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Wirkungsvolle Erneuerungsprogramme müssen an der Basis ansetzen. Neue formale Strukturen und Systeme, vom Chef verordnet, bringen nichts. Wie Verjüngungskampagnen ein sicherer Erfolg werden

Immer mehr Unternehmen müssen hart um einst sichere Marktpositionen kämpfen oder gar ums schiere Überleben. In ihrer Not glauben die Chefs dann, Rettung müsse von gründlich veränderten Verfahrensweisen im Unternehmen kommen. Aber par ordre du mufti eingeführte unternehmensweite Erneuerungsprogramme laufen sich leicht tot und verändern weder die Organisation merkbar noch Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter. Wer wüßte nicht von solchen Programmen zu berichten, die sang-, klang- und wirkungslos verpufften? Als den "Trugschluß der programmatischen Veränderung" bezeichnen die Autoren diesen Weg zum Mißerfolg und belegen ihn mit Beispielen aus einer vierjährigen Studie bei sechs Großunternehmen. Gerade andersherum, von unten her nämlich, kann gewollter Wandel aber Wirklichkeit werden: So begannen geglückte Revitalisierungen stets vor Ort, in einzelnen Betrieben oder Geschäftsbereichen, und wurden von dort aus schrittweise auf andere Teile des Unternehmens übertragen. Denn auf der unteren Ebene sorgten die Verantwortlichen dafür, daß mit sechs einfachen Interventionen zweckgerechte Regelungen getroffen wurden, damit handgreifliche innerbetriebliche wie geschäftliche Probleme gelöst werden konnten. Das Topmanagement kann daher im Zuge einer Revitalisierungskampagne zunächst nichts Besseres tun als die allgemeine Marschrichtung vorgeben und ein Klima herbeiführen, das den Wandel begünstigt.
aus Harvard Business manager 4/1991

MICHAEL BEER ist Professor und RUSSELL A. EISENSTAT Dozent für Organizational Behavior and Human Resources Management an der Harvard Business School. PROF. BERT SPECTOR lehrt die gleichen Fächer am College of Business Administration der Northwestern University. Ihr gemeinsames Buch "The Critical Path to Corporate Renewal" erschien Ende 1990 im Verlag Harvard Business School Press.

Mitte der 80er Jahre war es, als der neue Chef einer bedeutenden internationalen Bank - nennen wir sie U.S. Financial - ein Programm zum unternehmensweiten Wandel verkündete. Durch die Deregulierung waren ernsthafte Wettbewerbsherausforderungen entstanden, denen sich die auf traditionelle Weise hierarchisch organisierte Bank nur unzulänglich gewachsen fühlte. Die einzige Lösung schien in einer fundamentalen Veränderung der Arbeitsweise des ganzen Unternehmens zu liegen. Wo damit anfangen? An der Spitze natürlich. Also ging der CEO mit seinen 15 ranghöchsten Führungsleuten erstmal in Klausur, um Geschäftszweck und Kultur der Bank genauestens zu überprüfen. Danach wurde eine Grundsatzerklärung kundgetan und ein neuer Personalchef angeheuert, der aus einem für seine ausgezeichnete Personalarbeit bekannten Unternehmen kam. Und in rascher Folge führte unser CEO dann einige unternehmensweite Maßnahmen ein, die den Wandel in der gesamten Organisation bis auf die unteren Ebenen tragen sollten: eine neue Organisationsstruktur, ein System zur Leistungsbewertung, einen Plan zur leistungsbezogenen Entlohnung, eine Reihe von Fortbildungsprogrammen, die aus Managern "Mittler des Wandels" machen sollten sowie endlich vierteljährliche Untersuchungen der Einstellungen, um festzuhalten, wie der Wandel voranschreitet. Selbst wenn sich diese Schritte wie Schulbeispiele dafür ausnehmen, wie an die Umwandlung einer Organisation herangegangen werden sollte - ein großes Problem gab es schon: Zwei Jahre, nachdem der Bankchef das Erneuerungsprogramm eingeleitet hatte, ließen sich praktisch keine wirklichen Verhaltensänderungen im Unternehmen feststellen. Was war schiefgegangen? Die Antwort lautet schlicht "alles". Woran der CEO auch geglaubt haben mochte - wer die Veränderung, anleiten solle, was verändert werden müsse und wie dabei vorzugehen sei - alles hatte sich als falsch erwiesen. Die Geschichte von U.S. Financial steht für ein verbreitetes Problem. Wenn immer Unternehmen unter dem Druck des zunehmenden Wettbewerbs geraten, kommen sie zu der Einsicht, der Schlüssel zum Wettbewerbserfolg liege einfach darin, daß sie ihre Arbeitsweise verändern müssen. Also verlassen sie sich weniger auf strikte Managementmacht, formale Regeln und Abläufe sowie enge Arbeitsteilung. Statt dessen schaffen sie sich Teams, erleichtern den Zugang zu Informationen und delegieren Zuständigkeit und Rechenschaftspflicht in der Pyramide weit nach unten. Heute gehen die Unternehmen vom hierarchischen und bürokratischen Organisationsmodell über zum Modell einer aufgabengesteuerten Organisation, wo die zu leistende Arbeit bestimmt, wer mit wem kooperiert und wer führt. Doch während die höheren Führungskräfte zwar die Notwendigkeit von Veränderungen sehen, um den neuen Wettbewerbsanforderungen gerecht zu werden, mißverstehen sie doch auch vielfach, was das konkret erfordert. Tendenziell teilen sie zwei Annahmen des Chefs von U.S. Financial: Daß sich mit der Verkündung unternehmensweiter Programme - angefangen von der "Botschaft zur Unternehmensaufgabe" bis zu "Unternehmenskultur"-Maßnahmen, Schulungskursen, Qualitätszirkeln und neuen leistungsbezogenen Entlohnungssystemen - Organisationen ebenso umformen lassen wie die Verhaltensweisen der Mitarbeiter durch erneuerte formale Unternehmensstrukturen und -Systeme. Über vier Jahre untersuchten wir die organisatorischen Veränderungen bei sechs Großunternehmen und stießen auf das genaue Gegenteil (siehe Kasten Seite 36): Am meisten behindert wird eine Erneuerung durch die Vorstellung, sie könne just durch solche unternehmensweiten Veränderungsprogramme erreicht werden, womöglich besonders dann, wenn sie von einer Stabsgruppe, etwa der Personalabteilung, ausgehen. Wir nennen dies "den Trugschluß der programmatischen Veränderung". Wir konnten sehen: Während in manchen Firmen einer Welle von Maßnahmen bald die nächste folgte, ohne viel auszurichten, kamen in anderen sehr wohl erfolgreiche Veränderungen zustande. Meist starteten sie an der Peripherie des Unternehmens, in Betriebsstätten oder Geschäftsbereichen fern von der Zentrale. Und initiiert wurden sie von den Chefs dieser Einheiten, nicht vom obersten Konzernlenker oder von Stabsmitarbeitern. Statt sich auf formale Strukturen und Systeme zu konzentrieren, schufen die Verantwortlichen dieser Divisionen ad hoc organisatorische Regelungen, um handgreifliche betriebliche Probleme zu lösen. Indem sie die Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen der Beschäftigten untereinander der wichtigsten Aufgabe ihrer Organisation im Wettbewerb anglichen - ein von uns "aufgabenbezogene Anpassung" genanntes Verfahren -, lenkten sie alle Veränderungsenergien auf die eigentliche Arbeit und nicht auf Abstraktheiten wie "Mitbeteiligung" oder "Kultur". Anders als der CEO von U.S. Financial verzichteten sie auf massive Schulungsprogramme oder klangvolle Ansprachen und Botschaftsadressen. Statt dessen beobachteten wir, daß diese General Manager den Prozeß des Wandels vorsichtig vorantrieben durch eine Abfolge von sechs einfachen Interventionen. Haben diese Manager erst einmal die Logik dieser Schritte begriffen, brauchen sie nicht darauf zu warten, daß das Topmanagement den Prozeß der Unternehmenserneuerung in Gang setzt. Denn auch ohne Unterstützung von oben können sie eine ganze Menge tun. Freilich ist es hilfreich, wenn der CEO und weitere Topmanager die Veränderung unterstützen. Und wenn es um die Erneuerung des ganzen Unternehmens geht, ist diese Unterstützung geradezu unentbehrlich, wennschon auf andere Weise als im Fall von U.S. Financial. Veränderungen von unten stellen das Topmanagement vor ein Paradox: Wie einen "ungelenkten" Änderungsprozeß steuern? Den tüchtigsten Spitzenmanagern in unserer Studie war bewußt, wie wenig Macht sie besaßen, die Unternehmenserneuerung ihrem Mandat zu unterstellen. Also begrenzten sie ihre Rolle darauf, für ein veränderungsgünstiges Klima zu sorgen und Erfolge wie Fehlschläge bekannt zu machen. Anders gesagt: Sie gaben die allgemeine Richtung vor, in die sich das Unternehmen bewegen sollte, ohne im einzelnen auf bestimmte Lösungen zu pochen. Zu Beginn eines unternehmensweiten Prozesses der Veränderung kann diese Rolle ein jeder aus der Führungsspitze übernehmen. Sobald jedoch die Menge an Veränderungen auf den nachgeordneten Ebenen eine kritische Grenze erreicht, muß der Chef bereit sein, seine eigene Arbeitsweise ebenfalls zu ändern und das gilt auch für das aus den Leitern der wichtigsten Unternehmenseinheiten und Stabsabteilungen zusammengesetzte oberste Entscheidungsgremium. Zu diesem Zeitpunkt müssen die Strukturen und Systeme des Unternehmens den neuen Führungsmethoden angepaßt werden, die an der Peripherie entwickelt wurden. Unterbleibt das, werden Spannungen zwischen den dynamischen Einheiten und einem statischen Topmanagement den Veränderungsprozeß versanden lassen. Wir glauben, daß dieser Weg, das Unternehmen von der Peripherie her zu verändern und dann stetig fortschreitend bis zu seinem Kernstück vorzudringen, die effektivste Art ist, nachhaltigen Wandel zu erreichen. Das soll nicht heißen, daß eine erfolgreiche Veränderung niemals oben beginnen könnte, aber sie ist ungewöhnlich und als gewollte Strategie zu riskant. Veränderung bedeutet lernen. Und kaum ein Firmenchef weiß im voraus, welche feinkörnigen organisatorischen Änderungen in den vielen verschiedenen Teilen eines Großunternehmens notwendig sind. Zudem

stiegen die meisten heutigen Topmanager in einer Ära auf, während der das primäre Organisations- und Führungsinstrument in einer von oben nach unten aufgebauten Hierarchie bestand; sie müssen von innovativen Vorgehensweisen lernen, die sich jüngere Linienmanager in größerer Nähe zum betrieblichen Geschehen erdenken.

Der Trugschluß von
einem programmatischen Wandel

Die meisten Veränderungsprogramme funktionieren nicht, weil sie einer im Prinzip fehlerhaften Theorie der Veränderung folgen. Allgemein verbreitet ist die Annahme, daß man am besten damit beginnt, die Kenntnisse und Einstellungen der einzelnen zu beeinflussen. Veränderte Einstellungen, so die Theorie, führen zu Änderungen des individuellen Verhaltens. Und geschieht das bei vielen Leuten, so ergibt sich daraus ein unternehmensweiter Wandel - er gleicht dem Übergang von einer Konfession zur anderen: Empfangen die Leute erstmal den "rechten Glauben", dann werden sie bestimmt auch ihr Verhalten ändern. Doch dieses Modell stellt den Zusammenhang beim Veränderungsprozeß verkehrt herum dar. Denn in Wahrheit wird das individuelle Verhalten mächtig von den organisatorischen Rollen geformt, die Leute spielen. Die effektivste Methode, Verhalten zu ändern, besteht daher darin, Menschen in ein neues organisatorisches Umfeld zu rücken, das ihnen neue Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen auferlegt. Dadurch entsteht eine Situation, die gewissermaßen neue Einstellungen und Verhaltensweisen "erzwingt" (siehe Kasten Seite 38). Was folgt daraus? Eine Möglichkeit, aus diesem Blickwinkel die Aufgabe der Revitalisierung zu lösen, besteht darin, an drei miteinander verbundene Faktoren zu denken - Koordination, Engagement und Kompetenz. Koordination oder Teamarbeit ist insbesondere wichtig, wenn eine Organisation nach Möglichkeiten sucht, Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen und intensivere Produktentwicklung zu betreiben. Fertigung und Verkauf innovativer, qualitativ hochwertiger und kostengünstiger Produkte (oder Dienstleistungen) sind angewiesen auf eine enge Koordination zwischen den Abteilungen Marketing, Konstruktion und Fertigung sowie zwischen Belegschaft und Management überhaupt. Reichlich Engagement ist für den Erfolg wesentlich, für Initiativen und gemeinsames Vorgehen. Frische Kompetenzen wie zum Beispiel Verständnis für das Betriebsgeschehen insgesamt, analytische Fähigkeiten und Geschick in zwischenmenschlichen Belangen sind notwendig, wenn Menschen Probleme durch Teamarbeit aufdecken und lösen wollen. Fehlt nur eines dieser Elemente, bricht der Veränderungsprozeß zusammen. Die meisten unternehmensweiten Erneuerungsprogramme leiden darunter, daß sie nur einen oder bestenfalls zwei dieser Faktoren berücksichtigen. Wird lediglich ein wenig über Teamarbeit philosophiert, so erfahren die Beschäftigten nicht recht, welche Teams sie bilden und wie sie in denen agieren sollen zwecks besserer Koordination. Der organisatorische Umbau eines Unternehmens mag das Organigramm verändern, sorgt aber nicht unbedingt für die zum Funktionieren der neuen Struktur erforderlichen Einstellungen und Fertigkeiten. Ein leistungsbezogenes Entlohnungssystem wird die Manager dazu zwingen, bei Leistung zwischen "besser" und "schlechter" zu differenzieren; nur hilft ihnen das nicht dabei, neue Standards festzulegen, nach denen die Leistung der ihnen Unterstellten beurteilt werden kann. Und damit ist auch noch nicht klar, wie sich Leistungsdefizite wirksam bekämpfen lassen. Selbst das kulturelle Umfeld (Rollenmodelle als Lernvorlagen), das Menschen zur Entwicklung neuer Fähigkeiten brauchen, erzeugt derartige Programme nicht, und deshalb führen sie auch nicht zur Erneuerung des Unternehmens. Ähnlich mögen Ausbildungsmaßnahmen auf verbesserte Fähigkeiten zielen; aber nur selten verändern sie die Verhaltensmuster, nach denen man bislang im Unternehmen kooperierte. Eher noch schlägt die von einer guten innerbetrieblichen Schulung ausgelöste Begeisterung in Frustration um, wenn die Betreffenden wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren und feststellen müssen, daß ihre neuen Fertigkeiten in einer ansonsten unveränderten Organisation ungenutzt bleiben. Dann kommt irgendwann der Punkt, an dem die Leute darauf verfallen, in Schulung pure Zeitvergeudung zu sehen. Das untergräbt dann jeden Veränderungswillen. Klappt es mit dem einen Programm nicht, dann probieren es die Manager an der Spitze häufig mit einem weiteren; und rasch ergibt sich eine Folge immer neuer Programme. Aber dadurch vergrößert sich das Problem nur. Denn da diese Programme von ihrer Anlage her auf jeden und alles Bezug nehmen sollen, stellen sie am Ende niemanden und nichts zufrieden. Allgemein gehalten und standardisiert, wie sie meist sind, lassen sie die Realitäten des Tagesgeschäfts in den einzelnen Unternehmenseinheiten weitgehend außer acht. Und Schlagworte wie "Qualität", "Mitbeteiligung", "Spitzenleistung", "Qualifizierung" oder "Führerschaft" ersetzen dann ein detailliertes Verständnis vom betrieblichen Geschehen. Außerdem machen all diese Programme die Mühen um Veränderungen kaum glaubhafter. Auch dann noch, wenn Manager den denkbaren Nutzen eines Programms für bestimmte Gruppen anerkennen zum Beispiel Qualitätszirkel, um ein Problem in der Fertigung zu lösen -, können sie selbst mit einem völlig anderen, dringlicheren Problem wie der Entwicklung eines neuen Produkts konfrontiert sein. Unspezifische Programme schwächen die Energien zur Überwindung entscheidender betrieblicher Schwierigkeiten.

Damit soll nicht gesagt sein, daß Schulungen, veränderte Entlohnungssysteme oder eine neue Unternehmensphilosophie stets unangebracht sind; sie können alle einen nützlichen Part bei der Förderung eines umfassenden Wandels spielen. Problematisch wird es erst, wenn solche Programme einzeln wie eine Art "Zauberstab" eingesetzt werden, um organisatorische Veränderungen im ganzen Unternehmen zu verbreiten. Bestenfalls sind diese Maßnahmen dann bedeutungslos, im ärgsten Fall indes verhindern sie den Wandel und können das Unternehmen - durch die Aussaat von Skepsis und Zynismus - gegen das echte Anliegen immunisieren.

Sechs Schritte zu einer
wirkungsvollen Veränderung

Die Nachteile programmgestützter Veränderung lassen sich vermeiden, indem man sich betont auf die anstehenden Aufgaben einstellt (Task Alignment) - die Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen der Beschäftigten zueinander werden dabei so geregelt, daß die spezifischen betrieblichen Probleme zur Lösung kommen. Am leichtesten machbar ist das in kleinen Einheiten - in einem Werk, einer Abteilung oder Geschäftseinheit -, wo Ziele und Aufgaben klar definiert sind. Deshalb ist bei einer unternehmensweiten Veränderung das Hauptproblem, wie eine Neuzuweisung der Aufgaben quer durch viele verschiedene Einheiten gefördert werden kann. Wir beobachteten, daß die General Manager auf der Ebene einer Geschäftseinheit oder Betriebsstätte Task Alignment durch eine Abfolge von sechs sich überschneidenden, aber klar voneinander unterscheidbaren Schritten erreichten; für das Ganze verwenden wir den Ausdruck critical path. Dieser "maßgebliche Weg" hat den Charakter einer sich selbst verstärkenden Spirale aus den Elementen Engagement, Koordination und Kompetenz. Die genaue Reihenfolge der Schritte ist wichtig, weil Aktivitäten, angebracht in einer bestimmten Phase, sich häufig kontraproduktiv auswirken, wenn sie zu früh begonnen werden. Timing ist alles beim Management der Veränderung.

1. Engagement für den Wandel mobilisieren
durch gemeinsame Diagnose betrieblicher Probleme

Wie der Begriff Task Alignment nahelegt, ist Ausgangspunkt jedweder wirksamen Veränderung ein klar definiertes Betriebsproblem. Der zuständige Manager gewinnt das notwendige Engagement für den Wandel, indem er seine Mitarbeiter dazu aufruft, gemeinschaftlich zu diagnostizieren, was in der Organisation verkehrt läuft und wie die Fehler abgestellt werden könnten. Sehen wir uns den Fall eines Geschäftsbereichs an, der sich mit Navigationsinstrumenten befaßt. Die Division beschäftigt etwa 600 Menschen und wurde vor Jahren von einem Großunternehmen errichtet, um ein ursprünglich für den Rüstungsmarkt konstruiertes Produkt gewinnträchtig zu vermarkten. Als nun der neue Geschäftsführer seinen Posten antrat, hatte man jahrelang keinerlei Gewinn gemacht. Es war einfach nie gelungen, ein qualitativ hochwertiges Erzeugnis zu marktgerechten Kosten zu konstruieren und herzustellen. Hauptsächlich lag das an einer Organisation, in der Entscheidungen stets an der Divisionsspitze getroffen worden waren, ohne andere Funktionen angemessen zu beteiligen oder sich mit ihnen abzustimmen. Als erstes veranlaßte der neue Chef eine breitangelegte Überprüfung des Betriebs. Während sein Vorgänger die Strategie allein mit dem Marketingleiter der Division festgelegt hatte, holte der Neue seine gesamte Führungscrew dazu. Außerdem suchte er den Rat externer Berater, die ihm und seinen Managern dabei helfen sollten, als Gruppe effektiver zu arbeiten. Sodann stellte er aus 20 Personen ein Projektteam zusammen, in dem alle Interessengruppen der Organisation vertreten waren - Manager, Konstrukteure, Fertigungstechniker und Gewerkschaftler. Diese Gruppe besuchte in der Folgezeit eine Reihe erfolgreicher Produktionsbetriebe, um zu sehen, was man bei sich selbst besser machen könnte. Besonders beeindruckt war man von einem Werk, das zum eigenen Konzern gehörte, denn es führte der Gruppe ihre Probleme nicht nur deutlich vor Augen, sondern bot auch ein alternatives Organisationsmodell auf der Grundlage von Teams, was die Vorstellungen der Besucher anregte. Das Studium dieses fremden betrieblichen Arbeitsablaufs trug entscheidend dazu bei, daß sich die Gruppe anschließend noch stärker für Veränderungen einsetzte. Durch die gemeinsame Diagnose der Probleme erfuhr das Projektteam keine neuen Fakten; jeder wußte ja auch, daß die Division Verluste machte. Aber die Gruppe sah klarer, wo die Wurzeln dafür im Betrieb lagen und wie diese den Mangel an Wettbewerbsfähigkeit verursachten. Und wichtiger noch, man fand zu einem gemeinsamen Verständnis des Problems. Bis zu einem Lösungsvorschlag war es dann nicht mehr weit: den Betriebsablauf umgestalten, indem mit bestimmten Aufgaben betraute Teams tätig werden, die die Organisation rundherum auf den Wettbewerb ausrichten.

2. Eine gemeinsame Vision davon entwickeln, wie sich
Wettbewerbsfähigkeit organisieren und managen läßt

Sobald sich ein Kernteam auf einen speziellen Befund geeinigt hat, kann der General Manager darangehen, die Mitarbeiter mit zweckgerecht verteilten Aufgaben in ihrem Unternehmen zu betrauen, indem neue Rollen und Verantwortlichkeiten bestimmt werden. Mit diesen neuen Regelungen wird der Informations- und Arbeitsfluß quer durch selbständige Abteilungen koordiniert, auf allen Ebenen der Organisation. Und weil das formale Strukturen und Systeme (wie Titel oder Vergütungen) unangetastet läßt, bleibt auch der Widerstand geringer. Bei der besagten Navigationsgeräte-Division wurde das 20-köpfige Projektteam zum Träger der Veränderung auf dieser zweiten Stufe. Die Gruppe kam mit einem Organisationsmodell heraus, in dem alle Aufgaben, insbesondere die Entwicklung neuer Produkte, funktionsübergreifenden Teams übertragen wurden. Ein Team der Geschäftsführung, bestehend aus dem General Manager und den Mitarbeitern seines Stabes, sollte die strategische Richtung der Division festlegen und die Arbeit der Gruppen auf den nachgeordneten Ebenen überwachen. Geschäftsfeldgruppen wurde auferlegt, Pläne für einzelne Märkte zu entwickeln. Entwicklungsteams sollten zuständig werden für neue Produkte, vom ersten Entwurf bis zur Produktion. Aus Ingenieuren und Fertigungstechnikern zusammengesetzte Gruppen hatten Qualitäts- und Kostenprobleme im Zusammenhang mit dem Produktionsablauf zu analysieren und zu lösen. Und Konstruktionsteams schließlich sollten Konstruktionstechniken und -einrichtungen überprüfen. Die Gruppen stießen zu den Kerngründen vor, die die Probleme dieser Division verschuldeten - nämlich funktionale und hierarchische Barrieren, die einem offenen Informationsaustausch und der Lösung von Problemen im Wege standen.

Um die neue Vision konsensfähig zu machen, beauftragte der Geschäftsführer eine noch größere Arbeitsgruppe - rund 90 Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen und Abteilungen, Gewerkschaft und Betriebsleitung inklusive -, die Vision noch zu verfeinern und auf sie jedermann einzuschwören. An einem Ort fernab vom Betriebsalltag arbeitete diese Gruppe das neue Organisationsmodell weiter aus und fixierte schriftlich eine Grundsatzerklärung zu den verpflichtenden Werten, die später der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht wurde. Vision und Werteverlautbarung leuchteten den Mitarbeitern in einer Weise ein, wie das bei dem "Mission Statement" eines Unternehmens sonst meist nicht passiert. Grund: Sie waren aus der eigenen Analyse der realen betrieblichen Schwierigkeiten hervorgegangen und basierten auf einem Lösungsmodell, an dessen Erfolg wichtige betriebsinterne Interessentengruppen glaubten.

