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Wie Sie die Geschäftsstrategie den Mitarbeitern verständlich machen

Die wichtigen Vorhaben der ganzen Belegschaft klar zu vermitteln ist keine leichte Sache. Mit einer Strategiekarte auf Basis der Balanced Scorecard gelingt es.
aus Harvard Business manager 2/2001

Wie die meisten Firmenchefs wissen Sie es wohl: Geschäftliche Pläne lassen sich nur verwirklichen, wenn die Mitarbeiter über die Strategie des Unternehmens ins Bild gesetzt werden. Aber selbst eine offene Informationspolitik garantiert nicht, dass dann alle genau wissen, was zu tun ist. Bislang fehlte jedoch eine Methode, die auf systematische Weise klarmacht, welche Maßnahmen nötig sind, um die verkündete Strategie zu realisieren. Robert Kaplan und David Norton schlagen jetzt vor, das von ihnen entwickelte Konzept der Balanced Scorecard zum Zeichnen handgerechter Strategiekarten zu verwenden. Auf einer solchen Karte kann jedes Unternehmen - in möglichst verständlicher Sprache - seine operativen Ziele, Maßnahmen, Leistungsmaßstäbe und Märkte notieren sowie die Verknüpfung all dieser Elemente sinnfällig illustrieren. Das verhilft den Mitarbeitern zu einer deutlichen Vorstellung davon, was sie mit ihrer Arbeit zum Erreichen der gesetzten Ziele beitragen können. Und das Management wiederum kann leicht überprüfen, wo es mit der Umsetzung auf den unteren Ebenen hapert. Am Beispiel von Mobil Oil wird hier verdeutlicht, was eine solche Strategiekarte leistet.

Stellen Sie sich vor, Sie wären ein General, der seine Truppe in fremdes Land zu schicken hat. Offensichtlich brauchen Sie dann detaillierte Karten von den wichtigen Städten, Dörfern und dem Gelände dort sowie von allen beachtenswerten Infrastruktureinrichtungen wie Brücken, Tunnel, Landstraßen und Autobahnen. Ohne derlei Informationen könnten Sie Ihren Offizieren und Mannschaften Ihre Strategie für den Feldzug gar nicht plausibel machen.

Unglücklicherweise versäumen viele Topmanager aber genau das. Wenn sie ihre Geschäftsstrategien umzusetzen versuchen, beschreiben sie ihren Leuten nur vage, was sie tun sollten und warum diese Aufgaben so wichtig sind. Kein Wunder also, dass viele Firmen mangels einer solchen Politik klarer und detaillierter Informationen mit ihren Strategien gescheitert sind. Wie sollen die Leute auch einen Plan verwirklichen, den sie nicht so recht verstehen? Unternehmen brauchen deshalb Kommunikationsinstrumente - sowohl für ihre Strategie als auch für die Prozesse und Systeme, die ihnen helfen sollen, die Strategie umzusetzen.

Strategiekarten können hier dienlich sein. Sie verschaffen Beschäftigten ein klares Verständnis davon, wie ihre jeweilige Aufgabe mit den Gesamtzielen des Unternehmens zusammenhängt, und sie ermöglichen es allen, in einer abgestimmten, kooperativen Weise auf die angestrebten Ziele hin zu arbeiten. Die Karten sorgen für eine visuelle Vorstellung von den erfolgskritischen Vorgaben und wesentlichen Beziehungen zwischen den Faktoren, die für die betriebliche Leistung wichtig sind.

In Strategiekarten können alle möglichen Ziele veranschaulicht werden: mehr Ertragswachstum; Anvisieren von Konsumentenmärkten, die einträgliches Wachstum versprechen; Abgabe von Wertangeboten, die Kunden veranlassen, beim Unternehmen mehr zu kaufen, was höhere Gewinnmargen bringt; Stärkung der Schlüsselrolle von Innovation und Exzellenz bei Produkten, Services und Geschäftsprozessen; Erfordernis von Investitionen in Menschen und Systeme, um das beabsichtigte Wachstum zu generieren und zu halten.

Strategiekarten zeigen auch die Verbindungen zwischen Ursachen und Wirkungen, also wie spezifische Verbesserungen zu gewünschten Ergebnissen führen - etwa wie kürzere Prozesszyklen und höher qualifizierte Mitarbeiter die Kundenbindung verstärken und damit die Umsätze steigern.

Aus einem breiteren Blickwinkel gesehen, zeigen Strategiekarten, wie eine Organisation ihre Initiativen und Ressourcen - einschließlich solcher immaterieller Aktiva wie Unternehmenskultur und Wissensstand der Mitarbeiter - in sichtbare Ergebnisse verwandelt.

