge, etwa in der Bauelementeindustrie, sind auf neue Formen eines organisatorischen Lernens zurückzuführen, die durch ein Innovations-Controlling unterstützt werden. In den untersuchten deutschen Unternehmen bildet eine solche Integration der Funktionen eher den Ausnahmefall (siehe Abbildung 5). Innovations-Controlling fördert aber nachhaltig jene Lernprozesse, die erforderlich sind, damit die Abläufe in interdisziplinären Projektteams reibungslos funktionieren. Diese Teams forschen und entwickeln, produzieren in Pilotanlagen und betreiben Marketing im Vorfeld der Produkteinführung - alles mehr oder weniger gleichzeitig und in enger Abstimmung miteinander. Kommunikationsfördernde methodische Hilfsmittel wie Technologie- und Geschäftsfeld-Portfolios können dazu beitragen, daß die Teammitglieder "die gleiche Sprache sprechen". Entscheidend dabei ist: Der Controller sollte ein neues Selbstverständnis entwickeln, indem er seine Koordinationsaufgabe vor allem im Erreichen einer Balance sieht - einer Balance zwischen den notwendigen Prozessen der Selbstorganisation und dem Einhalten formaler Regeln. Als Innovations-Controller kann er dermaßen zum Moderator einer gelenkten Selbstorganisation werden (siehe Servatius 1988 b). Besonders wichtig: Produkt- und Prozeßinnovationen müssen wirkungsvoll verknüpft werden. Erfolgreiche Unternehmen erreichen dies, indem sie die verschiedenen Funktionsbereiche und Abteilungen innerhalb der Produktion möglichst frühzeitig in den Entwicklungsprozeß einbinden (siehe Hayes/Wheelwright/Clark 1988, S. 304 ff.). So kommt es in der Automobilindustrie gerade darauf an, die Produktentwicklung effektiv mit der nachfolgenden Entwicklung von Werkzeugen und Fertigungseinrichtungen eng zu verzahnen. Unsere Erfahrungen in dieser Industrie dokumentieren eindrucksvoll den Innovationsdruck, den japanische Hersteller zunehmend auf europäische und amerikanische Unternehmen ausüben: Die gesamte Entwicklungszeit, gemessen vom ersten schriftlichen Konzeptpapier bis zur Markteinführung des Produktes, ist bei japanischen Herstellern durchschnittlich etwa anderthalb Jahre kürzer als bei den europäischen und amerikanischen Mitbewerbern. Dieser Vorteil der Japaner beruht zu einem großen Teil auf einer besser verzahnten Entwicklung und Produktion. Durch eine konsequente Projektorientierung wird die Vernetzung der Funktionsbereiche also wesentlich erleichtert (und sie sollte keineswegs auf den F + E-Bereich beschränkt bleiben); ein funktionsübergreifendes Projekt-Controlling aber muß folgen.

Baustein 3: Projekt-Controlling und Integration von
Einzelprojekten parallel betreiben

Im Hinblick auf einzelne Projekte muß F + E-Controlling sicherstellen, daß die jeweiligen Projektziele mit den dafür geplanten Ressourcen erreicht werden (siehe Offermann 1985). Darüber hinaus sollte es helfen, über die Gesamtheit der Einzelprojekte die Technologieund Marktstrategien des Unternehmens wirkungsvoll umzusetzen. Somit stellt sich ihm also auch die Aufgabe, die einzelnen F + E-Projekte auf zweckmäßige Weise zu integrieren. Wir gewannen von den untersuchten deutschen Technologie-Unternehmen den Eindruck, daß die Implementation eines effizienten Projekt-Controlling und die Steuerung der Projektgesamtheit ihnen nach wie vor Probleme bereiten. Eine der wesentlichen Gründe dafür liegt in dem verbreiteten Planen und Budgetieren der verfügbaren Ressourcen auf Kostenstellenebene, zumeist resultierend aus einer stark funktional ausgerichteten Denkweise der Unternehmen. Dabei sind die Nachteile einer reinen Kostenstellenorientierung offensichtlich: * Begrenzte Informationsbasis in bezug auf den zeitlichen Projektstatus und die verbrauchten Ressourcen sowie eingeschränkte Steuerungsmöglichkeiten, * hohe Unsicherheit bei Entscheidungen über einen Projektabbruch, * undurchsichtiger