3. Einmütige Zustimmung für die neue Vision
anstreben sowie Fähigkeiten, sie umzusetzen und kohärent weiterzuentwickeln

Die Mitarbeiter lediglich an der Entwicklung einer neuen Vision zu beteiligen, reicht nicht aus, um Widerstände gegenüber Veränderungen zu überwinden oder um die Fähigkeiten zu fördern, die es braucht, damit das neue Organisationsmodell auch funktioniert. Nicht jeder ist imstande, zu dem Entwurf etwas beizutragen, und selbst diejenigen, die aktiv mitwirken, erkennen den vollen Umfang dessen, was die Erneuerung verlangt, erst, nachdem die neue Organisation bereits eingeführt wurde. Genau hier ist dann die Führungshand des Chefs gefordert. Ohnehin bleibt die Bereitschaft zu Veränderungen stets ungleich verteilt. Einige Manager sind enthusiastisch, andere neutral oder sogar dagegen eingestellt. Der neue Chef der Navigationsgeräte-Division ging wie mit "Samthandschuhen" zu Werke, seine Untergebenen empfanden es so. Er stellte klar, daß man künftig zu mehr Einsatz auf Seiten aller und zur Teamarbeit ermutigen werde. Managern, die ihm helfen wollten, bot er seine Unterstützung. Denen, die nicht bereit dazu waren, schlug er Outplacement oder Nachhilfe vor. Hat eine Organisation die Aufgaben neu verteilt und neue Verantwortlichkeiten definiert, müssen die Leute die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln, damit die neuen Regelungen auch funktionieren. Eigentlich erzwingt schon die bloße Existenz der Teams mit ihren neuen Vorgaben und Pflichten das Lernen. Und die Veränderungen in Rolle, Verantwortung und Bezug zu den anderen begünstige einfach neue Fertigkeiten und Einstellungen. Zudem führen die veränderten Koordinationsmuster dazu, Mitarbeiter stärker einzubeziehen, die Zusammenarbeit zu verbessern und Informationen zu verbreiten. Aber das Management muß auch die richtige Art von Unterstützung leisten. Im Fall der Division Navigationsinstrumente arbeiteten sechs Personalfachleute - drei aus dem eigenen Personalwesen und drei aus der Konzernzentrale - an dem Reorganisationsprojekt mit. Jedem der beteiligten Teams wurde einer dieser internen Ratgeber zugeteilt; er nahm an jeder Besprechung teil und suchte zu helfen, daß jeder wirkungsvoll zur Teamarbeit beitragen konnte. Als sich genau absehen ließ, welche neuen Fähigkeiten gebraucht wurden, bat jedes Team um förmliche Schulungsmaßnahmen. Da diese Kurse direkt aus den eigenen Erfahrungen der Betreffenden erwuchsen, fielen sie weitaus zweckbestimmter und nützlicher aus als die sonst üblichen Schulungspraktiken.

Natürlich können oder wollen sich manche Menschen trotz aller gebotenen Anleitung und Unterstützung nicht ändern. Führungskräfte, die außerstande sind, ihre Aufgaben in der erneuerten Organisation zu erfüllen, können jetzt ersetzt werden - nachdem sie Gelegenheit hatten, sich zu bewähren. Entscheidungen dieser Art fallen selten leicht und manchmal besitzen jene Leute, denen es schwer ankommt, sich in eine unkonventionell strukturierte Organisation einzufügen, außerordentlich wertvolle Spezialkenntnisse. Sie im Prozeß der Veränderung allzu früh auszumustern wäre nicht nur unfair gegenüber den einzelnen, erst recht, wenn sie noch keine Chance hatten, in der neuen Organisation zu arbeiten; es könnte auch demoralisierend auf alle anderen wirken und den Wandel stören. Das Verständnis dafür, welche Art Manager und Arbeiter die neue Organisation braucht, wächst langsam und nur aus der Erfahrung, wie einzelne sich bewähren und andere nicht. Machen sich die Betriebsangehörigen die neue Vision zu eigen und nimmt das Verständnis für die neue Organisation zu, so findet auch die Notwendigkeit Akzeptanz, Mitarbeiter, die den Übergang zu der neuen Arbeitsweise nicht schaffen, zu ersetzen oder zu versetzen. In manchen Fällen kommen die Betreffenden in anderen Bereichen des Unternehmens unter, wo Fachwissen mehr zählt als neuerworbene Kompetenz. Fehlt es an so einer Alternative, dann gehen sie manchmal in den vorzeitigen Ruhestand. Der Austausch von Mitarbeitern kann sogar den Veränderungswillen in einer Organisation stärken, macht er doch augenscheinlich, daß es dem Chef mit seinem Engagement für den neuen Weg Ernst ist.