Warum Strategiekarten unentbehrlich sind

Im Industriezeitalter schufen Firmen Wert durch die Verwandlung von Rohmaterialien in Endprodukte. Wirtschaftstätigkeit basierte in erster Linie auf realen Produktionsfaktoren - auf Warenbeständen, Immobilien, Fabriken und auf maschinellen Anlagen. Ein Unternehmen konnte seine Geschäftsstrategie mit Hilfe von Finanzinstrumenten wie Hauptbuch, Aufwand- und Ertragsrechnung oder Bilanz beschreiben und dokumentieren.

Im Informationszeitalter müssen Unternehmen zunehmend immaterielle Werte schaffen und einsetzen - zum Beispiel Kundenbeziehungen, Mitarbeiterfertigkeiten und -kenntnisse, Informationstechniken sowie eine Unternehmenskultur, die Innovationen, Problemlösungen und ganz allgemein betriebliche Verbesserungen fördert.

Aber obwohl gerade immaterielle Aktiva zu wesentlichen Quellen für Wettbewerbsvorteile geworden sind, gab es bislang keine Instrumente, um diese Quellen bildlich zu erfassen, so wenig wie den Wert, der aus ihnen hervorgehen kann. Was die Sache so schwierig macht - der Wert immaterieller Aktiva hängt vom betrieblichen Umfeld und von der Unternehmensstrategie ab. Beispielsweise erfordert eine auf Wachstum zielende Verkaufsstrategie tief gehende Kundenkenntnis, zusätzliche Schulung der Verkäufer, neue Datenbanken und Informationssysteme, eine veränderte Organisationsstruktur sowie eine auf Anreize abgestellte Form der Entlohnung.

Investieren in nur einen dieser Aktivposten - oder nur in einige wenige, jedoch nicht in alle - würde eine solche Verkaufsstrategie scheitern lassen. Der Wert etwa einer Kundendatenbank kann nicht getrennt von den betrieblichen Prozessen betrachtet werden, durch welche der Einsatz dieses immateriellen Faktors - zusammen mit dem anderer immaterieller und materieller Aktiva - erst in kundengerechte und finanzielle Ergebnisse verwandelt wird. Der zu erwirtschaftende Wert geht nicht aus irgendeinem einzelnen immateriellen Aktivum hervor, sondern er entsteht aus der Gesamtheit aller eingesetzten Aktiva sowie aus der Strategie, mit der die Aktiva verbunden werden.

Um besser zu verstehen, auf welchen Wegen Unternehmen im Informationszeitalter Wert schöpfen, haben wir die Balanced Scorecard entwickelt. Mit ihr lässt sich die Leistung eines Unternehmens unter vier Perspektiven messbar machen - im Blick auf die finanziellen Ergebnisse, die Kunden, die internen Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum (siehe Kaplan/Norton 1996).

Kurz zusammengefasst: Die Balanced Scorecard gibt Auskunft darüber, welche Kenntnisse, Qualifikationen und Systeme Beschäftigte brauchen werden (Lernen und persönliches Wachstum), damit das Unternehmen innovativ sein sowie die strategisch richtigen Kapazitäten und Leistungskräfte aufbauen kann (interne Prozesse), um marktgerechte Wertangebote machen zu können (Kunden), die letztlich zu einem höheren Shareholder-Value führen (finanzielles Ergebnis).

Nach Vorstellung des Konzepts im Jahre 1992 haben wir mit hunderten von Führungskräfteteams in unterschiedlichen Organisationen des privaten wie öffentlichen Sektors zusammengearbeitet. Das brachte reichliche Erfahrungen, aus denen sich gewisse Muster herausschälten, die uns wiederum bei einem allgemeinen visuellen Schema nützlich waren -der Strategiekarte. Diese erlaubt es nun, die verschiedenen Posten der Balanced Scorecard eines Unternehmens in eine Ursache-Wirkungs-Kette einzupassen, bei der sich die gewünschten Ergebnisse mit den sie bewirkenden Faktoren verknüpft finden.

Inzwischen haben wir Strategiekarten für Unternehmen in ganz unterschiedlichen Branchen entwickelt, darunter Versicherungen, Banken, Einzelhändler, Firmen im Gesundheitssektor, Chemiekonzerne, Energieversorger, Telekommunikations- und E-Commerce-Firmen. Die Karten erwiesen sich auch für nicht gewinnorientierte Organisationen und Behörden als nützlich. Aus all diesen Erfahrungen konnten wir eine Standardkarte erarbeiten, die Führungskräfte jetzt benutzen können, um ihre eigenen Strategiekarten zu entwerfen (siehe Abbildung 1). Dieses Grundschema enthält vier gesonderte Abschnitte, die auf den vier Perspektiven der Balanced Scorecard aufbauen.