Zusammenhang zwischen Abteilungs- und Projektergebnissen sowie * Schwierigkeiten bei der verursachungsgerechten Zuordnung des F + E-Aufwands in der Erzeugniskalkulation. Wie wir herausfanden, sind die erfolgreichen Technologie-Unternehmen auf dem Wege von der Kostenstellenorientierung zu einer Projektorientierung weiter fortgeschritten als die weniger erfolgreichen - sie haben eben erkannt, daß eine projektbezogene Planung und Steuerung von Zeiten und Aufwendungen vor dem Hintergrund der vorgegebenen technisch-wissenschaftlichen Ziele und der prognostischen Erträge den Ausschlag gibt (siehe auch Schmeisser/Noebels 1986). Zu den Methoden eines solch wirkungsvollen Projekt-Controlling - sie werden inzwischen in verschiedenen Branchen zunehmend eingesetzt - gehören etwa Netzplantechnik, Projektfortschrittsberichte und Projektdeckungsrechnungen (siehe Commes/Lienert 1983). Überdies wurde den Unternehmen bewußt: Das Controlling in Projekten mit hohem Entwicklungsanteil und entsprechend größerer Marktnähe muß in der Regel detaillierter gestaltet sein als in Projekten mit überwiegendem Forschungsanteil. Neben der Steuerung einzelner Projekte sollte das F + E-Controlling aber gewährleisten, daß der F + E- Bereich insgesamt, also mit all seinen Projekten, dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu erreichen. Die dafür erforderliche Integration ist allerdings um so schwieriger, je mehr Projekte parallel verfolgt werden, je intensiver diese Projekte wechselseitig voneinander abhängen und je mehr Mitarbeiter aus dem Bereich Forschung und Entwicklung gleichzeitig an verschiedenen Projekten arbeiten. So gehört zum Beispiel die Automobilindustrie zu den Branchen mit einer hoch-komplexen Projektintegration; die F+E-Aufwendungen konzentrieren sich hier meist auf wenige modellbezogene Großprojekte, in deren Rahmen es eine größere Zahl kleinerer Projekte gibt, bei denen Motoren, Getriebe und dergleichen weiter- oder neuentwickelt werden sollen. Die Entwicklungsorganisation eines Automobilunternehmens ist entsprechend der Komplexität des Produktes Auto und der zahlreichen im Entwicklungsprozeß zu bewältigenden Aufgaben relativ groß und meist stark untergliedert, was automatisch die Gefahr funktionaler Barrieren heraufbeschwört. Das F+E-Controlling steht in der Automobilindustrie daher vor einer Reihe spezifischer Herausforderungen: * Wie kann das zeitliche Ineinandergreifen der verschiedenen Entwicklungsaktivitäten optimal gesteuert werden, um Verzögerungen bei einzelnen Entwicklungsphasen oder gar des Produktionsbeginns im Falle großer Modellprojekte zu vermeiden? * Wie kann der geplante Kostenrahmen für alle Teilbereiche der Entwicklung eingehalten und überprüft werden? * Wie läßt sich bewerkstelligen, daß die Zahl der Veränderungen des Projektinhaltes während der Laufzeit des Projekts auf ein vertretbares Minimum gesenkt wird? * Wie können die wenigen großen, durch den regelmäßigen Modellwechsel bedingten Projekte optimal mit den vielen kleinen anderen Projekten koordiniert werden? Ein maßgeschneidertes Controlling für einzelne Projekte ebenso wie zur Steuerung sämtlicher Projekte erweist sich hier als unerläßlich. Im Rahmen der Projektintegration sollte daher eine möglichst effiziente Zeit- und Kapazitätsplanung für die vorhandenen F+E-Ressourcen durchgeführt werden, hinreichend flexibel bezüglich unvermeidlicher Modifikationen. Der F + E-Controller sollte möglichst über ein softwareunterstütztes System verfügen, das ihm jederzeit aktuelle Informationen zum Stand aller laufenden Projekte des F + E-Bereichs zu liefern vermag. Unsere eigene Untersuchung deutscher Technologie-Unternehmen zeigte, wie sehr vielerorts noch das eingesetzte Instrumentarium zur Planung und Steuerung der Projekte insgesamt in den Kinderschuhen steckt.