4. Die Revitalisierung auf alle Abteilungen
ausdehnen, ohne dazu von oben Druck auszuüben

Sobald die neue, aufgabenbestimmte Organisation in der Geschäftseinheit installiert ist, wird es Zeit, sich den Fach- und Stabsabteilungen zuzuwenden, die unter den neuen Vorzeichen nun kooperieren müssen. Die Mitglieder von Arbeitsgruppen können nur dann in der Gruppe effektiv mitarbeiten und sich an den Gruppenentscheidungen mit vollem Gewicht beteiligen, wenn ihre entsendende Abteilung entsprechend organisiert ist und geführt wird, daß von dort Unterstützung kommt. Häufig heißt das: Auch diese Abteilungen müssen ihre Rollen und Befugnisse innerhalb der Organisation neu überdenken. Bei der Navigationsgeräte-Division trat das bei der Konstruktionsabteilung am deutlichsten zutage. Deren Leiter zögerten angesichts der Änderungen, während sich die Manager in der Fertigung geradezu enthusiastisch zeigten. Seit jeher war die Konstruktion im Betrieb die Königin unter allen Abteilungen gewesen. Ihre Ingenieure entwarfen Produkte nach den Wünschen der Militärs, ohne sich viel darum zu kümmern, ob die Herstellung dann einfach war oder nicht. Nach Einführung der neuen Teamstruktur mußten die Konstrukteure in Produktentwicklungsgruppen jedoch den Fertigungsleuten zuhören. Das zwang sie dazu, auch über Aufgaben, Struktur und Führung der eigenen Abteilung neu nachzudenken. Bei solchen Verhältnissen neigen General Manager im allgemeinen dazu, Probleme kraft ihrer Autorität zu entscheiden - etwa indem sie verkünden, alle Teile des Unternehmens seien ab sofort durch Teams zu leiten. Die Versuchung, neugewonnene Einsichten allen Abteilungen aufzudrängen, kann besonders groß sein, wenn rasch erneuert werden muß. Heraus kommt aber nur der gleiche Fehler, wie ihn die Topmanager begehen, die programmatische Veränderungen von oben aus im ganzen Unternehmen durchsetzen wollen - Kurzschlüsse im Veränderungsprozeß scheinen dann unvermeidlich. Besser ist es dann, wenn jede Abteilung "das Rad neu erfinden" darf - was heißen soll, ihren eigenen Weg zu der neuen Organisation zu entdecken. Bei der Navigationsgeräte-Division wurde jeder Abteilung gestattet, die generellen Konzepte von Koordination und Teamarbeit auf ihre besondere Lage anzuwenden. Fast ein Jahr lang rang die Konstruktion mit sich, wie sie das Gruppenkonzept einführen solle. Man fertigte zwei Studien an, veranstaltete Besprechungen außerhalb des Betriebs, schlug für die Leitung eine Matrixstruktur vor, verwarf sie wieder, um sie endlich doch zu akzeptieren. Diese Entscheidung war eigentlich kaum überraschend. Aber weil die Abteilung die Matrixstruktur nun selbst gewählt hatte, verpflichteten sich die Mitarbeiter auch, die nötigen neuen Fähigkeiten und Einstellungen zu erlernen.

5. Die Erneuerung institutionalisieren
durch formale Regeln, Systeme und Strukturen

Irgendwann kommt der Zeitpunkt, zu dem sich der General Manager überlegen muß, wie der Veränderungsprozeß in solche Formen gegossen werden kann, daß er stetig weiter voranschreiten kann. Der fünfte Schritt wird damit fällig: Die neue Vorgehensweise ist im Unternehmen verankert, die richtigen Leute sind am richtigen Platz, die Teamorganisation steht und funktioniert. Hätte man die Veränderungen in den Strukturen und Systemen schon früher vorgenommen, wäre das leicht von Schaden gewesen.

Nehmen wir das Beispiel Informationssysteme: Mit einer Teamstruktur ergeben sich neue Informationsbedürfnisse. Sollte darum die MIS-(Management Information Systems)Abteilung nicht einfach neue Systeme einrichten, die schon in einem frühen Stadium des Veränderungsprozesses die traditionellen Funktions- und Abteilungsgrenzen überschreiten? Das Problem dabei ist nur: Die Manager kennen ihre Informationsbedürfnisse noch nicht, sondern entwickeln die erst im Lauf der Arbeit in den aufgabenbezogenen Gruppen - und zuvor neigen sie eher dazu, neue Systeme als Willkürerfindungen der MIS-Abteilung abzulehnen. Neugebildeten Teams gelingt es häufig, sich ohne aufwendige Systeme genügend Information zur Erfüllung ihrer Aufgaben zu verschaffen. Deshalb ist es besser, so lange zu warten, bis jeder in der Gruppe weiß, welche Informationen er wie die Gruppe braucht. Was für die Informationssysteme gilt, trifft auf andere formale Strukturen und Systeme noch mehr zu. Jedes formale System wird seine Nachteile haben, keines ist perfekt. Doch diese Unzulänglichkeiten lassen sich minimieren, wenn die Mitarbeiter bereits in einer zweckorientierten Teamstruktur gearbeitet und dabei herausgefunden haben, welche wechselseitigen Abhängigkeiten unumgänglich fortbestehen. Erneut stellt die Navigationsgeräte-Division ein gutes Beispiel dar. Die Revitalisierung verlief hier höchst erfolgreich, weil die Beschäftigten die Auffassung von ihren Rollen und Verantwortlichkeiten änderten und überzeugt wurden, daß der Wandel auch Resultate zeitigt. Tatsächlich stellten sich dramatische Verbesserungen ein - bei der Wertschöpfung pro Beschäftigten, der Ausschußquote, der Qualität, der Kundenbedienung, im Gesamtbestand an Waren und Material pro Mitarbeiter und beim Gewinn. Und all dies geschah fast ohne formale Änderungen bei Rechnungslegung, Informationssystemen, Bewertungsverfahren, Entlohnungs- und Kontrollsystemen. Das schließt nicht aus, daß gelegentlich doch schon frühzeitig einige Änderungen an der Formalstruktur der Organisation vorgenommen werden. Als der neue Chef zum Beispiel den Vice President of Operations entließ, weil der beim neuen Kurs nicht mitziehen wollte, strich er die Position gleich ganz; Konstruktion und Fertigung unterstehen ihm seither direkt.