Die Strategiekarte sorgt über ihren allgemeinen Rahmen hinaus auch für eine gemeinsame Sprache. Sie kann zur Beschreibung jeder Strategie benutzt werden, in vielem Quartalsberichten ähnlich, mit denen auf Basis einer generell akzeptierten Struktur die finanziellen Ergebnisse ausgewiesen werden.

Eine Strategiekarte ermöglicht es einer Organisation, klar und allgemein verständlich zu beschreiben und zu veranschaulichen, worauf es ankommt: ihre Aufgaben, Initiativen und Ziele, die von ihr angewandten Maßstäbe zur Leistungsbewertung (wie Marktanteil oder Kundenbeurteilungen) sowie das Geflecht von Wirkkräften, das der gewählten strategischen Ausrichtung zu Grunde liegt.

Damit Sie nachvollziehen können, wie eine konkrete Strategiekarte aufgebaut ist, werden wir auf das Beispiel von Mobil North American Marketing and Refining eingehen. Dieses Unternehmen ging zu einer neuen Strategie über, mit der es sich anders aufstellen wollte - nicht länger als zentral gesteuerter Hersteller von Massenprodukten, sondern als dezentrales, kundenorientiertes Unternehmen. In der Folge konnte Mobil seinen operativen Cashflow auf jährlich über eine Milliarde Dollar steigern und zum ertragsstärksten Anbieter in der Ölbranche werden.

Von der Spitze nach unten

Um eine Strategiekarte zu erzeugen, eignet sich am besten das Top-down-Verfahren. Zu Anfang geht es darum, das Ziel festzulegen und danach die Wege aufzuzeichnen, die dorthin führen werden. Vor allem sollte das Topmanagement seine Zielbeschreibung und wichtigsten Leitwerte überprüfen: Warum gibt es dieses Unternehmen überhaupt, und worin besteht sein Auftrag? Anhand dieser Information können die Manager dann eine strategische Vision entwickeln. Diese Vision sollte eine klare Vorstellung von dem übergeordneten Ziel des Unternehmens schaffen - zum Beispiel der ertragreichste Anbieter der Branche werden. Wie sich dieses Ziel erreichen lässt, sollte eine Strategie dann aufzeigen.

Finanzperspektive. Das Aufzeichnen einer Strategiekarte beginnt üblicherweise mit einer Finanzstrategie, die auf einen wachsenden Shareholder-Value abzielt. (Nonprofit-Organisationen oder Behörden setzen in ihren Karten oft Kunden oder Wähler - und nicht die Finanzen -an die erste Stelle.) Unternehmen benutzen hierbei zwei maßgebende Hebel: Ertragswachstum und Produktivität. Das Ertragswachstum ergibt sich gewöhnlich aus zwei Elementen: aus geschäftlicher Expansion infolge neuer Märkte, neuer Produkte und neuer Kunden oder aus einem höheren Wertangebot an vorhandene Kunden durch Vertiefung der Beziehungen zu ihnen und mehr Umsätze mit ihnen, etwa auf Grund von Cross-Selling oder dem Verkauf von Leistungspaketen an Stelle von einzelnen Produkten.

Auch die Produktivitätsstrategie umfasst meist zwei Elemente: Verbesserung der Kostenstruktur durch Abbau von direkten und indirekten Kosten beziehungsweise ein effizienterer Einsatz der Vermögenswerte durch Reduzierung des Anlage- und des Betriebskapitals, das für einen bestimmten Umfang der Geschäftstätigkeit benötigt wird.

In der Regel bringt die Produktivitätsstrategie rascher Ergebnisse als die Wachstumsstrategie. Doch einer der wichtigsten Vorzüge einer Strategiekarte besteht darin, auf Ertragschancen zwecks Stärkung der finanziellen Leistung hinzudeuten und nicht nur auf Möglichkeiten zur Kostensenkung oder eine effizientere Kapitalnutzung. Überdies trägt das Ausbalancieren der beiden Strategien dazu bei, dass keine Kosten- und Kapitalreduzierungen erfolgen, die zu Lasten der Wachstumschancen im Geschäft mit den Kunden gehen.

Mobil Oils erklärte strategische Vision lautete: "Der beste integrierte Vermarkter von Raffinerieerzeugnissen in den USA sein - indem den Kunden effizient ein noch nie da gewesener Nutzen geboten wird." Das hoch gesteckte finanzielle Ziel sah vor, die Rendite auf das eingesetzte Kapitals binnen drei Jahren um mehr als 6 Prozent zu steigern. Um das zu erreichen, setzte das Topmanagement alle vier der Finanzstrategie dienlichen Hebel ein, wie wir sie in unserer Strategiekarte für Mobil anführen - je zwei für die Ertragswachstums- und die Produktivitätswachstumsstrategie (siehe Abbildung 2).