Baustein 4: Dem Controlling eine evolutionäre
Organisation geben

Die Organisation des F + E-Controlling durchlief in der Vergangenheit in vielen Unternehmen einen typischen Entwicklungsprozeß. In einer ersten Phase der "Invasion" versuchte das Rechnungswesen einen "Brückenkopf" im Forschungsbereich zu etablieren (Motto: Den Forschern "wirtschaftliches Denken beibringen"). Verständlicherweise stieß eine derartige Einstellung nicht selten auf erheblichen Widerstand. In einer zweiten Phase wurde daher "Fraternisierung" bevorzugt. Dabei arrangierten sich die "überlebenden" F + E-Controller mit den Forschern, indem sie ihnen zu verdeutlichen suchten, welch sinnvolle Dienstleistungsfunktion Controlling für den F + E-Bereich wahrnimmt. Und die veränderte Haltung fand ihren Niederschlag häufig darin, daß der F + E-Controller dem Forschungsleiter unterstellt wurde. Diese Phase dürfte in den meisten Unternehmen bis heute andauern. Unsere Befragung ergab nun, daß die Großunternehmen - mit wenigen Ausnahmen - über eigenständige F + E-Controlling-Abteilungen verfügen, wenn die sich auch manchmal hinter anderen Bezeichnungen verbergen. Die Unterstellungsverhältnisse finden sich recht uneinheitlich geregelt: Ungefähr die Hälfte der Unternehmen wendet das "Dotted line"-Prinzip an, bei dem der F + E-Controller fachlich dem Zentral- Controller und disziplinarisch dem F + E-Leiter unterstellt ist; die andere Hälfte unterstellt das F + E-Controlling vollständig dem F + E-Management.

Das Gefühl, "der Controller ist einer von uns", erhöht im Forschungsbereich sicherlich die Akzeptanz des F + E-Controlling. Es ist aber fraglich, ob ein Controller, der ausschließlich der F + E-Abteilung angehört, seiner wichtigsten Aufgabe gerecht wird, nämlich die Umsetzung von Forschungsergebnissen in neue, erfolgreiche Produkte wirkungsvoll zu unterstützen. In einigen Unternehmen befindet sich das F + E-Controlling daher bereits in einer dritten Phase. Diese Organisationsstufe charakterisiert eine "interne und externe Vernetzung", bei der dem Innovations-Controlling zunehmend auch internationale Aufgaben zufallen (siehe Servatius 1987). Auf diesem Wege von einer funktionsorientiert-vertikalen Organisation zu einer stärker projektorientiert-horizontalen Organisation verwandelt sich der Innovations-Controller zu einem wichtigen "Brückenbauer" zwischen den traditionellen Funktionsbereichen: Er verkürzt die Innovationszeiten, indem er vor allem die Arbeit von Produktentwicklungsteams koordiniert und den Informationsfluß zwischen den beteiligten Bereichen beschleunigt (siehe Abbildung 6). Die Akzeptanz des F + E-Controllers hängt freilich entscheidend von seiner Kompetenz ab. Denn er muß sowohl für die Forschung als auch für das Marketing und die Produktion ein qualifizierter Partner sein, eine Instanz, die sich nicht darauf beschränkt, die Projektleiter wegen Budgetüberschreitungen zu mahnen, ohne die Ursachen dafür zu verstehen (siehe auch Domsch/ Gerpott 1988). Leider gibt es erst wenige deutsche Universtiäten, die diese Fachleute des Brückenschlags systematisch ausbilden. In den meisten Unternehmen hat das F + E-Controlling mehr oder weniger ähnliche Entwicklungen durchlaufen. Sicherlich ist eine derart evolutionäre Organisation des Controlling auch dazu angetan, seine Akzeptanz zunehmend zu erhöhen. Im Prinzip muß der Controller bei jedem einzelnen Projekt diese Fähigkeit zur evolutionären Anpassung an den Tag legen, denn seine Aufgaben unterscheiden sich in der Forschungsphase grundlegend von denen in der Entwicklungsphase. Während es zunächst darum geht, eine möglichst große Vielfalt an Ideen zu erzeugen, die in eine effektive Projektdefinition einfließen, rückt im Stadium der Entwicklung die effiziente Projektrealisierung in den Vordergrund. Einer effektiven Projektdefinition liegt ein ausgeprägt assoziatives Denken