6. Strategien überwachen und anpassen, in Reaktion
auf Schwierigkeiten im Erneuerungsprozeß

Durch den Wandel soll etwas entstehen, was es vorher nicht gab - eine lernbegierige Organisation, fähig, sich einem veränderlichen Wettbewerbsumfeld anzupassen. Das Unternehmen muß also wissen, wie es sein Verhalten selbst ständig verfolgen kann - es muß lernen, unablässig zu lernen. Da mag mancher meinen, das gehöre vor allem zum Aufgabenbereich des Chefs. Nicht ganz so, denn ein Überwachen des Veränderungsprozesses muß ebenso gemeinsam geschehen wie am Anfang die Analyse der betrieblichen Kernprobleme. Bei der Navigationsgeräte-Division führte der neue Chef einige Vorkehrungen ein, die es den wichtigsten Gruppen im Betrieb erlauben sollten, den Gang der Erneuerung mitzuverfolgen. Dafür wurde ein Beobachtungsteam gebildet, bestehend aus einigen bewährten Managern, einem Gewerkschaftsvertreter, einem Syndikus, einem Techniker und einem Analytiker aus der Finanzabteilung. Dabei behielt man etwa die Verhaltensmuster der Beschäftigten im Auge, indem man regelmäßig ihre Einstellungen untersuchte. Bei neuen Herausforderungen wurden Planungsgruppen gebildet und umgebildet. All diese Mechanismen schufen langfristig die Fähigkeit zum ständigen Anpassen und Lernen. Der geschilderte sechsstufige Prozeß bietet die Möglichkeit, Erneuerungsschritte zu unternehmen, ohne sie anderen aufzuzwingen. Wenn sich betriebsinterne Interessentengruppen einer Vision verpflichten, sind sie auch gewillt, eine neue Führungspraxis zu akzeptieren - hier eine aufgabenbezogene Teamstruktur -, die Veränderungen im Verhalten verlangt. Und sobald die Beschäftigten sehen, daß mit der neuen Arbeitsweise mehr erreicht wird, schlagen sie sich auch mit personellen und organisatorischen Veränderungen herum, denen sie andernfalls ablehnend gegenüberstünden. Und weil eine bessere Abstimmung zum Lösen aufkommender Probleme beiträgt, fördert sie letztlich das Gruppenverhalten und erzeugt den Wunsch, neue Fähigkeiten zu erlernen. Dieses Lernen steigert wiederum die Effektivität noch mehr und verstärkt zugleich das Engagement zur Veränderung.

Die Aufgabe des Topmanagements

Um ein vielgliedriges Unternehmen zu verändern, muß der hier skizzierte Erneuerungsprozeß in vielen Betriebsstätten, Niederlassungen, Abteilungen und Geschäftsbereichen wieder und wieder erfolgen. Das Dirigieren dieses unternehmensweiten Wandels ist die oberste Aufgabe des Spitzenmanagements. Um dabei erfolgreich zu sein, ist ein erhebliches Gefühl für Ausgewogenheit geboten. Setzt sich das Topmanagement nicht behutsam und nachdrücklich zugleich ein, werden nur einige wenige Betriebe oder Divisionen an einer Erneuerung Geschmack finden - und sich darüber isolieren. Die besten der von uns beobachteten Topmanager beauftragten mit dem Einleiten des Prozesses nachrangige Führungskräfte, ohne ihnen eine bestimmte Vorgehensweise vorzuschreiben. Bedingungen für Veränderungen schaffen. Der wirkungsvollste Ansatz besteht darin, allen Einheiten anspruchsvolle Leistungsstandards vorzugeben und dann Manager für ihre Einhaltung verantwortlich zu machen. Bei dem erfolgreichsten Unternehmen unserer Studie, das wir General Products nennen, hatte die Konzernleitung ehrgeizige Produkt- und Fertigungsstandards entwickelt. Gelang es dem General Manager einer Geschäftseinheit nicht, diesen Standards innerhalb einer bestimmten Frist zu genügen, mußte er die betreffenden Produkte aus dem Programm streichen und einen schweren Einbruch seines Geschäftsergebnisses hinnehmen. Solange Manager aber verstehen, daß hoch angesetzte Standards keine willkürlichen Vorgaben sind, sondern vom Wettbewerb quasi diktiert werden, solange können Standards ein enormer Ansporn zu besserer Leistung sein und erhebliche Veränderungsenergien mobilisieren. Doch es reicht nicht aus, lediglich höhere Anforderungen zu stellen. Unter Druck suchen die meisten Manager ihr Ergebnis zu verbessern, indem sie noch hektischer das tun, was sie schon immer getan haben, anstatt ihre Arbeitsweisen von Grund auf zu ändern. Deshalb sollte das Topmanagement nicht nur die Ziele höher stecken, sondern die ihm unterstellten Manager auch zu grundlegenden Änderungen der Art und Weise ermutigen, wie sie ihre Mitarbeiter einsetzen. Als zum Beispiel die Werksleiter von General Products darüber klagten, daß die neuen betrieblichen Standards unmöglich zu erreichen seien, verwies die Konzernleitung sie an die hauseigene Abteilung für Organisationsentwicklung (als Teil der Personalverwaltung) und machte ihnen klar, daß sie, die Werksleiter, für den Fortschritt der Revitalisierung die Verantwortung trügen. Die Unternehmensspitze schuf so einen Bedarf nach Hilfe bei den erneuerten Betriebsabläufen, und die Profis aus dem Personalwesen konnten so Veränderungen unterstützen, ohne in den Geruch zu kommen, daß sie ein bestimmtes Programm unbedingt durchdrücken wollen.