Die Strategie des Ertragswachstums machte es erforderlich, dass Mobil sein Geschäft über den reinen Kraftstoffverkauf hinaus erweiterte. Das Angebot umfasst jetzt über die zusätzlichen Dienste rund ums Auto (wie Ölwechsel, Wagenwäsche, kleinere Reparaturen), Autopflegeprodukte (wie Öl, Frostschutzmittel, Zusätze für die Scheibenwaschanlage) und gängige Ersatzteile (wie Reifen, Wischerblätter) hinaus auch Waren und Services für den täglichen Bedarf in den Convenience-Shops der Tankstellen. Zudem setzt Mobil auf mehr hochwertige Premiummarken bei seinen Mineralölprodukten und sucht derart seinen Ertrag schneller zu steigern als die Konkurrenz. Was die Produktivität angeht, so sollten die Betriebskosten pro verkaufter Gallone auf den branchenweit niedrigsten Stand sinken, um mit dem investierten Kapital eine höhere Rendite zu erwirtschaften - etwa durch Abbau von Totzeiten in den Raffinerien und zur Steigerung der Erträge dort.

Kundenperspektive. Herzstück jeder Geschäftsstrategie ist das Wertangebot (Value Proposition) an den Kunden. Umschrieben wird damit jener einzigartige Mix aus Produkt- und Servicemerkmalen, Kundenbeziehungen und Image, den ein Unternehmen bietet. Diese Mischung bestimmt, wie sich die Organisation selbst vom Wettbewerb abheben will, um Beziehungen zu den anvisierten Kunden aufzubauen, zu pflegen und zu vertiefen. Das Wertangebot ist eine entscheidende Hilfe bei der Aufgabe, die internen Prozesse so aufeinander abzustimmen, dass das Unternehmen mit seinen Kunden bessere Ergebnisse erreicht.

Typischerweise liegt dem Wertangebot von Unternehmen eine von drei differenzierenden Anforderungen zu Grunde (siehe Treacy/Wiersema 1995): exzellente Betriebsführung (wie etwa bei McDonald''s und Dell Computer), Kundennähe (wie bei Home Depot und bei IBM in den 60er und 70er Jahren) oder Produktführerschaft (wie bei Intel und Sony). Die Unternehmen sind bestrebt, sich auf einem dieser drei Felder besonders hervorzutun, während sie sich auf den jeweils anderen beiden damit begnügen, gewisse Schwellenwerte einzuhalten. Indem ein Unternehmen sein Wertangebot definiert, weiß es anschließend, auf welche Gruppen oder Arten von Kunden es sich ausrichten muss. Allerdings fanden wir auch heraus: Obwohl eine klare Definition des Wertangebots der wichtigste Schritt in der Strategieentwicklung ist, können sich ungefähr drei Viertel aller Führungscrews in diesem Punkt nicht einig werden.

Der rechte äußere Teil von Abbildung 1 rückt die unterschiedlichen operativen Ziele ins Blickfeld, die bei den drei charakteristischen strategischen Konzepten exzellente Betriebsführung, Kundennähe und Produktführerschaft wichtig sind. Insbesondere Firmen, die auf exzellente Betriebsführung setzen, müssen bezüglich Preiswürdigkeit, Produktqualität und -auswahl, rascher Auftragsbearbeitung und pünktlicher Auslieferung hervorstechen. Steht Kundennähe im Mittelpunkt, so sollte sich das Unternehmen durch die Qualität seiner Kundenbeziehungen auszeichnen; das schließt außergewöhnlich guten Service und Komplettlösungen ein. Firmen wiederum, die eine Strategie der Produktführerschaft verfolgen, sollten sich bei ihren Produkten auf Funktionalität, Ausstattung und Gesamtleistung konzentrieren; Entsprechendes gilt bei Services.

In der Vergangenheit hatte Mobil versucht, allen Kunden eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen anzubieten und preislich mit den Discount-Tankstellen ungefähr mitzuhalten. Eine diffuse Strategie, die scheitern musste und Anfang der 90er Jahre auch nur magere finanzielle Ergebnisse brachte. Doch dann fand Mobil mit Hilfe von Marktforschern heraus, dass nur 20 Prozent der Autofahrer preissensibel sind; fast 60 Prozent finden hingegen nichts dabei, merkliche Preisaufschläge hinzunehmen, falls sie dafür an Stationen tanken können, wo sie rasch und freundlich bedient werden und einen exzellenten Shop vorfinden. Auf Grund dieser Erkenntnis traf Mobil die Grundsatzentscheidung, ein "klar differenziertes Wertangebot" einzuführen: Künftig sollten Premiumkunden angesprochen werden, die es schätzen, wenn sie die Zapfsäule rasch anfahren und dort auch gleich an einem Automaten bezahlen können. Zudem sollte jede Tankstelle sicher und gut beleuchtet, die Raststätte sauber, der Convenience Store mit frischer, hochwertiger Ware bestückt und das Personal freundlich sein.

