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Kommentar Wir sind unprofessionell

Zu viel Bauchgefühl, zu wenig Fakten. Manager entscheiden häufig gegen die Datenlage - und provozieren leichtfertig teure Fehler.
aus Harvard Business manager 11/2011

Von Jeffrey Pfeffer

Vor wenigen Jahren diskutierte ich in einem Vergütungsausschuss über den Umgang mit Aktienoptionen für das Topmanagementteam. Zufällig hatte Donald Hambrick, Professor für Management an der Penn State University, gerade aufschlussreiche Forschungsergebnisse darüber veröffentlicht, wie Aktienoptionen den Umgang mit Risiken beeinflussen. Als ich unseren Vergütungsberater fragte, ob er den Beitrag kenne, verneinte er. Als ich anbot, ihm den Artikel zuzusenden (zusammen mit anderen wichtigen Beiträgen), zeigte er kein Interesse.

Wie kann jemand, den wir so gut bezahlen, so gleichgültig gegenüber Tatsachen sein, die unsere Entscheidungen beeinflussen? Und warum haben meine Board-Kollegen dies nicht als Grund gesehen, unsere Beraterauswahl zu überdenken? Ich war enttäuscht - aber nicht überrascht. Um gerecht zu sein: Das Verhalten unseres Beraters war nicht unüblich. Als ich die Geschichte anderen in der Personalberatungsbranche erzählte, vermuteten sie meist, ich spräche über jemanden aus ihrem Unternehmen.

Es ist nur konsequent, dass sich Rakesh Khurana, Professor für Führungskräfteentwicklung an der Harvard Business School, so sehr für das Management als echte Profession einsetzt. Er hat vollkommen recht, wenn er beklagt, dass es damit in der Praxis nicht weit her ist. Aber Khurana konzentriert sich nur auf einen Aspekt der Professionalisierung: die Verpflichtung auf höhere Ziele als Eigeninteresse oder wirtschaftlicher Nutzen. Aber Professionen zeichnet etwas anderes aus: Ein spezialisiertes Wissensfundament, das Praktiker in ihrer täglichen Arbeit anwenden müssen. Bei den Juristen müssen die Studenten eine Prüfung bestehen, um als Anwalt oder Richter arbeiten zu dürfen. In der Medizin ist Fortbildung für Ärzte Pflicht. Dabei zählen nicht die Abschlüsse, sondern das Verständnis, dass gute Arbeit vom Wissen um neue Fortschritte im eigenen Fachgebiet abhängt.

Langer Weg zum Profi

Auch im Geschäftsleben scheint es einen Trend zu geben, die besten wissenschaftlichen Erkenntnisse als Basis für Entscheidungen zu nutzen. Wir nennen diesen Ansatz evidenzbasiertes Management. Er wird von den Managementnetzwerken "Academy of Management" und "The Conference Board" stark unterstützt. Die Idee, durch analytische Fähigkeiten im Wettbewerb zu bestehen, ist bestechend. Risikokapitalgeber investieren eifrig in Start-ups, die Lösungen anbieten, um Rohdaten zu praktisch anwendbaren, strategischen Informationen aufzubereiten. Doch wer einen höheren Wissensstandard für Manager einführen will, braucht Hilfe aus vielen Richtungen.

Beginnen wir mit den Managementschulen, die wichtigste Quelle der Managementforschung. Sie haben gute Gründe, an ihre Macht zu glauben. Wie J. Scott Armstrong, Marketingprofessor an der Wharton Business School, und andere zeigten, unterscheiden sich die Hochschulen vor allem durch die Intensität ihrer Forschung. Viele sind gezwungen, diese Stärke noch auszubauen. Dabei erodiert sie allenthalben. Es kommt vor, dass Studenten kurzweiligere Dozenten für Wahlpflichtfächer einfordern (meist geht es in diesen Fällen um Führung und Unternehmertum) und die Hochschulen aus diesem Grund Dozenten aus der Praxis einstellen. Die Stimme der Erfahrung zu hören ist nicht falsch - sie hinterlässt oft einen stärkeren Eindruck als die der Theoretiker. Aber wenn diese Dozenten keine wissenschaftliche Arbeitsweise vertreten, schwächt ihr Einfluss die intellektuellen Grundlagen der beruflichen Ausbildung.

Managementliteratur spielt ebenfalls eine Rolle. Zu viele Bücher und Artikel - selbst in wissenschaftlichen Zeitschriften - behaupten, sie böten neue Erkenntnisse, können dies aber nicht einhalten. Wenn Redakteure bei ihrer Arbeit ältere Forschungsergebnisse ignorieren, unterminieren sie die Idee der kontinuierlichen Wissensbildung. Wenn sie es versäumen, Methoden zu hinterfragen, veröffentlichen sie wertlose Erkenntnisse.

Die wichtigsten Beteiligten sind allerdings die Unternehmen, dort ist das Management zu Hause. Die Verantwortlichen müssen bei ihren Mitarbeitern dafür sorgen, dass sie einsehen, dass gute Entscheidungen von relevanten Beweisen und Daten abhängen. Sie sollten Manager überzeugen, dass sie solide Forschungsergebnisse anwenden und aus den eigenen Erfahrungen so viel wie möglich lernen. Das US-Militär führt nach Einsätzen regelmäßig Besprechungen durch, Krankenhäuser berufen Meetings zu den Themen Sterblichkeit und Erkrankungsrate ein. Dagegen sind entsprechende freiwillige Diskussionen, in denen Entscheidungen und ihre Folgen hinterfragt werden, in Unternehmen selten - selbst bei teuren Fehlern.

Ausgerechnet in der Welt der Start-ups, in der es vermutlich viel weniger Ressourcen für Analysen und weniger Zeit für Reflexion gibt, fand ich den größten Willen zum Sammeln von Fakten vor. Diese Haltung gehört zum Ethos der sehr schlank organisierten Start-up-Bewegung. Gibt es einen besseren Weg, um Entwicklungskosten zu reduzieren und Fehler zu vermeiden?

Bevor das Management eine Profession werden kann, müssen die Ausführenden sich selbst als Teil einer größeren Zielsetzung begreifen. Allerdings waren nicht nur höhere Ziele nötig, um etwa aus der Medizin mehr als Quacksalberei zu machen, nämlich Wissenschaft und deren Anwendung in der Praxis. In einer Welt mit komplexen Problemen sollten wir uns sicher sein können, dass Manager Wissen nutzen, das über ihr eigenes hinausgeht.

Nachdruck

Nummer 201111096, siehe Seite 100 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

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