Erfolgreich revitalisierte Einheiten als Organisationsmodelle für das gesamte Unternehmen nutzen. Eine andere wichtige Strategie besteht darin, die Aufmerksamkeit aller im Unternehmen auf Betriebe und Divisionen zu lenken, die bereits mit neuen Führungspraktiken experimentieren, denn diese Einheiten sind so etwas wie Versuchsstationen für weitere Neuerungen. Für das Herausstellen solcher exemplarischer Modelle gelten zwei Grundregeln. Zum einen benötigen innovative Einheiten Unterstützung. Sie sollten von den fähigsten Managern geführt werden, und sie brauchen angemessene Mittel - zum Beispiel tüchtige Personalfachleute und externe Berater. In den erfolgreichsten der von uns untersuchten Unternehmen sahen es die Topmanager als ihre Aufgabe an, den Vorkämpfern der Erneuerung ausreichende Ressourcen an die Hand zu geben. Zweitens ist entscheidend, die Einheiten mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit auszuwählen, weil Ressourcen immer begrenzt und die Kosten eines Fehlschlags hoch sind. Erfolgreiche Innovationen im Management können sogar als Mißerfolge erscheinen, nur weil das Geschäftsergebnis durch Umfeldfaktoren beeinträchtigt wird, die die Geschäftseinheit nicht beeinflussen kann. Allerdings, Organisationsmodelle können nur dann als Katalysatoren bei der Veränderung dienen, wenn anderen ihre Existenz bekannt ist und wenn alle auch dazu ermutigt werden, von ihnen zu lernen. Nicht wenige unserer besonders schlecht abschneidenden Unternehmen wiesen Betriebe und Bereiche auf, in denen erhebliche Veränderungen stattfanden - nur leider wußte niemand etwas davon. Nie war der Unternehmensleitung in den Sinn gekommen, beispielgebende Vorbilder extra hervorzustreichen. Die führenden Konzerne erleichterten dagegen das Lernen von modellhaften Geschäftseinheiten - durch Besuche, Konferenzen und Schulungsprogramme. Karrierepfade entwerfen, die zur Entwicklung echter Führungseigenschaften anregen. Ohne starke Führungspersönlichkeiten sind Geschäftseinheiten nicht imstande, die notwendigen organisatorischen Veränderungen vorzunehmen. Doch von allen zur Revitalisierung der Unternehmen gebrauchten Ressourcen ist wirkliche Führung die knappste. Der mit der Entwicklung von Führungseigenschaften verbundene persönliche Lernprozeß - wie auch die Erkenntnis höheres Orts, daß ein bestimmter Manager das Zeug dazu nicht hat - vollzieht sich wohl kaum im Klassenzimmer. Das eine wie das andere kommt weit eher in einem Umfeld zustande, wo die Teamarbeit, ein hohes Maß an Engagement und die neuen Fähigkeiten bereits dominieren. Die in einer sich erneuernden Organisation benötigte Art von Führungspersonal läßt sich einzig dann entwickeln, wenn Führungseigenschaften zu einem wichtigen Kriterium bei Beförderungen gemacht und die Karrieren der einzelnen dann so gesteuert werden, daß sich diese Eigenschaften auch herausbilden können. In von uns beobachteten Unternehmen mit der besten Praxis wurden Führungskräfte von Job zu Job und von einem Betrieb zum anderen versetzt, ganz gemäß ihren Lernerfordernissen und nicht aufgrund ihrer Position in der Hierarchie. Erfolgreiche Manager überstellte man in Geschäftseinheiten, bei denen Veränderungen stattfinden sollten. Solche, deren Führungsqualitäten noch der Verbesserung bedurften, kamen in die Modelleinheiten des Unternehmens, wo diese Qualitäten verlangt und deshalb auch erlernbar waren. Und so verwendete das Topmanagement diese Paradeeinheiten als Treibhäuser für die Aufzucht von Führungspersonal für anstehende Revitalisierungsaufgaben.

Doch wie steht es um das Führungsteam selbst? Wie wichtig ist es, daß der CEO und die ihm direkt Unterstellten selbst praktizieren, was sie predigen? Schwerlich überraschend zu sehen, daß das Handeln der Topmanager in den ersten Jahren der Erneuerung nicht mit ihren Worten übereinstimmt. Am Anfang wirkt dieser fehlende Einklang nicht besonders hinderlich, obgleich dieser Einklang offenkundig wünschenswert wäre. Denn die Manager an der Spitze können durchaus ein Klima für tiefgreifende Veränderungen an der Basis schaffen, ohne sich viel darum zu scheren, wie sie selbst agieren und führen. Und die Leiter der Geschäftseinheiten werden diese mangelnde Übereinstimmung hinnehmen, solange sie bei sich ungehindert Veränderungen treffen können, um stärker wettbewerbsfähig zu werden. Aber irgendwann kommt der Tag, an dem es für die Topleute unausweichlich wird, die Kluft zwischen Reden und Handeln zu schließen. Mit der Ausbreitung des Wandels verlangen die General Manager der ständig wachsenden Zahl revitalisierter Einheiten schließlich, daß sich auch in den Stabsabteilungen des Unternehmens und im Topmanagement etwas rührt. So wie sie entdecken, daß sie ihre Einheiten auch anders als auf die gewohnte Weise führen können, reiben sie sich an den Zwängen der von Stäben und Topmanagement geschaffenen Richtlinien und Methoden. Außerdem stoßen sie auf Möglichkeiten zur besseren Koordination zwischen ihren Bereichen und sonstigen Unternehmensteilen, die sie im übrigen nur wenig beeinflussen können. An diesem Punkt angekommen muß die Unternehmensstruktur der Gesamtstrategie angepaßt und die Abstimmung zwischen verbundenen, aber bislang unabhängigen Geschäftseinheiten verbessert werden. Keines der von uns untersuchten Großunternehmen hatte diesen "Moment der Wahrheit" schon erreicht. Selbst dort, wo die Chefs die Richtung der Veränderung durchaus begriffen, fingen sie erst damit an, sich darauf einzustellen, daß sie sich selbst und das Unternehmen als Ganzes zum Zweck einer völligen Rundumerneuerung verändern müßten. Dieser letzte Schritt im Revitalisierungsprozeß ist wahrscheinlich auch der bedeutendste. Wenn der Chef und seine Führungscrew das, zu dem sie die General Manager ermutigt haben, letztlich nicht auch bei sich selbst vollziehen, kann der gesamte Prozeß zusammenbrechen. Die harte Herausforderung, die unternehmensweiten Systeme und Strukturen umformen zu müssen, steht somit am Ende der Erneuerung. Jetzt müssen sich die Topmanager bemühen, jene Dinge - Gruppenverhalten, Einstellungen und Kenntnisse - für sich zu übernehmen, die sie in früheren Phasen des Wandels anderen abverlangt haben. Ihr Kampf um die Veränderung des eigenen Verhaltens trägt auf mehrfache Weise dazu bei, die Erneuerung des Unternehmens in Gang zu halten; er fördert auch die Glaubwürdigkeit des Topmanagements, und er wird dem Chef dabei helfen, einen Nachfolger zu finden und aufzubauen, der fähig ist, die neuen Verhaltensweisen zu erlernen. Unternehmen brauchen eine besonderen Sinn für das Handhaben des Wandels bei sich, einen Sinn dafür, Verfahrensweisen höher einzustufen als spezifische Inhalte, organisatorische Veränderung als schrittweisen Lernprozeß zu erkennen und nicht als eine Abfolge von Programmen, ein Sinn auch, der begreifbar macht, daß sich Hartnäckigkeit über eine lange Zeitstrecke hinweg mehr auszahlt als eine Summe von Hauruck-Maßnahmen. Freilich läßt sich dieser Sinn nur schwer in einem Umfeld bewahren, in dem Quartalsgewinne eine so bedeutende Rolle spielen. Dennoch glauben wir, daß er zu Arbeitsweisen hinführt, die eine erfolgreiche Erneuerung erbringen. Copyright: © 1991 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 6, November/Dezember 1990, unter dem Titel "Why Change Programs Don't Produce Change"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Bert Spector
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