Bei Mobil war man sich sicher: Über den Erfolg dieser Strategie würden die Kauferlebnisse der Kunden entscheiden. Also galt es, bestimmte Verfahren einzusetzen, um Fortschritte zu messen; landesweit waren jeden Monat "verdeckte Käufer" unterwegs, die an den Mobil-Stationen tankten und sich einen Snack holten. Anschließend hatten diese Testkunden ihre Kauferlebnisse anhand von 23 Kriterien zu bewerten. So gelang es Mobil, mit Hilfe recht einfacher Maßstäbe (Marktanteil im angepeilten Kundensegment und summarische Bewertung der Händler durch die verdeckten Käufer) festzustellen, inwieweit seine Vorgaben erfüllt wurden.

Freilich verkauft Mobil seine Produkte nicht direkt an Endverbraucher; seine unmittelbaren Abnehmer sind die selbstständigen Tankstellenbetreiber. Als Franchise-Nehmer bekommen sie die Kraftstoffe und andere Produkte von Mobil geliefert und verkaufen sie an Stationen unter dem Firmennamen Mobil weiter. Weil den Händlern auch bei der neuen Strategie eine entscheidende Rolle zufiel, berücksichtigte der Konzern bei seiner Kundenperspektive noch zwei zusätzliche Maßstäbe: Händlerrendite und -zufriedenheit. Das sollte die unabhängigen Händler motivieren, für ein überragendes Kauferlebnis zu sorgen, um dadurch einen wachsenden Teil der umworbenen Kundengruppe anzulocken. Diese Kunden würden Produkte und Services auch zu Premiumpreisen kaufen und derart die Gewinne von Mobil wie die der Händler steigern; eben das sollte die Tankstellenbesitzer noch stärker motivieren, den Einkauf bei ihnen für Kunden zu einer großartigen Erfahrung werden zu lassen. Und in der Tat hat dieser Regelkreis das mit der Finanzstrategie von Mobil angestrebte Ertragswachstum gebracht. Zu beachten bleibt, dass die operativen Ziele in dem Unterabschnitt "Kundenperspektive" auf keine allgemeinen, undifferenzierten Schlagworte wie etwa "Kundenzufriedenheit" reduziert, sondern spezifische, fokussierte Aussagen zur Unternehmensstrategie sein sollten.

Perspektive interne Geschäftsprozesse. Hat sich eine Organisation erst einmal ein deutliches Bild von ihrer Kunden- und Finanzperspektive verschafft, kann sie die Mittel und Wege bestimmen, mit denen sie ihren Kunden ein klar unterscheidbares Wertangebot vorlegen und Produktivitätsverbesserungen erreichen will, um wiederum ihre finanziellen Ziele zu erreichen. Unter der Perspektive interne Geschäftsprozesse lassen sich jene wichtigen organisatorischen Maßnahmen in die Strategiekarte eintragen, die vier entscheidende Prozesse betreffen: Ausbau der Geschäfts durch Innovationen, also neue Produkte oder Services und Durchdringung neuer Märkte und Kundensegmente; Steigerung des Kundenwerts durch Vertiefung der Beziehungen zu den vorhandenen Kunden; exzellente Betriebsführung durch ein besseres Management der Lieferkette, Kosten, Qualität, Arbeitszyklen, Kapitalnutzung und Kapazitäten; schließlich Pflege guter Beziehungen zu externen Interessengruppen, um zu einem allseits geschätzten Unternehmen zu werden.

An dieser Stelle sei an eine berechtigte Besorgnis erinnert: Zwar verordnen sich viele Firmen eine Strategie, die auf Innovationen oder wertsteigernde Kundenbeziehungen zielt, aber dann beschränken sie sich irrigerweise darauf, nur die Kosten und die Qualität ihrer Betriebsabläufe zu messen - nicht jedoch ihr Vorgehen in Sachen Innovation und Kundenmanagement. In solchen Fällen passen bei den Firmen die Strategie und das Messen von Veränderungen überhaupt nicht zusammen, so dass sie in große Schwierigkeiten geraten, wenn sie ihre Wachstumsstrategien umsetzen wollen.

Die finanziellen Vorteile aus verbesserten Geschäftsprozessen werden meist nur gradweise sichtbar. Kosteneinsparungen auf Grund höherer betrieblicher Effizienz und Verbesserungen der Abläufe sorgen nur kurzfristig für finanziellen Nutzen. Mehr Umsatz infolge engerer Kundenbeziehungen wirkt sich mittelfristig aus. Erst Innovationen können langfristige Umsatz- und Margensteigerungen zur Folge haben. Mithin sollte eine ganzheitliche Strategie darauf ausgerichtet sein, Erträge aus allen drei internen Prozessen zu generieren (siehe Abbildung 2).

