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Karriere Wir stellen ein: Geschäftsentwickler

Viele Unternehmen suchen Business Development Manager. Eine aktuelle Umfrage zeigt, dass sich die Anforderungen an Bewerber und das Aufgabengebiet stark unterscheiden.
Von Lutz Becker
aus Harvard Business manager 9/2010

Von 3047 Stellenangeboten für Manager bei der Jobbörse Monster Ende Juni richteten sich 461 der Offerten an Business Development Manager. Offenbar ein gefragter Job. Doch die Bandbreite dessen, was mit Business Development Management gemeint ist und was die jeweiligen Mitarbeiter in den verschiedenen Firmen tatsächlich zu tun haben, ist groß. In der Praxis beginnt Business Development irgendwo beim Vertrieb auf der grünen Wiese oder im Export und endet im strategischen Management auf Konzern- und Vorstandsebene. Selbst gemeinnützige Organisationen oder kommunale Betriebe haben Business Development für sich entdeckt.

Wir wollten genauer wissen, wie das Berufsbild tatsächlich aussieht und haben gemeinsam mit der Unternehmensberatung Kienbaum in den Jahren 2009 und 2010 insgesamt 595 aktive und ehemalige Business Development Manager befragt sowie zahlreiche Experteninterviews und Hintergrundgespräche geführt. Die befragten Manager kommen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größe. Mehr als die Hälfte arbeitet in Großunternehmen mit mehr als 2500 Mitarbeitern, 27 Prozent sind in Firmen mit weniger als 250 Mitarbeitern tätig.

Auffällig ist, dass knapp ein Drittel der Teilnehmer aus der Informationstechnik (IT) und Telekommunikation kommt, gefolgt von Chemie, Pharma und Biotechnik (11 Prozent) sowie Maschinen- und Anlagenbau (8 Prozent). Es scheint, als seien es vor allem die innovationsorientierten Branchen, die den größten Bedarf an Business Development Managern haben.

Wir fanden heraus, dass Unternehmen unter Business Development vor allem die folgenden Aufgaben verstehen:

Strategien für sich wandelnde Märk-te ausarbeiten und einführen.

Bereits bestehende Marktzugänge und Vertriebskanäle ausweiten.

Neue Geschäftsfelder und -modelle erschließen.

Dass die Unternehmen die Position als sehr wichtig einschätzen, schließen wir aus mehreren Indizien. So hat das Management bei 27 Prozent der Befragten für das Business Development einen eigenen Bereich gegründet, und bei weiteren 18 Prozent gehört die Position zu einer Stabsfunktion. Drei von vier Geschäftsentwicklern berichten außerdem direkt an die Geschäftsleitung ihres Unternehmens. Ein weiterer Hinweis ist die Tatsache, dass der Job als Sprungbrett in eine höhere Managementfunktion dient. Denn: Die ehemaligen Business Development Manager haben nun meist Führungspositionen in Vertrieb und Marketing inne und sind zu 16 Prozent in der Geschäftsführung tätig.

Schwerpunkt Strategie

Als Hauptzweck des Business Developments nannten 79 Prozent der Befragten die Erschließung neuer Marktsegmente und den Aufbau von Partnerschaften (75 Prozent). Es geht also vor allem darum, neue Absatzmärkte zu erschließen, und weniger um technische Innovation oder neue Geschäftsprozesse (siehe Kasten oben).

Viele Studienteilnehmer betonten in persönlichen Gesprächen die strategische Komponente des Business Developments. Dazu gehören insbesondere Definition und Abstimmung "der internen und externen strategischen Ausrichtung des Unternehmens", um "damit den langfristigen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit" zu sichern.

So sagt etwa Thomas Richter, Leiter Business Development Management bei der Armaturenfabrik Aloys F. Dornbracht, dass seine Tätigkeit weit über Markterschließung und Produktinnovation im eigentlichen Sinne hinausgehe. Bei seiner Arbeit stehe vor allem die Beobachtung des gesellschaftlichen Wertewandels im Vordergrund. Denn als Folge dieses Wandels investieren Unternehmen und Privathaushalte in andere Dinge. Der Business Development Manager soll hier früh strategische Antworten liefern.

