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Wie Sie andere für Ihre Pläne gewinnen

Überzeugen können ist eine Fähigkeit, die vielen in einer Führungsposition fehlt. Aber sie lässt sich entwickeln.
aus Harvard Business manager 2/2002

Im betrieblichen Alltag müssen Führungskräfte ständig Mitarbeiter, Kollegen und Geschäftspartner von getroffenen oder noch anstehenden Entscheidungen überzeugen. Nur wenn das gelingt, sind anschließend wunschgemäße Ergebnisse zu erwarten. Doch nur wenige Führungskräfte erweisen sich in praxi als Meister in der Kunst des Überzeugens. Das überrascht nicht, denn zu dieser Kunst, das wissen wir seit der Antike, gehört ein gewisses Maß an Charisma und rhetorischer Begabung. Glücklicherweise hat die experimentelle psychologische Forschung mittlerweile geklärt, welche Faktoren es sind, die für den Erfolg einer Überzeugungsarbeit sorgen. Aus diesen Forschungsergebnissen leitet der Autor sechs Verhaltensprinzipien für Manager ab, die er hier vorstellt und zur Beherzigung dringend empfiehlt.

Einige glückliche wenige haben es; die meisten von uns haben es nicht. Lediglich eine Hand voll begnadeter "Naturtalente" versteht es, eine Zuhörerschaft zu fesseln, sich die Unentschlossenen geneigt zu machen und Widerstrebende umzustimmen. Diese Meister der magischen Kunst des Überzeugens zu beobachten ist eindrucksvoll und frustrierend zugleich.

Es beeindruckt an ihnen nicht nur die Leichtigkeit, mit der sie ihre Ausstrahlung und Redegabe einsetzen, um andere dahin zu bringen, das zu tun, was von ihnen verlangt wird; ebenso beeindruckt, wie erpicht diese anderen darauf sind, eben das zu tun, was sie tun sollen, so als ob die ihnen zuteil gewordene Überzeugungsarbeit ein Gefallen wäre, für den sie sich so schnell wie möglich erkenntlich zeigen müssten.

Das Frustrierende an dieser Erfahrung ist hingegen, dass diese geborenen Überzeugungskünstler häufig außer Stande sind, ihre bemerkenswerte Fähigkeit zu erklären oder anderen weiterzuvermitteln. Ihre Art, mit Menschen umzugehen, ist eine Kunst, und in der Regel sind Künstler im Tun eben weit besser als im Erklären. Die meisten von ihnen können jenen unter uns, die nur über ein Normalmaß an Charisma und Eloquenz verfügen, nicht sonderlich helfen, zumal wenn es um die grundlegende Führungsaufgabe geht: Dinge durch andere Leute erledigen zu lassen.

Diese Herausforderung ist Managern auf eine manchmal quälende Weise vertraut, denn sie müssen jeden Tag herausfinden, wie mal mehr, mal weniger eigenwillige Mitarbeiter motiviert und gelenkt werden können. Die Karte "Das machen wir jetzt so, weil ich hier der Chef bin" sticht nicht mehr. Selbst wenn sie für alle Beteiligten nicht demütigend und entmutigend wäre - sie passt einfach nicht mehr in eine Welt, in der bereichsübergreifende Teams, Joint Ventures und Partnerschaften zwischen Unternehmen die Grenzen von Mandat und Befugnissen verwischen. In einem solchen Umfeld lässt sich das Verhalten anderer mit Überzeugungskunst weit stärker beeinflussen als mittels formeller Machtstrukturen.

Das bringt uns zu unserem Ausgangspunkt zurück. Die Fähigkeit, andere zu überzeugen, mag heute notwendiger sein denn je. Aber wie können Führungskräfte sie erwerben, wenn diejenigen, die sie am geschicktesten einzusetzen wissen, nicht vermitteln können, worin diese Fähigkeit eigentlich besteht? Sehen wir uns an, was die Verhaltensforscher sagen. Diese haben in den vergangenen fünf Jahrzehnten Experimente durchgeführt, die einiges Licht auf die Art und Weise warfen, in der bestimmte Interaktionen Menschen veranlassen, Zugeständnisse zu machen, Anweisungen zu befolgen oder ihr Verhalten zu ändern. Die Forscher konnten nachweisen, dass erfolgreiche Überzeugungsarbeit eine begrenzte Reihe von tief verwurzelten menschlichen Trieben und Bedürfnissen anspricht und dass sich das in vorhersehbaren Bahnen vollzieht.

Anders gesagt: Der Prozess des Überzeugens ist Grundprinzipien unterworfen, die sich lehren, erlernen und befolgen lassen. Falls Führungskräfte diese Prinzipien beherrschen, können sie mit geradezu wissenschaftlicher Präzision daran- gehen, für Konsens zu sorgen, Geschäfte abzuschließen und Konzessionen zu erreichen. Ich möchte hier sechs Grundprinzipien der Überzeugungsarbeit beschreiben und einige Möglichkeiten aufzeigen, wie sie von Führungskräften in ihren Organisationen genutzt werden können.

Das Prinzip Sympathie

Menschen mögen Leute, die sie mögen.

Die Nutzanwendung: Entdecken Sie echte Gemeinsamkeiten, und verteilen Sie aufrichtiges Lob.

Das als Tupper-Party bekannte Phänomen im Vertrieb illustriert vorzüglich, wie dieses Prinzip funktioniert. Eine Vorführung von Tupper-Produkten wird von einer Einzelperson veranstaltet - fast immer eine Frau -, die eine Reihe Freunde, Nachbarn und Verwandte zu sich nach Hause einlädt. Die Gäste empfinden für ihre Gastgeberin Sympathie und sind darum geneigt, ihr auch etwas abzukaufen - ein Hergang, der 1990 von einer Studie des Kaufverhaltens bei Vorführpartys bestätigt wurde. Wie die Forscher Jonathan Frenzen und Harry Davis herausfanden (und im "Journal of Consumer Research" beschrieben), wirkt sich die Zuneigung der Gäste für ihre Gastgeberin doppelt so stark auf ihre Kaufentscheidung aus wie die Wertschätzung, die sie den gekauften Produkten beimessen. Wenn also Gäste auf einer Tupper-Party etwas kaufen, dann nicht nur, um sich selbst eine Freude zu machen, sondern auch, um ihre Gastgeberin zu erfreuen.