Zu den operativen Zielen für die internen Geschäftsprozesse zählte bei Mobil: Ausbau des Franchisegeschäfts durch Entwicklung neuer Produkte und Serviceleistungen wie etwa das Angebot von Waren in den Convenience Stores der Tankstellen; Erhöhung des Kundenwerts durch Schulung der Tankstellenbetreiber in bestimmten Managementfähigkeiten, um dazu beitragen zu können, dass Mobil auch Erträge aus anderen Produkten als den Kraftstoffen und autonahen Services erwirtschaftet. Letztlich war daran gedacht, die Tankstellenbetreiber weniger abhängig vom Kraftstoffabsatz zu machen, indem sie mehr Erlöse und Gewinne mit anderen Produkten erzielen; und das sollte es wiederum Mobil ermöglichen, aus den Kraftstoffumsätzen einen höheren Gewinnanteil herauszuholen.

Bei seiner Strategie der Kundennähe musste sich Mobil durch ein exzellentes Verständnis seiner Käufergruppen hervortun. Aber weil Mobil nicht direkt an die Endverbraucher verkauft, musste das Unternehmen bestrebt sein, das branchenweit beste Franchisenehmer-Team aufzubauen. Das hatte freilich zur Voraussetzung, dass Mobil zunächst einmal seine für das Geschäft grundlegenden Raffinerie- und Distributionsprozesse verbessern musste; Stichwörter: Senkung der Betriebskosten, weniger Stillstandszeiten, höhere Qualität und pünktliche Anlieferung.

Wenn ein Unternehmen eine Strategie der Kundennähe verfolgt, konzentriert es sich normalerweise auf seine Kundenmanagementprozesse. Aber Mobils Differenzierung vom Wettbewerb vollzog sich an den Tankstellen und nicht in seinen eigenen Betriebsstätten, die in erster Linie Massengüter (Benzin, Heizöl und Flugbenzin) produzieren. Die höheren Kosten bei den Herstellungs- und Distributionsprozessen konnte Mobil allerdings nicht durch höhere Preise für die Händler wettmachen. Also galt es, mit allem Nachdruck auf exzellente Betriebsführung in allen Abschnitten der Wertschöpfungskette zu drängen.

Abschließend ging es Mobil darum - sowohl im Sinne betriebswirtschaftlicher Exzellenz als auch gesellschaftlicher Verantwortung -, Umweltschäden und Unfälle künftig zu vermeiden. Das Topmanagement war überzeugt: Falls Verstöße gegen dieses Vorhaben oder andere Probleme im Betriebsablauf eintreten sollten, so wäre das ein Zeichen dafür, dass die Beteiligten in der Erfüllung ihrer Aufgaben wahrscheinlich nicht aufmerksam genug sind.

Perspektive Lernen und Wachstum. Sie ist Grundlage jeder Strategiekarte, denn aus dieser Perspektive werden die Kernkompetenzen und -qualifikationen, die Technologien und die Unternehmenskultur bestimmt, die es braucht, um die Strategie eines Unternehmens auf eine feste Basis zu stellen. Anhand dieser operativen Vorgaben kann eine Organisation ihr Personal und ihre Informationstechnik mit der Strategie in Einklang bringen; insbesondere muss sie festlegen, wie sie die erfolgsentscheidenden internen Prozesse und die Kundenbeziehungen managen und wie sie ihr Wertangebot an die Kunden erbringen will. Obwohl Topmanager rasch zugestehen, dass die Lern- und Wachstumsperspektive sehr wichtig ist, fällt es ihnen meist schwer, die entsprechenden Vorgaben zu formulieren.

Wie Mobil erkannte, mussten seine Mitarbeiter erst ein breiteres Verständnis des Raffinerie- und Vermarktungsgeschäfts als Ganzes gewinnen. Zudem wurde dem Unternehmen bewusst, dass es jene Führungskompetenzen stärker zu entwickeln galt, die seine Manager brauchten, um Mobils Vision zu verdeutlichen und die eigenen Mitarbeiter entsprechend zu befähigen. Mobil legte auch Schlüsseltechnologien fest, die unbedingt verbessert werden mussten - darunter die automatische Überwachung des Raffinerieprozesses, umfangreiche Datenbanken sowie Instrumente zur Analyse der Kauferlebnisse der Tankstellenkunden.