Umfangreiche Aufgaben

Wer als Geschäftsentwickler arbeiten will, muss folglich vor allem die verschiedenen Interessen im Unternehmen zusammenführen. Er muss es schaffen, neben der strategischen Planung die beteiligten Funktionen wie Produktion, Entwicklung und Vertrieb zu einen, um die beabsichtigten Produkt- und Marktstrategien umzusetzen. Auch Business Development Manager Richter warnt in diesem Zusammenhang vor Revolutionen: "Ein Business-Development-Projekt, das sich nicht aus bestehenden Absichten her-aus entwickelt, funktioniert nicht. Der Business Development Manager nimmt die Übersetzerrolle zwischen Markt und Organisation wahr."

Entsprechend gehören zur Aufgabe Entwicklung und Anpassung von Geschäftsmodellen, Konkurrenzanalysen, Projektmanagement, das Erstellen von Businessplänen sowie Auf- und Ausbau strategischer Allianzen.

Allerdings ist das beschriebene anspruchsvolle Bild längst nicht überall der Standard. Nur bei einem Teil der aktiven Geschäftsentwickler ist deren Aufgabe tatsächlich so scharf umrissen. In den persönlichen Gesprächen klagten einige Manager zum Beispiel über ihren Einsatz "als Mädchen für alles". 36 Prozent verrichten ihr Tagewerk ohne Aufgaben- und Stellenbeschreibung, und 18 Prozent fehlen die geeigneten Werkzeuge für ihre Arbeit.

Viel Erfahrung

Die noch unsichere Aufgabenbeschreibung dürfte auch der Grund sein, warum Business Development kein Einstiegsjob ist. Was an Methoden noch fehlt, wird durch Erfahrung ausgeglichen. Mehr als 70 Prozent der Ma-nager haben zehn und mehr Jahre Berufserfahrung, ein Viertel sogar mehr als 20 Jahre. Über 50 Prozent der Befragten haben ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium. Die langjährige Erfahrung gepaart mit Projektmanagementfähigkeiten sowie Marketing- und Vertriebs-Know-how zählt zu den Kernkompetenzen des Business Development Managers.

Kenntnisse im Projektmanagement und Kommunikationsgeschick sind vermutlich auch deshalb so wichtig, weil sich 40 Prozent der Befragten durch Widerstände innerhalb des Unternehmens stark beeinträchtigt fühlen. Viele Manager kritisierten in Einzelgesprächen auch die mangelnde Kooperationsbereitschaft der Kollegen. Dazu kommen Zeit- und Erfolgsdruck.

Die stark divergierenden Untersuchungsergebnisse deuten darauf hin, dass es im Business Development zwar einen Professionalisierungsprozess gibt - dieser aber gerade erst begonnen hat.

Ausblick

Der Erfolg des Berufsbilds Business Development Manager hängt sicherlich damit zusammen, dass Topmanager Mittel und Wege suchen, um mit dem rasanten Wandel der Märkte Schritt zu halten. Mit professionell organisierter Geschäftsentwicklung verbinden sie die Hoffnung, die strategische Schlagkraft verbessern zu können.

Strategische Führung, projektorientierte Führung und Business Development gehören deshalb eng zusammen. Timothy S. Breene, Walter E. Shill und Paul F. Nunes, Autoren des Harvard Business Managers, betonen, dass strategisches Management in den vergangenen Jahren immer komplexer geworden sei. Sie empfehlen, die Position des CSO - Chief Strategy Officer - einzuführen: "Höhere Volatilität, schnelle Globalisierung, neue Technologien, konvergierende Branchen, Veränderungen der Arbeiterschaft - all das hat zu einem Umfeld beigetragen, in dem der von oben vorgegebenen Planung eine schnelle und flexible Umsetzung folgen muss."

Es sieht so als, als entwickle sich Business Development Management zum operativen Arm des Chief Strategy Officers in Richtung Markt. Entsprechend müsste es auf der anderen Seite, also in Richtung Organisation, eine Projektmanagementabteilung als Dienstleister für das Unternehmen geben. So entstünde eine strategische Triade aus CSO, Projektmanagement und Geschäftsentwicklung.

LUTZ BECKER

lehrt Unternehmensführung und internationales Management an der Karlshochschule International University in Karlsruhe und leitet dort den Masterstudiengang "Leadership". Er hat sich als Unternehmensberater auf strategische Unternehmensführung spezialisiert.

© 2010 Harvard Business Manager

Produktnummer 201009010, siehe Seite 104

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