Was für Tupper-Partys zutrifft, gilt für das Geschäftsleben ganz allgemein: Wenn Sie auf Menschen einwirken wollen, machen Sie sich Freunde. Wie? Bei Untersuchungen unter kontrollierten Bedingungen schälten sich mehrere Faktoren heraus, die die wechselseitige Sympathie verlässlich erhöhen; zwei dieser Faktoren haben sich als besonders wirkungsvoll erwiesen: Ähnlichkeit und Lob. Ähnlichkeit bringt Menschen einander buchstäblich näher.

Im Laufe eines Experiments (1968 beschrieben in einem Artikel im "Journal of Personality") zeigte sich, dass sich bei einem Treffen bestimmte Teilnehmer enger zueinander stellten, nachdem sie erfahren hatten, dass sie gewisse politische Überzeugungen und gesellschaft-liche Werte teilten. Und in einem bereits 1963 in "American Behavioral Scientists" veröffentlichten Beitrag belegte der Verhaltensforscher F. B. Evans anhand von demografischen Daten aus Versicherungsakten, dass potenzielle Kunden lieber bei solchen Vertretern einen Vertrag abgeschlossen hatten, die ihnen bezüglich Alter, Konfession, politischer Überzeugung oder selbst der Rauchgewohnheiten glichen.

Derlei Gemeinsamkeiten können Manager nutzen, um zu einem neuen Mitarbeiter, zu dem Leiter einer anderen Abteilung und sogar zu einem neuen Chef besseren Kontakt zu finden. Informelle Gespräche im Laufe des Arbeitstags bieten ideale Gelegenheiten, mindestens eine gemeinsame Vorliebe zu entdecken - sei dies ein Hobby, eine Basketball-Mannschaft oder eine populäre Fernsehserie. Wichtig ist, eine solche Beziehung beizeiten herzustellen, weil dann jede weitere Begegnung unter dem Zeichen wechselseitigen Wohlwollens und Vertrauens steht. Jeder, der für ein neues Projekt Unterstützung sucht, wird diese erheblich leichter bekommen, wenn ihm diejenigen, die er dazu gewinnen will, bereits gewogen sind.

Lob, der andere zuverlässige Sympathiebringer, verzückt und entwaffnet zugleich. Dabei braucht das Lob gar nicht immer verdient zu sein. So fanden Wissenschaftler der University of North Carolina heraus (und berichteten darüber im "Journal of Experimental Social Psychology"), dass Menschen solche Leute am meisten schätzen, die ihnen großzügig schmeichelten, selbst wenn das Gesagte nicht in allen Punkten zutraf. Ellen Berscheid und Elaine Hatfield Walster präsentieren in ihrem Buch "Interpersonal Attraction" (1978 bei Addison-Wesley) experimentelle Daten, die belegen: Positive Bemerkungen über die Eigenschaften, das Verhalten oder die Leistung einer anderen Person erhöhen deren Sympathie für den Lob Spendenden ebenso wie sie die Bereitschaft fördern, dessen Wünschen nachzukommen.

Geschickte Manager setzen Lob aber nicht nur zur Pflege einer fruchtbaren Beziehung ein, sondern auch als Mittel, um eine gestörte oder unproduktive Beziehung in Ordnung zu bringen.

Stellen Sie sich vor, Sie wären der Leiter einer größeren Unternehmenseinheit. Ihre Arbeit bringt Sie häufig in Kontakt mit dem Chef einer anderen Einheit, nennen wir ihn Dan. Diesem gegenüber haben Sie eine gewisse Abneigung entwickelt, denn egal, wie viel Sie für ihn tun, genug ist es nie. Schlimmer noch, Dan scheint zu glauben, dass Sie für ihn nicht das Bestmögliche tun. Aus Ärger darüber und wegen Dans offensichtlich geringem Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und Ihren guten Willen verbringen Sie nicht so viel Zeit mit ihm, wie Sie eigentlich sollten. Folge: Die Leistung seiner Unternehmenseinheit verschlechtert sich ebenso wie die Ihrer eigenen.

Studien zu den Auswirkungen von Lob legen eine Strategie nahe, mit der sich Beziehungen gut reparieren lassen. Vielleicht müssen auch Sie erst heftig suchen, aber am Ende finden Sie bei Dan gewiss irgend-etwas, das Sie aufrichtig bewundern können - mag es sich dabei um dessen Fürsorge für die Mitarbeiter seiner Einheit, um die Aufopferung für seine Familie oder einfach um seine Arbeitsmoral handeln. Machen Sie also bei Ihrem nächsten Zusammentreffen eine freundliche Bemerkung über diese Eigenheit und geben Sie zu erkennen, dass Sie diesen Punkt ebenso schätzen wie er. Ich prophezeie Ihnen, Dan wird sich künftig Ihnen gegenüber weniger unnachsichtig zeigen und Ihnen die Chance geben, ihn von Ihrer Kompetenz und Ihren guten Absichten zu überzeugen.

Das Prinzip Wechselseitigkeit

Menschen zahlen mit gleicher Münze zurück.

Die Nutzanwendung: Geben Sie das, was Sie bekommen wollen.

Voraussichtlich wird das Lob auf Dan eine das Eis brechende und besänftigende Wirkung haben, denn so missgelaunt er auch sein mag - er bleibt doch ein Mensch und neigt wie jeder andere dazu, Leute so zu behandeln, wie diese ihn behandeln. Wenn Sie sich jemals dabei ertappt haben, dass Sie einem Kollegen zulächelten, nur weil der Sie zuvor angelächelt hatte, dann wissen Sie, wie dieses Prinzip funktioniert.

Wohlfahrtsorganisationen stützen sich beim Spendensammeln auf das Prinzip Wechselseitigkeit. Jahrelang verschickte das Hilfswerk Disabled American Veterans beispielsweise bei seinen Briefaktionen lediglich ein gut aufgemachtes Schreiben, das immerhin recht respektable 18 Prozent der Empfänger zu einer Spende veranlasste. Als man aber dazu überging, dem Brief ein kleines Geschenk beizufügen, wurde mit 35 Prozent fast eine Verdoppelung erreicht. Das Geschenk - persön-liche Adressenaufkleber - war sehr bescheiden, aber es ging gar nicht darum, was die potenziellen Geldgeber bekamen, sondern nur darum, dass sie überhaupt etwas bekamen.

Was bei einem solchen Brief klappt, funktioniert auch im Büro. Natürlich werden Lieferanten nicht nur von jahreszeitlich bedingten Stimmungen bewegt, wenn sie Einkaufsabteilungen vor anstehenden Festen mit Geschenken überschütten. 1996 gestanden Einkaufsmanager einem Interviewer des Magazins "Inc." gegenüber ein, dass sie - nachdem sie ein Geschenk von Lieferanten angenommen hatten - bereit waren, Produkte und Dienstleistungen zu kaufen, die sie sonst abgelehnt hätten.

Ebenso haben Geschenke einen überraschenden Effekt auf die Verweildauer an einem Arbeitsplatz. Ich hatte die Leser meines Buchs er-mutigt, mir von Fällen zu schreiben, in denen sich die Prinzipien sozialer Beeinflussung auf ihr eigenes Berufsleben ausgewirkt haben. Eine Leserin, Angestellte des Bundesstaats Oregon, schickte mir einen Brief, in dem sie von den Gründen berichtete, die sie an ihren Chef binden:

"Er macht mir und meinem Sohn zu Weihnachten Geschenke, und zu meinen Geburtstagen bekomme ich auch Präsente. Meine Tätigkeit eröffnet mir keinerlei Aufstiegsmöglichkeiten, und die einzige Alternative wäre, in eine andere Abteilung zu wechseln. Aber wie ich merke, widerstrebt mir ein solcher Wechsel sogar. Mein Chef geht bald in Pension, und ich glaube, erst dann werde ich im Stande sein, zu einer anderen Stelle zu wechseln ... Aber derzeit fühle ich mich verpflichtet zu bleiben, weil er so reizend zu mir gewesen ist."

Letztlich ist Schenken freilich eine der plumperen Anwendungen des Prinzips der Wechselseitigkeit. Raffinierter eingesetzt, bietet es jedem Manager, der positive Einstellungen und ersprießliche persön-liche Beziehungen am Arbeitsplatz fördern will, den reellen Vorteil, den ersten Schritt tun zu können: Manager können bei Kollegen und Mit-arbeitern das gewünschte Verhalten hervorrufen, indem sie es vorleben. Ob es dabei um ein Gefühl wechselseitigen Vertrauens, um Kooperationsgeist oder um ein angenehmes Auftreten geht: Führungskräfte sollten das Verhalten zeigen, das sie bei anderen wahrnehmen möchten.

Dasselbe gilt für Manager, die sich Problemen der Informationsweitergabe und Mittelzuteilung konfrontiert sehen. Wenn Sie einen Ihrer Mitarbeiter zu einem Kollegen abstellen, der in Personalnöten ist und unter Termindruck steht, so verbessern Sie deutlich Ihre Chancen, Hilfe zu bekommen, wenn Sie einmal Unterstützung brauchen. Ihre Chancen steigen sogar noch, wenn Sie auf die Dankesworte Ihres Kollegen beispielsweise erwidern: "Kein Problem, gern geschehen. Ich weiß schließlich, wie wichtig es für mich ist, mich auf Ihre Hilfe verlassen zu können, wenn ich sie benötige."

Das Prinzip Gruppenzugehörigkeit

Menschen folgen Ebenbildern.

Die Nutzanwendung: Nutzen Sie, wenn immer möglich, den Einfluss sozial Gleichgestellter.

Gemeinschaftswesen, wie Menschen es nun einmal sind, orientieren sich in hohem Maße an Leuten aus ihrem Umfeld, wenn es um Hinweise geht, wie sie denken, fühlen und handeln sollen. Intuitiv wissen wir das alle, doch diese Art Intuition konnte auch durch Experimente bestätigt werden.

Zu ihnen zählt eines, das erstmals 1982 im "Journal of Applied Psychology" beschrieben wurde. Dabei war eine Gruppe von Forschern in Columbia, South Carolina, von Tür zu Tür gegangen und hatte um Spenden für eine Wohltätigkeitsinitiative gebeten. Die Leute be-kamen jeweils eine Liste mit den Namen von Nachbarn gezeigt, die schon etwas für den guten Zweck gegeben hatten. Wie sich herausstellte, korrelierte die Spendenbereitschaft mit der Länge der Spenderliste. Je länger diese wurde, desto größer war die Bereitschaft der Leute, ebenfalls zu spenden. Für die angesprochenen Leute waren die Namen der Freunde und Nachbarn auf der Liste eine Art gesellschaftlich bedeutsamer Hinweis darauf, wie sie sich verhalten sollten. Eine beliebige Liste mit Namen unbekannter Menschen hätte bei weitem nicht so überzeugend gewirkt.

Bei einem anderen, in den 60er Jahren durchgeführten Experiment, geschildert zuerst im "Journal of Personality and Social Psychology", wurden Bewohner von New York gebeten, eine verlorene Brieftasche ihrem Besitzer zurückzugeben. Die Leute fanden sich dazu weit eher bereit, wenn sie erfuhren, dass ein anderer New Yorker das schon versucht hatte. Demgegenüber blieb die Information, ein Ausländer habe sich bereits um die Rückgabe der Brieftasche bemüht, ohne Einfluss auf ihre Entscheidung, es zu probieren oder nicht.

Die Lehre, die Führungskräfte aus diesen beiden Experimenten ziehen können, lautet: Verhaltensbeeinflussung kann außerordentlich wirkungsvoll sein, wenn sie von sozial ebenbürtigen Leuten ausgeht. Die Verhaltenswissenschaftler bestätigen, was die meisten Verkaufsexperten längst wissen: Die Bezeugungen zufriedener Kunden machen auf prospektive Kunden den meisten Eindruck, wenn es zwischen beiden Gruppen Gemeinsamkeiten gibt. Diese heilsame Erkenntnis kann jedem Manager helfen, der seine Leute von einer neuen Maßnahme des Unternehmens überzeugen will.

Stellen Sie sich vor, es ginge darum, die Arbeitsabläufe in Ihrer Abteilung zu straffen, doch einige langjährige Mitarbeiter zeigen sich widerspenstig. Versuchen Sie nun nicht selbst, solche Leute von den Vorteilen der geplanten Maßnahmen zu überzeugen. Bitten Sie statt dessen einen Befürworter der Initiative unter den Altgedienten, sich bei einem Treffen des Teams dafür einzusetzen. Die Argumente aus dem Munde eines Gleichrangigen werden die anderen Mitglieder der Gruppe wahrscheinlich weit stärker überzeugen, als es eine weitere Ansprache von Ihnen vermag. Einfach gesagt, Einfluss lässt sich oft besser horizontal als vertikal ausüben.

Das Prinzip Folgewirksamkeit

Menschen orientieren sich an ihren klar abgegebenen Zusagen.

Die Nutzanwendung: Im Unternehmen sollten solche Zusagen ausdrücklich, öffentlich und freiwillig erfolgen.

Sympathie ist gewiss eine mächtige Kraft. Aber Sie sollten wissen: Zur Überzeugungsarbeit gehört mehr, als Leute darauf einzustimmen, Ihnen, Ihrer Idee oder Ihrem Produkt freundlich gesinnt zu sein. Andere sollten Sie nicht nur mögen, sondern sich auch verpflichtet fühlen, das zu tun, was Sie von ihnen wollen. Ansehnliche Vorteile zu bieten ist ein verlässlicher Weg, um bei Leuten das Gefühl hervorzurufen, Ihnen verpflichtet zu sein. Ein weiterer Weg besteht darin, den anderen ein öffentliches Versprechen abzuringen.

Wie meine eigenen Untersuchungen ergaben, ziehen es die meisten Leute vor, an einer Meinung festzuhalten, wenn sie diese erst einmal gewonnen oder sich dafür stark gemacht haben. Andere Studien bestätigen diese Erkenntnis und zeigen darüber hinaus, dass selbst eine kleine, scheinbar triviale Zusage von mächtigem Einfluss auf das künftige Handeln sein kann.

In einem 1983 in der Zeitschrift "Personality and Social Psychology Bulletin" publizierten Beitrag berichten israelische Forscher, wie sie die Hälfte der Bewohner einer großen Wohnanlage baten, eine Petition zwecks Einrichtung eines Erholungszentrums für Behinderte zu unterschreiben. Es war eine gute Sache und die Bitte unerheblich, sodass sich fast jeder Angesprochene bereit fand zu unterzeichnen. Zwei Wochen später, am landesweiten Sammeltag für die Behindertenhilfe,wurden alle Bewohner der Anlage nochmals zu Hause aufgesucht. Dieses Mal ging es darum, etwas für die geplante Einrichtung zu spenden. Von denjenigen, die zuvor nicht um eine Unterschrift für die Petition gebeten worden waren, spendete gut die Hälfte. Dagegen waren von den Unterzeichnern erstaunliche 92 Prozent bereit, Geld zu geben. Diese Anwohner fühlten sich verpflichtet, zu ihrem einmal gezeigten Engagement zu stehen, weil sie es explizit, öffentlich und freiwillig bekundet hatten. Diese drei Merkmale verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Zuverlässige empirische Beweise sprechen dafür, dass ein ausdrücklich gefasster Entschluss - einer, der laut verkündet oder schriftlich niedergelegt oder auf sonstige Weise offenkundig gemacht wurde - das künftige Verhalten weit eher bestimmt als ein gleicher Entschluss, der unausgesprochen bleibt. Bei einem von Delia Cioffi und Randy Garner 1996 im "Personality and Social Psychology Bulletin" beschriebenen Experiment wurden College-Studenten zunächst in zwei gleich starke Gruppen unterteilt. Die eine Gruppe wurde gebeten, ein Formblatt auszufüllen, mit dem sie ihre Bereitschaft erklärte, freiwillig an einem Aids-Aufklärungsprogramm für Public Schools mitzuarbeiten. Die Angehörigen der zweiten Gruppe konnten sich demselben Projekt zur Verfügung stellen, indem sie einfach ein Formular unausgefüllt ließen, mit dem eine Teilnahme verweigert wurde. Einige Tage später, als sich die Freiwilligen zum Dienst meldeten, gehörten 74 Prozent der Erschienenen zu den Studenten, die sich mit dem Aus-füllen ihres Formulars zum Einsatz verpflichtet hatten.

Für einen Manager, der einen Mitarbeiter zu einem bestimmten Verhalten veranlassen will, sollte die Schlussfolgerung klar sein: Er braucht eine schriftliche Zusage. Angenommen, Sie wollen, dass Ihnen der Mitarbeiter seine Berichte pünktlicher vorlegt. Sobald Sie annehmen, dass er einverstanden ist, bitten Sie ihn, diese Entscheidung in einer Aktennotiz festzuhalten und Ihnen zu schicken. Wenn Sie so vorgehen, erhöhen Sie die Aussichten beträchtlich, dass der Betreffende seine Zusage einhalten wird, weil sich Menschen im Regelfall eben an das zu halten pflegen, was sie schriftlich niedergelegt haben.

Untersuchungen zur sozialen Bedeutung von Verpflichtungen lassen vermuten, dass schriftlich fixierte Erklärungen sogar noch mehr Gewicht bekommen, wenn sie publik gemacht werden. In einem 1955 im "Journal of Abnormal and Social Psychology" geschilderten klassischen Experiment wurden College-Studenten gebeten, die Länge von Linien zu schätzen, die auf eine Leinwand projiziert wurden. Eine Gruppe von Studenten wurde aufgefordert, ihre Schätzwerte auf einem Stück Papier zu notieren, dieses abzuzeichnen und dem Versuchsleiter auszuhändigen. Andere sollten die von ihnen geschätzten Längen auf eine abwischbare Tafel schreiben und dann wieder auslöschen. Die Studenten einer dritten Gruppe sollten ihre Schätzungen lediglich im Kopf behalten.

Anschließend legten die Versuchsleiter allen drei Gruppen Beweise vor, dass sie mit ihren Schätzungen möglicherweise falsch liegen. Diejenigen, die sich ihre Schätzungen lediglich hatten merken müssen, zeigten sich zu Korrekturen am stärksten geneigt. Die Studenten, die ihre Schätzwerte zwar aufgeschrieben, aber dann sofort wieder gelöscht hatten, waren weniger rasch bereit, ihre anfängliche Schätzung als falsch zu betrachten. Aber diejenigen, die ihre ursprünglichen Schätzungen unterschrieben und sie dem Versuchsleiter überreicht hatten, zögerten - mit Abstand - am entschiedensten, nun davon abzurücken.

Dieses Experiment verdeutlicht, wie sehr den meisten Menschen daran gelegen ist, den Eindruck zu erwecken, in Übereinstimmung mit anderen zu sein. Nehmen wir noch einmal den Fall jenes Mitarbeiters, der seine Berichte verspätet liefert. Nachdem Sie ihn mit Erfolg von der Notwendigkeit überzeugt haben, seine Arbeit pünktlicher zu erledigen, sollten Sie sich den großen Wunsch nach Konformität zu Nutze machen und die Verbindlichkeit seiner Zusage erhöhen, indem Sie diese publik machen. Eine Möglichkeit besteht darin, dem Mitarbeiter eine E-Mail folgenden Inhalts zu senden: "Ich glaube, Ihr Vorhaben ist genau das, was wir brauchen. Ich habe davon Diane in der Herstellungs- und Phil in der Versandabteilung erzählt, und sie fanden es ebenfalls ausgezeichnet." Welche Form solche Zusagen auch haben mögen - sie sollten nie von der Art jener "guten Vorsätze" sein, die zum neuen Jahr gefasst und gleich wieder aufgegeben werden. Sie sollten vielmehr öffentlich gemacht und für alle sichtbar ausgehängt werden.

Abgesehen davon müssen Verpflichtungen freiwillig abgegeben werden, wenn sie nachhaltig wirksam sein sollen. Samuel Butler brachte es vor über 300 Jahren mit einem Couplet auf den Punkt: "Wer etwas verspricht gegen seinen Willen/beharrt auf seiner Meinung im Stillen." Eine erzwungene oder jemandem von außen auferlegte Zusage besitzt keinerlei Verbindlichkeit; sie ist eine unerwünschte Last. Überlegen Sie, wie Sie reagieren würden, wenn Ihr Chef Druck auf Sie ausübte, damit Sie für die Kampagne eines Wahlkämpfers spenden. Wären Sie in der Abgeschirmtheit einer Wahlkabine dann noch bereit, diesem Kandidaten Ihre Stimme zu geben? Wohl kaum. Sharon S. Brehm und Jack W. Brehm präsentieren denn auch in ihrem Buch "Psychological Reactance" (erschienen 1981 bei Academic Press) Daten, die vermuten lassen, dass Sie eher den Gegenkandidaten wählen würden, nur um Ihrem Unmut über den Zwang, dem Ihr Chef Sie unterworfen hat, Raum zu geben.

Zu einem solchen Bumerangeffekt kann es auch im Arbeitsumfeld kommen. Kehren wir noch einmal zu jenem saumseligen Mitarbeiter zurück. Wenn Sie ihn zu einer andauernden Verhaltensänderung bewegen wollen, sollten Sie nicht versuchen, ihn mit Drohungen und Druckmethoden willfährig zu machen. Er würde wahrscheinlich jede Änderung seines Verhaltens eher als Ergebnis einer Nötigung ansehen denn als Folge einer von ihm persönlich eingegangenen Verpflichtung, sich umzustellen. Da wäre es wohl ein besseres Vorgehen, zunächst festzustellen, was dieser Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz besonders schätzt - vielleicht ist das Qualitätsarbeit oder Teamgeist -, um ihm dann vor Augen zu führen, wie sehr rechtzeitig abgelieferte Berichte mit diesen Werten in Einklang stehen. Dadurch liefern Sie Ihrem Mitarbeiter gute Gründe für eine Verbesserung, die er verinnerlichen kann. Und weil er sie verinnerlicht, werden sie sein Verhalten auf Dauer beeinflussen, selbst wenn Sie ihn nicht beobachten.

Das Prinzip Autorität

Menschen beugen sich dem Urteil von Experten.

Die Nutzanwendung: Zeigen Sie Ihren Sachverstand; nehmen Sie nicht an, der sei offensichtlich.

Der römische Dichter Virgil gab vor 2000 Jahren allen, die sich richtig entscheiden wollen, den Rat: "Glauben Sie einem Experten." Unabhängig davon, ob dieser Rat gut ist oder nicht - er beschreibt durchaus, wie sich Menschen tatsächlich verhalten. Wenn in der Presse beispielsweise die Ansicht eines bekannten Fachmanns zu einer Frage verbreitet wird, beeindruckt diese die öffentliche Meinung außerordentlich stark. Nach einer 1993 in der Zeitschrift "Public Opinion Quarterly" geschilderten Untersuchung bewirkt ein einziger derartiger Artikel in der "New York Times", dass sich landesweit die öffentliche Meinung um 2 Prozent ändert. 1987 hatten Forscher in der "American Political Science Review" sogar von einer 4-prozentigen Meinungsänderung berichtet, wenn sich der Experte im Fernsehen zu Wort meldete.

Ein Zyniker könnte sagen, an solchen Ergebnissen zeigt sich eben, wie unterwürfig das breite Publikum ist. Aber fairer scheint die Erklärung, dass sich bei der großen Komplexität des Lebens heute mit einem gut gewählten Experten der Weg zu guten Entscheidungen auf ebenso nützliche wie effektive Weise abkürzen lässt. Und in der Tat erfordert die Beantwortung mancher Fragen - ob nun rechtlicher, finanzieller, medizinischer oder technischer Natur - ein solches Maß an Spezialkenntnissen, dass wir gar keine andere Wahl haben, als uns auf Experten zu verlassen.

Da es also wohl begründet ist, dem Rat von Experten zu folgen, sollten sich Führungskräfte um die Anerkennung ihrer eigenen Sachkompetenz bemühen, ehe sie darangehen, Einfluss auszuüben. Überraschend oft nehmen Menschen fälschlicherweise an, dass andere ihr Wissen bemerken und würdigen. Das war auch der Fall in einem Krankenhaus, in dem einige Kollegen und ich als Berater tätig waren. Dort zeigten sich Mitarbeiter der Abteilung Krankengymnastik sehr frustriert darüber, dass viele ihrer Schlaganfall-Patienten die Übungen abbrachen, sobald sie das Krankenhaus verlassen hatten. So oft die Mitarbeiter auch betonten, wie wichtig es sei, die Übungen zu Hause regelmäßig zu wiederholen - was für ein Wiedergewinnen der Körper-beherrschung wirklich entscheidend ist -, die Botschaft wollte einfach nicht zünden.

Wir kamen dem Problem auf die Spur durch Interviews mit einigen der Patienten. Offenbar waren diese zwar mit dem Werdegang und der Ausbildung ihrer Ärzte vertraut, wussten aber wenig über die Referenzen der Physiotherapeuten, die zum Üben drängten. Dieses Informationsdefizit zu beheben war eine einfache Sache: Wir baten die Leiterin der Abteilung, alle Auszeichnungen, Diplome und Zertifikate ihrer Mitarbeiter an den Wänden der Therapieräume auszuhängen. Das Ergebnis war verblüffend: Die Übungsquote erhöhte sich um 34 Prozent und blieb seither auf diesem Niveau.

Immens erfreulich fanden wir aber nicht nur, dass sich die Bereitschaft, den Anweisungen zu folgen, deutlich erhöhte, sondern auch, auf welche Weise das geschah. Kein Patient wurde für dumm erklärt oder eingeschüchtert. Indem wir sie informierten, erreichten wir ihre Zustimmung zu den Übungen. Nichts musste neu eingeführt werden, und es wurden weder mehr Zeit noch mehr Ressourcen erforderlich. Die Fachkompetenz der Therapeuten gab es wirklich - wir mussten sie den betroffenen Patienten nur deutlich machen.

Manager, die ihre Fachkompetenz anerkannt sehen wollen, stehen vor einer etwas schwierigeren Aufgabe. Sie können nicht einfach ihre Diplome an die Wand hängen und warten, dass jeder sie wahrnimmt. Hier ist ein wenig Raffinesse gefragt. Außerhalb der Vereinigten Staaten ist es üblich, sich erst einmal ein wenig kennen zu lernen, bevor man zum Geschäft kommt. Oft geht man am Tag vor einer Besprechung oder Verhandlung gemeinsam zum Essen. Derart zwanglose Treffen können dazu beitragen, Diskussionen zu vereinfachen und Meinungsverschiedenheiten zu entschärfen - denken Sie an die oben beschriebene Bedeutung von Sympathiegefühlen und Gemeinsamkeiten.

Bei solchen Zusammenkünften kann sich auch die Gelegenheit ergeben, seine Fachkompetenz unter Beweis zu stellen - etwa, indem man eine Anekdote dazu erzählt, wie in der Vergangenheit ein Problem gelöst wurde, das dem ähnelt, das auf der Tagesordnung des morgigen Meetings stehen wird. Oder vielleicht ist das Abendessen der ge-eignete Zeitpunkt, um die Jahre zu beschreiben, in denen Sie eine anspruchsvolle Ausbildung erfolgreich abschlossen - nicht prahlerisch, sondern als ein Stück normaler Informationsaustausch im Laufe der Unterhaltung.

Natürlich fehlt es oft an der Zeit für ausführliche Vorgespräche. Aber selbst im Verlauf der Gespräche, die den meisten Meetings vorausgehen, ergibt sich für Sie fast immer eine Möglichkeit, nebenher auf Ihren Werdegang und Ihre Erfahrungen zu sprechen zu kommen. Die Weitergabe von Informationen über die eigene Person zu Beginn des Treffens verschafft Ihnen die Chance, von Anfang an Ihre Sachkompetenz zu zeigen, sodass Ihre Einlassungen später die gebührende Beachtung finden, wenn das Gespräch aufs Geschäftliche kommt.

Das Prinzip Knappheit

Menschen möchten mehr von dem, wovon sie nur wenig bekommen können.

Die Nutzanwendung: Betonen Sie einzigartige Vorzüge und exklusive Informationen.

Wie Studien immer wieder zeigen, gelten Dinge und Gelegenheiten als umso wertvoller, je schwerer sie erhältlich sind. Für Manager ist das eine äußerst hilfreiche Informa- tion. Sie können sich nämlich das Knappheitsprinzip mitsamt seinen betrieblichen Äquivalenten wie begrenzte Zeit, Lieferbeschränkungen und einmalige Angebote zu Nutze machen. Einen Kollegen offen über eine letzte Möglichkeit zu informieren - etwa die Chance, noch schnell die Chefin zu sprechen, ehe die vielleicht einen längeren Urlaub antritt -, kann enorme Kräfte freisetzen.

Manager können von Einzelhändlern lernen, die bei der Formulierung ihrer Angebote nicht hervorheben, was die Leute gewinnen, sondern was sie verlieren können, wenn sie nicht nach der vermittelten Information handeln. Die Wirksamkeit einer solchen "Verlust-Redeweise" wurde in einer 1988 durchgeführten und im "Journal of Applied Psychology" veröffentlichten Untersuchung über kalifornische Eigenheimbesitzer nachgewiesen. Der Hälfte von ihnen wurde mitgeteilt, dass sie jeden Tag einen bestimmten Geldbetrag einsparen würden, wenn sie ihre Häuser vollständig isolieren lassen. Die andere Hälfte bekam die Information, dass sie ohne Isolierung diesen Geldbetrag täglich verlieren würde. Unter dem Eindruck der Formulierung von Verlusten ließen signifikant mehr Leute ihre Häuser isolieren.

Dasselbe Phänomen ist im Geschäftsleben zu beobachten. Einer 1994 in der Zeitschrift "Organizational Behavior and Human Decision Processes" beschriebenen Untersuchung zufolge spielen potenzielle Verluste bei der Entscheidungsfindung von Managern eine weit größere Rolle als potenzielle Gewinne. Davon abgesehen sollten Führungskräfte bei der Gestaltung ihrer Angebote daran denken, dass exklusive Informationen überzeugender sind als allgemein zugäng-liche. Amram Knishinsky, einer meiner Doktoranden, schrieb 1982 seine Dissertation zum Thema "Kaufentscheidungen von Rindfleisch-Großhändlern". Wie er beobachten konnte, verdoppelten diese ihre Aufträge, wenn ihnen mitgeteilt wurde, dass sich ausländisches Rindfleisch wegen des Wetters in Übersee wahrscheinlich schon bald verknappen würde. Aber sie erhöhten ihre Aufträge um 600 Prozent, als sie erfuhren, dass diese Information bisher niemand sonst hatte.

Die überzeugende Kraft von Exklusivität kann sich jeder Manager zu Nutze machen, der in den Besitz von Informationen gelangt, die nicht allgemein verfügbar sind und die eine Idee oder Initiative stützen, von der er glaubt, das Unternehmen sollte sie aufgreifen. Trommeln Sie, sobald eine solche Information das nächste Mal auf Ihrem Schreibtisch landet, die wichtigsten Entscheider Ihres Unternehmens zusammen. Diese Information mag für sich genommen langweilig erscheinen, aber ihre Exklusivität wird ihr besonderen Glanz verleihen. Schieben Sie die Information über Ihren Schreibtisch und sagen sie: "Ich bekam heute diesen Bericht. Er wird nicht vor nächster Woche verteilt werden, aber ich möchte Ihnen schon jetzt die Gelegenheit geben, einen Blick darauf zu werfen." Beobachten Sie dann, wie sich Ihre Zuhörer vorbeugen.

Erlauben Sie mir, hier noch einen Punkt hervorzuheben, der selbstverständlich sein sollte: Reden Sie nicht von einer Exklusivinformation und sprechen Sie nicht die Mahnung aus, sofort zu handeln, damit die Chance nicht für immer verpasst wird, wenn dies nicht wirklich stimmt. Kollegen durch Täuschung dazu zu bewegen, bestimmte Empfehlungen zu befolgen, ist nicht nur moralisch fragwürdig, es ist auch tollkühn. Kommt die Täuschung heraus - was sicherlich passiert -, verpufft jegliche Begeisterung, die die Anregung ursprünglich entfacht hat. Darüber hinaus lädt es zur Unredlichkeit gegenüber dem Schwindler ein. Erinnern Sie sich des Prinzips Wechselseitigkeit.

Fazit

An den geschilderten sechs Prinzipien des Überzeugens ist nichts abstrus oder obskur. Sie kodifizieren vielmehr unser intuitives Verständnis davon, wie Menschen Informationen bewerten und Entscheidungen treffen. Folglich wird es den meisten Leuten auch leicht fallen, diese Prinzipien zu begreifen, auch wenn sie kein Psychologie-studium absolviert haben. Allerdings habe ich in den von mir durchgeführten Seminaren und Workshops gelernt, dass zwei Punkte einer besonderen Hervorhebung bedürfen:

Zum einen sollten Manager die sechs Prinzipien und ihre Anwendungen kombiniert einsetzen, damit sie ihre volle Wirkung entfalten können; natürlich lassen sie sich aus Gründen der Klarheit auch getrennt erörtern. Zum Beispiel habe ich beim Erläutern der Bedeutung der Fachkompetenz vorgeschlagen, dass Manager informelle, gesellschaft-liche Anlässe nutzen sollten, um ihre Referenzen ins Spiel zu bringen. Aber solche Plaudereien bieten sowohl die Möglichkeit, Informationen zu liefern, wie die, sie zu erhalten. Während Sie Ihrem Gesprächspartner beim Abendessen demonstrieren, dass Sie über die Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, die die Lösung des anstehenden Geschäftsproblems erfordert, können Sie im Gegenzug auch etwas über den Berufsweg, die Vorlieben und Abneigungen Ihres Gegenübers erfahren - Informationen, die Ihnen helfen werden, echte Gemeinsamkeiten zu entdecken und ernst gemeinte Komplimente zu verteilen. Indem Sie Ihr Fachwissen offen-legen und zudem eine persönliche Beziehung aufbauen, stärken Sie Ihre Überzeugungskraft. Und wenn es Ihnen gelingt, Ihren Essensgefährten für Ihr Anliegen zu gewinnen, können Sie eventuell auch noch weitere Leute auf Ihre Seite bringen.

Zum anderen will ich darauf hinweisen, dass die Regeln der Ethik für die Kunst der sozialen Beeinflussung genauso gelten wie für jede andere Methode. Es ist nicht nur unmoralisch, sich die Zustimmung anderer durch Tricks oder Fallenstellerei zu verschaffen, sondern aus handfesten praktischen Gründen auch nicht empfehlenswert. Unehrlichkeit oder Druck führen, wenn überhaupt, nur kurzfristig zum Erfolg; langfristig schadet das, besonders in einer Organisation, die ohne ein solides Fundament aus Vertrauen und Kooperation nicht funktionieren kann.

Genau von diesem Aspekt handelte der Bericht, den eine Ab-teilungsleiterin bei einem großen Texilhersteller auf einem von mir durchgeführten Workshop mit Managern vortrug. Dort beschrieb sie das Verhalten eines Vorgesetzten, der ihr auf höchst manipulative Weise öffentliche Zusagen abnötigte. Statt seinen Leuten Zeit zu geben, über seine Vorschläge zu sprechen oder sie in aller Ruhe zu überdenken, sprach er jeden vorzugsweise dann an, wenn dieser gerade intensiv zu tun hatte. Jedesmal legte dieser Manager die Vorteile seines Vorhabens langatmig, mit vielen Einzelheiten dar, sodass die Geduld des Zuhörers auf eine harte Probe gestellt wurde. Am Ende pflegte er zum entscheidenden Schlag auszuholen: "Es ist für mich sehr wichtig, dass Sie bei dieser Angelegenheit zu meinem Team gehören. Kann ich mit Ihrer Unterstützung rechnen?" Jedesmal eingeschüchtert, erschöpft und erpicht darauf, den Mann schnell wieder aus ihrem Büro zu haben, um weiterarbeiten zu können, hatte sich diese Abteilungsleiterin stets einverstanden erklärt, den Wünschen zu entsprechen. Aber weil sie Zusagen nie freiwillig gab, hielt sie sich auch nie daran, sodass die Initiativen dieses Vorgesetzten meistens versandeten.

Diese Geschichte machte einen starken Eindruck auf die anderen Teilnehmer des Workshops. Einige schluckten geschockt, denn sie erkannten in dem manipulativen Vorgehen dieses Managers ihr eigenes Verhalten wieder. Aber was alle erstarren ließ, war der Gesichtsausdruck der Abteilungsleiterin, als sie von dem Misserfolg ihres Vorgesetzten erzählte. Sie lächelte.

Nichts könnte besser illustrieren, dass ein mit Täuschung oder Zwang verbundener Einsatz der Prinzipien der sozialen Beeinflussung unmoralisch und unsinnig ist. Doch werden diese Prinzipien richtig angewandt, können sie Entscheidungen in die gewünschte Richtung lenken. Nachgewiesenes Fachwissen, aufrichtige Zusagen, authentische Gemeinsamkeiten, echte soziale Übereinstimmungen, exklusive Informationen und freiwillig gemachte Zusagen können zu Entscheidungen führen, die wahrscheinlich beiden Seiten zum Vorteil gereichen. Und jede Methode, die allen Beteiligten nützt, ist doch eine feine Sache, oder etwa nicht?

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© 2002 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 9, Oktober 2001, unter dem Titel: "Harnessing the Science of Persuasion". Übersetzung: Dr. Margit Popp und Dr. Anita Krätzer.

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Überzeugungskünstler - gerühmt seit der Antike

Dank der exakten empirischen Forschung, die Verhaltenswissenschaftler seit Jahrzehnten betrieben haben, verstehen wir heute das Wie und Warum von Überzeugungskraft besser denn je. Freilich, diese Wissenschaftler waren nicht die ersten, die sich für das Thema interessierten. Die Geschichte der Studien zu der Kunst des Überzeugens (oder auch Überredens) reicht bis in die Antike zurück und weist eine lange Liste von Helden und Märtyrern aus.

William McGuire, bekannt geworden durch seine Arbeiten zu Fragen der sozialen Beeinflussung, behauptet in einem Beitrag zum "Handbook of Social Psychology" (3. Auflage 1985, Oxford University Press): In den über vier Jahrtausenden der auf Quellen gestützten westlichen Geschichte gibt es vier Jahrhunderte, in denen selbst das Studium der Überzeugungsarbeit zu einer regelrechten Kunst gedieh. Das erste dieser Jahrhunderte war das perikleische Zeitalter im antiken Athen, das zweite fiel auf die Jahre der römischen Republik, das folgende spannte sich über die Renaissance in Europa; das vierte schließlich ging mit dem soeben vergangenen Jahrhundert einher, in dem groß angelegte Werbe-, Informations- und Massenmedienkam-pagnen aufkamen. Jedes der drei voraufgegangenen Jahrhunderte einer systematischen Beschäftigung mit der Kunst des Überzeugens stand im Zeichen eines Aufblühens der menschlichen Schaffenskraft, und jedes von ihnen war abrupt zu Ende, nachdem politisch Mächtige die Lehrmeister der Überzeugungskunst töten ließen. Der Philosoph Sokrates ist wahrscheinlich der bekannteste Überzeugungsexperte, der Machthabern zu sehr in die Quere kam.

Für die politisch Mächtigen stellen Kenntnisse über den Prozess des Überzeugens eine Bedrohung dar, denn mit diesen wird eine Machtgrundlage geschaffen, die unkontrollierbar ist. Wenn sich die Herrscher früherer Jahrhunderte einer solchen rivalisierenden Einflussquelle gegen-über sahen, hatten sie kaum Skrupel, jene wenigen Individuen zu eliminieren, die sich wahrlich darauf verstanden, Mittel zu nutzen, die politische Herrscher sich nie allein vorbehalten konnten - etwa eine klug eingesetzte Sprache, strategisches Wissen oder, was am meisten zählt, Einblicke in die Seelen der Menschen.

Möglicherweise setzt man mit der Behauptung, jene, die heute politische Macht ausüben, seien den Überzeugungsexperten nicht mehr gefährlich, zu viel Vertrauen in die menschliche Natur. Aber weil die Kunst des Überzeugens nicht nur einigen wenigen brillanten, ja inspirierten Einzelnen vorbehalten ist, haben es die Experten auf diesem Gebiet jetzt vermutlich um einiges leichter. Und da die meisten Menschen, die Macht besitzen, sich diese bewahren wollen, ist ihnen wahrscheinlich stärker daran gelegen, sich Überzeugungsfähigkeit anzueignen als die Experten aus der Welt zu schaffen.

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Robert B. Caldini ist Professor für Psychologie und Autor des Buches "Influence: Science and Practice" (2001 in bereits 4. Auflage bei Allyn & Bacon erschienen).

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Robert B. Cialdini
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