Mit Eintrag der zur Perspektive Lernen und Wachstum gehörenden Festlegungen hatte Mobil nun eine komplette Strategiekarte zur Hand, in der sich alle vier Hauptperspektiven miteinander verknüpft fanden. Aus ihr konnten die einzelnen Geschäftseinheiten und Serviceabteilungen im Weiteren ihre eigenen detaillierten Karten für ihre jeweiligen Prozesse entwickeln. So weit diese Karten dann Strategielücken enthielten, wurde es der Mobil-Führung möglich, das Notwendige zu veranlassen, um sie zu schließen. Beispielsweise stellte sich heraus, dass eine Geschäftseinheit im Hinblick auf die Händler keinerlei operative Ziele und Maßstäbe vorsah (siehe Abbildung 3).

Hatte diese Einheit etwa einen Weg entdeckt, die Tankstellenbetreiber zu umgehen und Benzin direkt an die Autofahrer zu verkaufen? Hielt diese Einheit womöglich die Beziehungen zu den Händlern für strategisch unwichtig? Eine andere Einheit verfügte über keinerlei Qualitätsmaßstäbe. War sie gar schon im Stadium der Vollkommenheit? Mit Strategiekarten lassen sich solche Versäumnisse aufspüren und abstellen.

Strategiekarten helfen auch herauszufinden, ob eine Scorecard wirklich von strategischem Charakter ist. Viele Organisationen haben inzwischen Scorecards entwickelt, die den Forderungen von Interessengruppen Rechnung tragen, aber nicht denen der Geschäftsstrategie. Bei diesen Scorecards wurde dann ein nur scheinbar ausgewogenes System von Maßstäben entwickelt, dass auf die drei tonangebenden Interessengruppen im Unternehmen abzielt: Beschäftigte, Kunden und Aktionäre. Doch eine Strategie muss klarlegen, wie ein Unternehmen sein angestrebtes Ziel erreichen will, all diese Gruppen zufrieden zu stellen. Dieses "Wie" muss enthalten: das Wertangebot an die Kunden auf Basis der Kundenperspektive; Maßnahmen des Innovations- und Kundenmanagements sowie zur Verbesserung der operativen Prozesse in der Perspektive interne Geschäftsprozesse sowie die Fähigkeiten der Betriebsangehörigen und IT-Kapazitäten in der Perspektive Lernen und Wachstum. All diese Elemente sind genauso fundamental für eine Strategie wie deren angepeiltes Ergebnis.

Weiteren Maßgaben unterwerfen sich Unternehmen, die so genannte Key Performance Indicator (KPI) Scorecards entwickeln, mit denen sie ihre Leistung dann anhand bestimmter Schlüsselzahlen messen. So entschied sich beispielsweise ein Finanzdienstleister bei seiner Balanced Scorecard für die vier "P": Profit (Höhe des Gewinns), Portfolio (Umfang der vergebenen Kredite), Prozesse (Anteil ISO-zertifizierter Geschäftsgänge) und Personal (Vielfalt der Qualifikationen bei neuen Mitarbeitern).

Obwohl dieser Ansatz ausgewogener war als eine alleinige Verwendung von finanziellen Kennziffern, fehlen hier etliche Komponenten - das zeigt sich beim Vergleich der vier "P" mit einer richtigen Strategiekarte: keine Kundenmaßstäbe; nur eine einzige Kontrollgröße für die internen Prozesse (die zudem nur einer Maßnahme und nicht deren Ergebnis galt); und für die Informationstechnik keine genau bestimmte Aufgabe - ein seltsames Versäumnis bei einem Finanzdienstleister. In Wahrheit stellen KPI-Scorecards lediglich Ad-hoc-Sammlungen von Maßgaben dar, Checklists oder vielleicht auch Bausteine eines Vergütungsplans. Aber eine in sich zusammenhängende Strategie bezeichnen sie nicht. Und wurden die Verbindungen mit einer Strategie nicht sorgsam durchdacht, kann eine KPI-Scorecard sogar eine gefährliche Illusion sein.

Der größte Vorzug von Strategiekarten? Vielleicht besteht er in der Möglichkeit, mit ihrer Hilfe die Strategie der ganzen Organisation vermitteln zu können. Welches Gewicht dem zukommt, mag ein Beispiel veranschaulichen. Bei Mobil wurde der so genannte Speedpass entwickelt, ein kleines Gerät, das sich am Schlüsselbund tragen lässt. Hält es ein Tankkunde an der Zapfsäule vor eine Fotozelle, so ist er identifiziert, und zum Bezahlen wird seine Kredit- oder Kundenkarte angefordert.

Die Idee zu dem Speedpass hatte ein Planungsmanager in der Abteilung Marketingtechnik, der erst beim Studium der Balanced Scorecard von Mobil darauf gestoßen war, wie wichtig Autofahrern flottes Tanken ist. Also entwickelte er das Konzept für ein Gerät, das den gesamten Kaufvorgang automatisch abwickeln würde. Gemeinsam mit einem Zapfsäulen- und einem Halbleiterhersteller konnte er seine Idee verwirklichen. Nach seiner Einführung erwies sich der Speedpass als ein starker Differenziator bei Mobils Wertangebot, das auf schnellen und freundlichen Service abstellt. Seit 1997 haben die Topmanager von Mobil die Balanced Scorecard mehrfach modifiziert; sie enthält jetzt auch neue Vorgaben bezüglich der Zahl an Kunden und Tankstellenbesitzern, die den Speedpass verwenden.

Indem es alle Beschäftigten auf die neue Strategie einschwor, hat Mobil North American Marketing and Refining in weniger als zwei Jahren einen bemerkenswerten Turnaround geschafft und war von 1995 bis zur Fusion mit Exxon Ende 1999 das profitabelste Unternehmen der Branche. So steigerte Mobil seine Rendite auf das investierte Kapital von 6 auf 16 Prozent; das Umsatzwachstum lag um 2 Prozent über dem Branchendurchschnitt; die Baraufwendungen sanken um 20 Prozent; und 1998 war der operative Cashflow um mehr als eine Milliarde Dollar pro Jahr höher als vor Einführung der neuen Strategie.

Diese eindrucksvollen Finanzresultate sind aus Verbesserungen hervorgegangen, die alle Teile der Strategiekarte von Mobil betreffen: Die Bewertungen durch verdeckte Käufer und die Qualität der Stationen fielen von Jahr zu Jahr günstiger aus; die Zahl der Autobesitzer, die den Speedpass nutzen, stieg jährlich um eine Million; die Zahl der umweltgefährdenden Zwischenfälle und Sicherheitspannen ging um 60 bis 80 Prozent zurück; die Ertragsminderungen der Raffinerien durch Systemausfälle verminderten sich um 70 Prozent; bei den Beschäftigten stieg das Bewusstsein für die Erfordernisse der Strategie und der Einsatz um mehr als das Vierfache.

Strategiekarten erstellen? Keine hohe Kunst

Wir behaupten nicht, eine Wissenschaft der Strategie entwickelt zu haben. Der Entwurf weit reichender Strategien ist eine Kunst, und daran wird sich auch nichts ändern. Aber das Aufzeichnen einer Strategie sollte keine Kunst sein. Sobald Menschen mit etwas mehr Disziplin beschreiben, was sie vorhaben, machen sie eine erfolgreiche Realisierung zumindest wahrscheinlicher. Strategiekarten können Organisationen helfen, sich ihre jeweilige Strategie auf eine verdichtete, umfassende und systematische Weise vor Augen zu führen. Dadurch werden oft Lücken offenbar und Manager in die Lage versetzt, frühzeitig Korrekturen vorzunehmen. Führungskräfte können die Strategiekarten auch als Grundlage für ein Managementsystem benutzen, das ihnen hilft, bestimmte Wachstumsinitiativen effektiv und rasch umzusetzen.

Zu Strategie gehört Bewegung, das heißt eine Organisation aus ihrer derzeitigen Verfassung lösen und in einen wünschenswerten, doch ungewissen künftigen Zustand überführen. Weil die Organisation noch nie in dieser künftigen Position war, begleiten den Weg dorthin eine Reihe von miteinander verknüpften Annahmen.

Eine Strategiekarte verdeutlicht diese vermuteten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, womit sie so unmissverständlich wie überprüfbar werden. Just hier liegt der Schlüssel zum Implementieren einer Strategie: Jeder in der Organisation sollte die dem geplanten Vorgehen zu Grunde gelegten Annahmen klar verstehen. Nur dann können alle Organisationseinheiten und -ressourcen mit diesen Annahmen in Einklang gebracht, permanent überprüft und die Prüfergebnisse dazu benutzt werden, die Strategie nötigenfalls abzuändern.

Anmerkung

Dieser Beitrag ist dem Buch "The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in th e New Business Environment" (Harvard Business School Press, September 2000) entlehnt. Das Konzept der Strategiekarte wurde im "The Balanced Scorecard Report" vorgestellt, einem Informationsdienst, der gemeinsam von der Balanced Scorecard Collaborative und Harvard Business School Publishing herausgegeben wird.

Literatur

Robert S. Kaplan/David P. Norton: "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press 1996.

Michael Treacy/Fred Wiersema: "The Discipline of Market Leaders", New York (Addison-Wesley) 199 5.

(c) 2000 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in Harvard Business Review, Nr. 5, September/Oktober 2000, unter dem Titel "Having Trouble with Your Strategy? Then Map It". Übersetzung: Bruni Lenkeit-Takors. FSF: ROBERT S. KAPLAN lehrt Führungstechniken an der Harvard Business School in Boston.

David P. Norton

ist Gründer und President der Balanced Scorecard Collaborative in Lincoln, Massachusetts.

© 2001 Harvard Businessmanager

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