zugrunde, das zum Beispiel Ideen aus der Forschung und aus dem Marketing miteinander verknüpft. Demgegenüber erfordert eine effiziente Projektrealisierung ein konvergentes Denken, das auf das Einhalten von Terminen und Kosten gerichtet ist (siehe Servatius 1988 a, S. 44 ff.). Der Controller muß also imstande sein, zu erkennen, wann der Zeitpunkt gekommen ist, um vom assoziativen auf konvergentes Denken umzuschalten. Zunächst hat er also die Kreativität der Beteiligten zu fördern, dann wird er die Ergebnisorientierung in den Vordergrund stellen (siehe Abbildung 7). Diese wechselnden Anforderungen gleichen denen im Skilauf, wo der Läufer seine jeweilige Technik den Geländebedingungen anpassen muß. Generell wird die Akzeptanz des Controllers mit seiner Fähigkeit steigen, diese Herausforderung zu meistern. Die von uns befragten deutschen Technologie- Unternehmen klagten besonders über einen Mangel an qualifizierten Mitarbeitern, die diesen Anforderungen gewachsen sind. Unsere Hochschulen haben die hier entstehende Personallücke erst relativ spät gesehen. Von entscheidender Bedeutung wird es daher künftig sein, in der Führungskräfteentwicklung auch auf die neuen Aufgaben des F + E-Controlling vorzubereiten. Allen, denen die Fragen der Weiterbildung am Herzen liegen, eröffnet sich somit ein weites Betätigungsfeld. Literatur Martin Benkenstein: F+E und Marketing - Eine Untersuchung der Leistungsfähigkeit von Koordinationskonzepten bei Innovationsentscheidungen, Wiesbaden 1987. Hans Blohm, Günter Dänen (Hg.): Forschungs- und Entwicklungs- Management, Stuttgart 1983. Klaus Brockhoff: Controlling in Forschung und Entwicklung der Unternehmen, in: ZfbF, Nr. 8/9, 1984, S. 608-618. Klaus Brockhoff: Forschung und Entwicklung - Planung und Kontrolle, München 1988. Klaus Brockhoff, Christoph Urban: Die Beeinflussung der Entwicklungsdauer, in: ZfbF-Sonderheft, Nr. 23, 1988, S. 1-42. Max T. Commes, Richard Lienert: Controlling im F + E-Bereich, in: ZFO, Nr.7, 1983, S.347-354. Michael Domsch, Torsten J. Gerpott: Akzeptanz von Zeitkontrollen in Forschung und Entwicklung, in: ZfbF-Sonderheft, Nr. 23, 1988, S. 86-111. Roben H. Hayes, Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark: Dynamic Manufacturing - Creating the Learning Organization, New York 1988. Peter Horvath: Controlling, 2. Auflage, München 1986. Thomas H. Lee, John C. Fisher, Timothy S. Yau: Haben Sie Ihre Forschung und Entwicklung im Griff? in: HARVARDmanager, 3/1986, S. 13-17. Andreas Offermann: Projekt-Controlling bei der Entwicklung neuer Produkte, Frankfurt 1985. Wilhelm Schmeisser, Thomas Noebels: Die Rolle der Kostenrechnung zur Planung und Kontrolle von Forschung und Entwicklung, in: Erich Staudt (Hg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt 1986, S. 514-524. Herrmann J. Schmelzer, Karl-Heinz Buttermilch: Reduzierung der Entwicklungszeiten in der Produktentwicklung als ganzheitliches Problem, in: ZfbF-Sonderheft, Nr. 23, 1988, S. 43-73. Hans G. Servatius: Methodik des strategischen Technologie-Managements - Grundlage für erfolgreiche Innovation, 2. Auflage, Berlin 1986. Hans G. Servatius: Internationales Technologie-Management zur Koordination von strategischen Allianzen und F + E-Netzwerken, in: Strategische Planung, Nr. 4, 1987, S. 217-243. Hans G. Servatius: New Venture Management - Erfolgreiche Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen, Wiesbaden 1988 (a). Hans G. Servatius: Eine Organisation auf Leistung trimmen, in: HARVARDmanager, 4/1988, S. 128-134 (b). George Stalk: Zeit - die entscheidende Waffe im Wettbewerb, in: HARVARDmanager, 1/1989, S. 37-46. Hirotaka Takeuchi, Ikujiro Nonaka: Das neue Produktentwicklungsspiel, in: HARVARDmanager, 3/1988, S. 40-47.

Bernd Gaiser, Peter Horvath, Klaus Mattern, Hans G. Servatius
Zur Ausgabe
Artikel 7 / 17
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel