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Das Abwägen der Erfolgswahrscheinlichkeit einzelner Projekte liefert wichtige Entscheidungshilfen und ermöglicht eine Bewertung der F + E-Arbeit für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren Wie sich in Forschung und Entwicklung die Prioritäten für den Erfolg setzen lassen

Auf rund zehnjährigen Erfahrungen aufbauend, die sie bei Sandoz, dem schweizerischen Pharmakonzern, sammelten, beschreiben die Autoren eine Methode, die es erlaubt, die technischen Erfolgschancen einzelner Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie der Grundlagenforschung und des gesamten F + E-Programms realistisch einzuschätzen. Die Prognosen liefert ein Gremium, das sich aus Managern des F + E-Bereichs sowie aus Sachverständigen zusammensetzt, die mit allen Erfolgsaspekten eines Projekts vertraut sind. Mit den ermittelten Wahrscheinlichkeitswerten können die Richtlinien für Forschung und Entwicklung bestimmt werden; zugleich läßt sich damit die Durchführbarkeit langfristiger Unternehmensziele prüfen, beispielsweise die im Rahmen langfristiger Planung angestrebten Umsatzerwartungen.
aus Harvard Business manager 1/1980

HANS ULRICH BALTHASAR ist Direktor bei der Cilag AG, Schaffhausen. Zuvor leitete er die F + E- Planung bei der Sandoz AG, Basel, und war dann Marketingmanager der Diagnostica Products bei der F. Hoffmann-La Roche & Co. AG, Basel. ROBERTO A. A. BOSCHI ist Mitglied der F + E-Planungsgruppe bei der Sandoz AG. MICHAEL M. MENKE leitet den Bereich "Entscheidungsanalyse" bei SRI International im europäischen Raum.

Obwohl das Management in allen Funktionsbereichen mit dem Faktor der Unsicherheit fertig werden muß, besteht doch generell Einigkeit darüber, daß im F + E- Bereich die meisten und vielfältigsten Unsicherheiten liegen. Folglich sieht sich der F + E-Manager enormen Problemen gegenüber: Er hat nicht nur die Aufgabe, die Richtung zu bestimmen, die für F + E die meisten Erfolge verspricht, sondern er muß auch dafür sorgen, daß der Fluß technisch erfolgreicher Projekte erhalten bleibt. Kontinuierlich neue Produkte zu entwickeln ist zwar schwer, kann aber durch den effektiven Einsatz teurer, vorhandener entwicklungstechnischer Ressourcen (zum Beispiel Anlagen für Sicherheitstests, Entwicklungsabteilungen und Pilotbetriebe) und verfügbarer Marketingkapazitäten (zum Beispiel Verkaufsförderung, medizinischer Beratungsdienst, Verkäuferstab) eine hübsche Rendite abwerfen. Hinzu kommt, daß ein regelmäßiges Angebot neuer Produkte psychologisch außerordentlich wichtig sein kann, um ein ständiges Anwachsen der Einkünfte und Gewinne zu gewährleisten, wonach Außenstehende im allgemeinen die Managementqualität eines Unternehmens zu beurteilen pflegen. Der Zeitfaktor spielt bei F + E-Arbeiten eine entscheidende Rolle; er erhöht die Unsicherheit und macht die Aufgaben in diesem Managementbereich noch komplexer. Um zu einem technischen Erfolg zu kommen, sind heute vielfach fünf, zehn oder noch mehr Jahre erforderlich; in der pharmazeutischen Industrie muß man vielleicht weitere fünf bis acht Jahre hinzurechnen, um das kommerzielle Potential auszuschöpfen. Trotz erheblicher Ungewißheiten ist es möglich, den Zukunftserfolg effektiv zu messen. In diesem Beitrag berichten wir darüber, wie Sandoz, ein großer schweizerischer Pharmakonzern mit einer beträchtlichen F + E-Basis, neue Meßmethoden entwickelt und erprobt hat.

Der Hintergrund

Angesichts der Unsicherheiten und des Kostendrucks, unter dem F + E in der pharmazeutischen Industrie steht, erkannte man bei Sandoz bereits vor zehn Jahren, daß es unbedingt erforderlich ist, derartige Unsicherheiten und Unwägbarkeiten ausdrücklich in den Planungs- und Entscheidungsprozeß einzubeziehen. Nachdem in den Jahren 1967 und 1969 die verfügbaren theoretischen Methoden zunächst auf ihre Anwendbarkeit überprüft wurden, entschied sich das Unternehmen dafür, die subjektive Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs als Möglichkeit zur "Quantifizierung des Unquantifizierbaren" in der F + E zu betrachten. Durch diese Einbeziehung des Faktors Wahrscheinlichkeit war es Sandoz möglich, die Unsicherheiten hinsichtlich Projektdauer, Kosten, Gebrauchssicherheit und Marktaussichten bei neuen Produkten zu quantifizieren. Nebenbei wurde es auf diese Weise auch möglich, die für F + E-Arbeit typischen, unvorhersehbaren Entwicklungen systematisch zu berücksichtigen. Ein weiterer wichtiger Nutzen dieser quantitativen Methode ergibt sich daraus, daß sich die Meinungen von Sachverständigen wirksamer zusammenfassen lassen, als dies mit qualitativen Methoden möglich wäre. Hinzu kommt noch ein anderer Vorteil: Viele Modelle und Techniken, die dem Management bei der Planung und Kontrolle einzelner F + E-Projekte helfen sollen, brauchen den Faktor Erfolgswahrscheinlichkeit als wesentlichste Informationsvoraussetzung. Noch ein Vorteil muß genannt werden: Alles, was aus der F + E-Abteilung kommt, kann einer Wahrscheinlichkeitsberechnung unterworfen werden. Als laufendes Barometer für den mittel- und langfristigen Erfolg der F + E-Funktion gibt diese Methode Auskunft über die zu erwartenden F + E- Resultate, gemessen an der für jedes Folgejahr bereitstehenden Anzahl marktfähiger Neuprodukte. Ähnliche Distributionsmodelle können für F + E- Aufwendungen, für erwartete Zukunftsumsätze der Neuentwicklungen und für andere, die F + E und das Unternehmensmanagement interessierende Parameter entwickelt werden.

F + E-Umfeld bei Sandoz

Im Jahre 1976 erreichte Sandoz ein Umsatzvolumen von über vier Milliarden Schweizer Franken; rund 50 Prozent davon entfielen auf pharmazeutische Produkte, die anderen 50 Prozent auf Farben, Chemikalien für die Landwirtschaft und Lebensmittelprodukte; 1976 wandte Sandoz für F + E rund neun Prozent des Umsatzvolumens auf. Die pharmazeutitische Forschung orientiert sich bei Sandoz traditionell an der Suche nach neuen chemischen Verbindungen, die einzigartig, wirksam, patentierbar und gebrauchssicher sind. Der kontinuierliche Ausstoß solcher neuer, marktfähiger Produkte ist ein genereller Maßstab für den Gesamterfolg der F + E-Bemühungen. Bei der Entwicklung pharmazeutischer Erzeugnisse konzentriert sich das zuweilen auch Sondierungs- oder Vorprojektforschung genannte Anfangsstadium auf erste Synthese- und Sichtungsverfahren zur Identifizierung therapeutisch zweckmäßiger Verbindungen. Obschon es nicht länger als sechs Monate zu dauern braucht, um den nächsten F + E-Schritt zu tun, werden in der Praxis häufig genug bis zu tausend verschiedene Verbindungen zusammengesetzt, bis eine für die vorklinische Erprobung gefunden ist. Die nächsten beiden Stadien, vielfach "Entwicklung" genannt, beginnen mit detaillierten vorklinischen Untersuchungen der zuvor ausgewählten, neuen chemischen Verbindungen, die fortan als "Projekte" bezeichnet werden. Zweck des gesamten vorklinischen Untersuchungsstadiums ist es, die Gebrauchssicherheit und Wirksamkeit einer neuen Verbindung zu ermitteln, ehe das neue Präparat am Menschen erprobt wird. Ist die Gebrauchssicherheit festgestellt, beginnt die eigentliche klinische Erprobung. Sie ist so angelegt, daß die Verträglichkeit, die Wirksamkeit und die erhoffte Überlegenheit über die bisherigen Therapeutika statistisch belegt werden können. Langfristig angelegte Toxizitätsstudien und die Vorbereitung der Herstellungsverfahren laufen parallel. Sind diese Stadien erfolgreich abgeschlossen, kann das neue Präparat amtlich registriert und auf den Markt gebracht werden. Ein "Projekt" ist technisch dann erfolgreich, wenn alle Stadien der F+E abgeschlossen sind (einschließlich der erforderlichen Freigabe durch die Behörden wenigstens eines Landes mit hohem Marktpotential) und die gesamte Entwicklung als komplettes Paket der für die kommerzielle Weiterbetreuung zuständigen Abteilung übergeben werden kann - so lautet die von der European Industrial Research Management Association (EIRMA) empfohlene Definition.

Die subjektive
Wahrscheinlichkeitsmethode

Wenn wichtige Managementprobleme nach der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode gelöst werden sollen, ist eine klare Auflistung der Expertenurteile Voraussetzung. Ein großer Teil der Fachliteratur empfiehlt subjektive Wahrscheinlichkeitsgutachten als angemessenste Basis für Managemententscheidungen, die unter Berücksichtigung von Unsicherheitsfaktoren gefällt werden müssen. Viel seltener freilich sagt die Literatur, wie die Expertenurteile in quantifizierende Wahrscheinlichkeitsmodelle umgesetzt werden sollen, die für die praktische Anwendung solch analytischer Entscheidungsmethoden erforderlich sind. Allerdings, es gibt keinerlei objektive oder wissenschaftliche Beweise für die Gültigkeit und Zuverlässigkeit subjektiver Expertenurteile. Diese Tatsache dürfte das größte Hindernis sein, das einer generellen Anwendung dieser Methode in der Praxis entgegensteht. Für den Mangel an überzeugendem Beweismaterial gibt es mehrere Gründe: Einmal den Umstand, daß viele der bisher durchgeführten Analysen vertraulich sind; zum anderen die Tatsache, daß erfolgreiche Unternehmensleiter keine Veranlassung haben, ihre Erfolgsmethoden einer breiten Öffentlichkeit bekannt zu machen. Hinzu kommt, daß der spezifische, nicht wiederholbare Charakter vieler strategischer Probleme, bei denen analytische Entscheidungsmodelle angewendet wurden, kontrollierbare Vergleiche ausschließt. Und letztlich gibt es nur sehr wenige Unternehmen, die mit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode im allgemeinen und ihrer Anwendung auf die strategische Planung, Entscheidung und Kontrolle im besonderen fundierte Erfahrungen gesammelt haben. Ein hervorragendes Beispiel für erfolgreiche, mehrfache Anwendung der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode liefern Berichte der Morgan Guaranty Trust Company, die dieses Verfahren in den letzten sechs Jahren eingesetzt hat, um die Entwicklung der Zinssätze für 90 beziehungsweise 180 Tage vorherzusagen. (1) Bei Morgan Guaranty konnte man sowohl hinsichtlich der Vorhersagequalität wie auch der (geldbringenden) Ergebnisqualität mit dieser Methode hervorragende Resultate erzielen. In zwei Punkten allerdings unterscheidet sich das Beispiel Morgan Guaranty von unserem Thema: Erstens haben wir es, was die vorherzusagenden Zukunftsereignisse anbetrifft, mit den Eigentümlichkeiten der industriellen Forschung zu tun, und zweitens arbeiten wir mit einem weiteren Zukunftshorizont (ein bis fünf Jahre). Die Monsanto Chemical Company erarbeitete ebenfalls eine relevante, aber weniger fundierte Untersuchung über die Gültigkeit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode in Verbindung mit der Möglichkeit, technischen Erfolg vorherzusagen. Die Monsanto-Studie ist allerdings mit einem wesentlichen Nachteil behaftet, weil sie lediglich einmal durchgeführt wurde und sich über einen Zeitraum von nur zwölf Monaten erstreckte. Außerdem handelte es sich bei den Monsanto-Projekten eigentlich nur um zwölf bis 30 Monate dauernde Projektphasen; zudem galt als Erfolgskriterium die Meinung des eigenen Management und nicht die Meinung einer externen Körperschaft, wie beispielsweise einer Aufsichtsbehörde. Die beschriebenen Erfahrungen sind insofern bedeutsam, weil sie fundiertes Beweismaterial zur Gültigkeit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode für die Vorhersage technischer Erfolgsleistung im mittel- bis langfristigen Prognosebereich liefern.

Wahrscheinlichkeitsberechnungen

Wahrscheinlichkeitsurteile können, obschon subjektiv, in objektiver Form, also auf einer Zahlenskala von 0 bis l (oder von 0 bis 100 Prozent) dargestellt werden. Nehmen wir zum Beispiel an, daß drei laufenden F + E-Projekten ein subjektiver Erfolgswahrscheinlichkeitsgrad von jeweils 0,4 beigemessen wird. In der Zukunft werden sich von diesen Projekten 0, l, 2 oder 3 in der Tat als Erfolg erweisen, und zwar mit einer Wahrscheinlichkeit von 0,216, 0,432, 0,288 beziehungsweise 0,064. Dies ist eine Wahrscheinlichkeitsberechnung auf einem erwarteten Wert von 0,216 x 0 + 0,432 x 1 + 0,288 x 2 + 0,064 x 3 = 1,20. Wie in diesem Beispiel entspricht auch generell die Anzahl der erwarteten Erfolgsprojekte der Summe der Erfolgswahrscheinlichkeiten aller Einzelprojekte. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, daß der Erwartungswert zwar nur selten eine ganze Zahl und mithin auch nur selten erreichbar ist, daß jedoch das Durchschnittsresultat gemessen wird, das mit einer großen Anzahl ähnlicher Forschungsversuche erreicht werden könnte. Als weitere nützliche Größe muß die Standardabweichung genannt werden. Für Projekte, deren technischer Erfolg oder Mißerfolg unabhängig voneinander ist, gilt als Standardabweichung die Quadratwurzel aus dem Produkt der Summe der jeweiligen Wahrscheinlichkeiten (p) und deren Komplement (1 - p), in unserem Falle also 0,85. Die Standardabweichung ist deshalb eine brauchbare Größe, weil sie zusammen mit dem Erwartungswert einen Zeitraum beschreibt, in dem ein bedeutsamer Teil der tatsächlichen Resultate eintreten sollte. Ein Vergleich der erreichten Ist-Resultate (die Anzahl der erfolgreichen Projekte) mit dem Erwartungswert und der Standardabweichung vorhergegangener Voraussagen versetzt uns also in die Lage, die Gültigkeit und Zuverlässigkeit der angewandten subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode als Prognoseinstrument zu beurteilen.

Wahrscheinlichkeitswerte kodieren

Erster Schritt der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode ist, die subjektiven Beurteilungen einzelner in eine geeignete numerische Form zu bringen: Sie werden kodiert. Techniken, mit deren Hilfe einem einzelnen seine Meinung über die Wahrscheinlichkeit bestimmter Ereignisse entlockt werden können, sind in der Fachliteratur eingehend beschrieben. Allerdings unterscheiden sich diese Techniken darin, ob für das in Frage kommende Ereignis diskrete Werte (zum Beispiel die behördliche Freigabe eines Medikaments) oder kontinuierliche Werte (zum Beispiel variable Herstellungskosten) anzusetzen sind. Die hier erörterten Erfolgswahrscheinlichkeiten für Einzelprojekte fallen in die erstgenannte Kategorie. Trotzdem ist für beide Ereigniskategorien - diskrete oder kontinuierliche - das von Spetzler und Stael von Holstein beschriebene "Rad der Wahrscheinlichkeit" ein zweckmäßiges Instrument. (2) Leute, die Prognosen im F + E-Bereich abgeben, scheinen sich ebenfalls in zwei Kategorien zu teilen: Die einen können numerische Wahrscheinlichkeitsgrade direkt zuweisen, während die anderen mit dieser Form der Wahrscheinlichkeitsbeurteilung Schwierigkeiten haben. Anfänglich scheinen mehr Leute zur zweiten Kategorie zu gehören. Außerdem zeigt es sich, daß viele, die der direkten numerischen Antwort den Vorzug geben, später aber in die zunächst numerisch abgegebene Wahrscheinlichkeitsaussage kein großes Vertrauen mehr setzen. Aus diesem Grunde beginnt man die Kodierung generell mit indirekten Responstechniken, wie zum Beispiel dem "Rad der Wahrscheinlichkeit". Später, wenn der Prognostiker mit dem Verfahren vertraut ist, wächst die Neigung, den Wahrscheinlichkeitsgrad bestimmter Ereignisse direkt auszudrücken. Seltene Ereignisse (solche zum Beispiel mit einer Wahrscheinlichkeit von einem Prozent oder weniger) stellen ein besonderes Problem dar, weil sich für sie keine der üblichen Techniken zur Kodierung der Wahrscheinlichkeit eignet. Wie die Erfahrung zeigt, ist in solchen Fällen ein Wahrscheinlichkeitsmodell oft wirksamer als direktes Kodieren. In der F + E hängt das Ergebnis eines wichtigen Ereignisses vielfach von den aufeinanderfolgenden Ergebnissen einer ganzen Reihe anderer Ereignisse ab. Diese Zwischenereignisse können einen so hohen Wahrscheinlichkeitsgrad haben, daß sich standardisierte Kodierungsverfahren einsetzen lassen. Das Problem, den Wahrscheinlichkeitsgrad eines seltenen Ereignisses zu kodieren, wird auf diese Weise in die Aufgabe umgesetzt, die größeren Wahrscheinlichkeitswerte der Zwischenereignisse zu kodieren. Unsere Erfahrung belegt, daß die direkte Bewertung für Wahrscheinlichkeitsgrade über zehn Prozent angemessen ist, während sich für Wahrscheinlichkeitsgrade von unter zehn Prozent das Modell der Bewertung von Zwischenereignissen besser eignet. Die Wahrscheinlichkeit, daß das vorher diskutierte Sichtungsverfahren zu einem marktfähigen Produkt führt, wird als Modell konstruiert aus der Erfolgswahrscheinlichkeit des Sichtungsverfahrens und aus der Wahrscheinlichkeit, daß ein typisches Projekt Erfolg hat. Bei der Kodierung von Wahrscheinlichkeitswerten gibt es noch ein letztes, aber wesentliches Problem: Bewertung durch eine Gruppe von Menschen. Oft müssen Erfahrung und Urteil zahlreicher Personen bei der Wahrscheinlichkeitsbeurteilung kommender Ereignisse berücksichtigt werden. Dabei ist es dann besonders schwierig, Konsens zu erreichen, wenn es sich um die Verteilung von Wahrscheinlichkeitsgraden über einen kontinuierlichen Bereich von Werten handelt. Im Falle diskreter Ereignisse, wie etwa technischer Erfolg, ist allerdings nur ein einziges Kriterium - Erfolgswahrscheinlichkeit - zu bestimmen; daher ist die Delphimethode das zweckmäßige Instrument, um zum Konsens zu kommen. (3) Nichtsdestoweniger führt die Delphimethode nur selten zur Einmütigkeit und entbindet das Management nicht von der letztlichen Verantwortung, Wahrscheinlichkeitsgrade festzulegen, die in den Planungs- und Entscheidungsprozeß auf Managementebene eingehen.

Das Modell in der Praxis

Nachdem man zwei Jahre lang die vorhandenen Methoden der F + E-Planung gesichtet und auf ihre Anwendbarkeit geprüft hatte, führte Sandoz 1969 ein System ein, das den wichtigsten Projekten, die sich in den Endstadien der Entwicklung befanden, Wahrscheinlichkeitswerte für den technischen Erfolg zuordnete. Seit 1970 wurde die Methode, Erfolgswahrscheinlichkeitswerte zuzuteilen, auf alle wichtigen Projekte ausgedehnt, selbst auf diejenigen in den allerersten (vorklinischen) Entwicklungsstadien. Seit 1972 erhielten sämtliche Entwicklungsprojekte Erfolgswahrscheinlichkeitswerte, die monatlich unter Berücksichtigung aller Veränderungen (zum Beispiel Übergang von einem Entwicklungsstadium ins andere oder Projektende) aktualisiert wurden. Und seit 1974 wurde der gesamte Projektbestand zweimal jährlich aktualisiert. Während der ersten Jahre wurden die Wahrscheinlichkeitsgrade durch einen F + E-Manager zugewiesen, der sich mit einzelnen Sachverständigen beriet. Seit 1973 zeichnet ein Sachverständigengremium für die Erfolgsprognosen verantwortlich, das sich aus rund einem Dutzend F + E- Abteilungsleitern und einigen Klinikfachleuten zusammensetzt. Der Projektmanager tritt bei diesem Vorhersageprozeß nur indirekt in Aktion; er füngiert für das Sachverständigengremium lediglich als Berater und überprüft die Resultate. Auf diese Weise soll der Einfluß von Enthusiasmus und Voreingenommenheit eines erfolgreichen Projektmanagers (beides unvermeidbare, die Objektivität beeinflussende Charaktereigenschaften) minimiert werden. Die in einiger Distanz dazu stehenden, aber mit großem Sachverstand ausgestatteten F + E-Abteilungsleiter wirken als Filter gegen Voreingenommenheit bei minimalem Informationsverlust.

Die Erfolgserwartung für Einzelprojekte

Während man die Erfolgswahrscheinlichkeiten zunächst im Rahmen von Interviews ermittelte, führte Sandoz später, als die Mitglieder der Expertengruppe mit dieser Technik vertrauter wurden, Fragebogen ein. Heute läuft das Verfahren wie folgt ab: In der ersten Runde des Prognoseprozesses erhält jedes Mitglied des Sachverständigengremiums eine Liste aller Entwicklungsprojekte mit der Bitte, die Erfolgswahrscheinlichkeit für jedes Einzelprojekt zu beurteilen. Als nächstes werden die ausgefüllten Fragebogen gesammelt und tabelliert. In der zweiten Runde erhält jeder Sachverständige eine Projektauflistung mit den von allen übrigen Sachverständigen angemerkten Wahrscheinlichkeitsgraden. Diese Auflistung könnte wie folgt aussehen: Projekt A: 0,5; 0,7; 0,5; 0,6; 0,5; 0,2; 0,5; 0,5; 0,7; 0,6; 0,2; 0,6 (0,6). Projekt B: 0,3; 0,2; 0,3; 0,3; 0,2; 0,4; 0,3; 0,4; 0,4; 0,4; 0,4; 0,4 (0,3). Projekt C: 0,7; 0,7; 0,6; 0,9; 0,7; 0,7; 0,9; 0,8; 0,7; 0,7; 0,9; 0,7 (0,8). Die Werte in Klammern sind die vom F + E-Planer eingesetzten "Konsens"-Wahrscheinlichkeiten. Sie reflektieren nun nicht etwa einen einfachen arithmetischen Mittelwert, sondern berücksichtigen die relativ größere Bedeutung von Einzelaspekten (zum Beispiel Toxizität), die von bestimmten Sachverständigen betont werden. Nach dieser Zusatzinformation werden die einzelnen Mitglieder des Sachverständigengremiums gebeten, vor der nächsten Sitzung ihre Prognosen zu überprüfen und gegebenenfalls zu revidieren. Im Verlauf dieser zweiten Bewertung ändern sich die zugewiesenen Wahrscheinlichkeitsgrade zwar kaum, zeigen aber grundsätzlich eine geringere Streuung. Das Gremium tritt wieder zusammen, um einen Konsens über die Erfolgswahrscheinlichkeit eines jeden Entwicklungsprojekts zu erzielen. Auch hierbei werden einige Aspekte stärker gewichtet als andere. Eine rein mathematische Lösung ist weder möglich noch wünschenswert. Obwohl es nicht immer leicht ist, Übereinstimmung zu erreichen, haben die Mitglieder des Sachverständigengremiums doch gelernt, daß das Management, um die Wahrscheinlichkeitsmethode weiter einsetzen zu können, in jedem Fall nur eine einzige Bewertungszahl verlangt. Folglich ist ein Konsens erforderlich, und das Gremium erarbeitet auch in kontroversen Fällen stets einen Kompromiß, gelegentlich dadurch, daß der Chef der Forschung selbst das letzte Wort spricht. Ein typischer Ablaufplan: 1. November: Fragebogen verteilt. 20. November: Die Sachverständigen geben die ausgefüllten Fragebogen zurück. 30. November: Projektlisten mit den vorläufigen Wahrscheinlichkeitsbewertungen der einzelnen Sachverständigen werden zwecks Durchsicht und weiterer Überprüfung jedem Mitglied des Sachverständigengremiums vorgelegt. 20. Dezember: Das Sachverständigengremium tagt. 31. Dezember: Die aktualisierte Liste liegt mit den neuesten "Konsens"-Wahrscheinlichkeitswerten vor. Innerhalb der zwei Monate wendet jedes Mitglied des Sachverständigengremiums für die Prognosearbeit vielleicht zwei bis vier Stunden auf, einschließlich der Teilnahme an der Sitzung.

F + E-Erfolgserwartung

Derjenige Teil der gesamten F + E-Arbeit, der die Entdeckung und Entwicklung neuer Produkte anpeilt, kann als eine Einheit angesehen werden, die sich aus der Vorprojektforschung und allen laufenden Entwicklungsprojekten zusammensetzt. Da es mindestens sechs Jahre dauert, bis neue, aus der Vorprojektforschung gewonnene Wirkstoffe auf dem Markt erscheinen können, wird die F + E-Wertschöpfung für einen Zeitraum von mindestens sechs Folgejahren durch die Entwicklung bereits in Angriff genommener Projekte bestimmt. Mit Hilfe standardisierter Netzplanmethoden wird jedem Projekt aufgrund des verfügbaren Datenmaterials ein erwarteter Abschlußtermin zugewiesen. Und schließlich erhält jedes Projekt einen Wahrscheinlichkeitsgrad des technischen Erfolgs. Durch einen Vergleich zwischen Erfolgserwartung und Ist-Erfolg, der sich über einige Jahre hinweg ergeben hat, kann die Zuverlässigkeit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode getestet und verifiziert werden.

Resultatsanalyse

Für alle Projekte seit 1971 gibt es eine spezielle "project life chart", auf der die technische Erfolgswahrscheinlichkeit (probability of technical success = PTS) als Funktion der Zeit eingetragen wird, während der das jeweilige Projekt aktiver Bestandteil des F + E-Programms war. Alle Projektverlaufskurven beginnen mit der Aufnahme ins F + E-Programm und enden entweder mit dem erfolgreichen Abschluß (amtliche Eintragung mit geschütztem Warenzeichen) oder mit der Eliminierung aus dem F + E-Programm (Aufgabe, Rückstellung, Lizenz). Die vier in Abbildung 1 dargestellten Projekte veranschaulichen normale, aber dennoch deutlich unterscheidbare Muster im Entwicklungsverlauf. Typ l zeigt den normalen Weg eines Erfolgsprojekts: Der Erfolgswahrscheinlichkeitsgrad steigt kontinuierlich. Natürlich kann sich dieses Produkt dennoch als kommerzieller Fehlschlag erweisen. Typ 3 zum Abschluß kommt, ist fraglich; er hinkt dem Zeitplan hinterher. Dieser Tatbestand deutet auch auf eine abgekürzte kommerzielle Lebensdauer (Patentauslauf, Wettbewerbsprodukte). Ein solches Projekt kann im Entwicklungsprozeß auch eine Zeitlang ins Stocken geraten sein, weil man auf Probleme stieß, die nicht ohne weiteres gelöst werden konnten. Die technische Erfolgswahrscheinlichkeit von Typ 4 bleibt über viele Jahre hinweg beinahe konstant, was häufig für Hobbyprojekte der Fall ist. Normalerweise werden solche Projekte nach einem mehr oder weniger langen F + E-Leben fallengelassen. Die in Abbildung 1 dargestellten "Lebensläufe" verhelfen dem Management zu folgenden Schlußfolgerungen: Wenn sich die technische Erfolgswahrscheinlichkeit (PTS) ständig steigert, ist Eingreifen nicht erforderlich; bei konstantem oder absinkendem PTS-Verlauf sollte das Projekt überprüft und möglicherweise vorzeitig aus dem Programm genommen werden.

Prognosefortschreibung

Abbildung 2 veranschaulicht die Wirksamkeit der Managemententscheidungen, die bei Sandoz auf Basis der Erfolgswahrscheinlichkeitsmethode gefällt wurden. Die Ausblicke vom Dezember 1970, 1971 und 1972 deuteten auf höchst unbeständige und abnehmende Erwartungshaltungen gegenüber künftigem Projekterfolg. Nach einigen Jahren zeigt sich jedoch, daß Managementmaßnahmen, die auf Basis der Wahrscheinlichkeitsmethode getroffen wurden, ihre Früchte trugen - sichtbar in den Dezemberausblicken 1973 und 1974, in denen die Zukunftsaussichten dem angestrebten Zustand schon weit näher kamen. Ähnlich positive Resultate setzten sich 1975, 1976 und 1977 fort. Das erreichte Ergebnis ist in etwa der Lohn, den Unternehmen erwarten können, wenn technischer Erfolg auf der dynamischen Basis der Wahrscheinlichkeitsmethode prognostiziert wird.

Die Zuverlässigkeit der Methode

Unter den Projekten der Programme für 1970, 1971 und 1972 liegen fünf bis 20 tatsächliche Resultate vor, die jedem der Wahrscheinlichkeitsgrade 0,1; 0,2; 0,25; 0,5; 0,75; 0,9 und 1,0 entsprechen. Um die Zuverlässigkeit des Verfahrens zu prüfen, haben wir die vor 1973 erfolgten Wahrscheinlichkeitsbewertungen mit der später beobachteten Erfolgsfrequenz verglichen (siehe Abbildung 3). Die unter der Diagonalen liegenden Punkte verweisen auf zu großen Optimismus, weil die tatsächliche Erfolgsfrequenz geringer ist als die angenommene Wahrscheinlichkeit; entsprechend reflektieren die Punkte über der Diagonalen zu pessimistische Vorhersagen. Die Graphik zeigt also, daß die in den Jahren 1970 bis 1972 zugeordneten Erfolgswahrscheinlichkeiten für Projekte mit niedrigem Wahrscheinlichkeitsgrad (zehn und 20 Prozent) möglicherweise etwas zu hoch ausgefallen sind, jedoch zu niedrig für Projekte mit größerem Wahrscheinlichkeitsgrad (von 24 bis 90 Prozent). Über ähnliche Resultate haben andere Autoren berichtet. Zwar ist die Stichprobenzahl nur klein, aber die Daten weichen von dem durch die Diagonale in Abbildung 3 dargestellten idealen Zustand nur unerheblich ab. Das heißt, daß die Gutachterbeurteilung statistisch voll bestätigt wurde und daß diese Aussage auch in Zukunft ihre Gültigkeit haben dürfte. Mit einer Ausnahme liegen alle Punkte nahe an der Idealkurve, was bedeutet, daß langfristige Vorhersagen, auf der Basis subjektiver Wahrscheinlichkeitseinschätzung getroffen, ein brauchbarer Wegweiser zu künftigen Resultaten sind.

Die Erfolgsrate

Eine andere, dem vergebenen F + E-Ziel des ständigen Projektflusses besonders entgegenkommende Möglichkeit, die Qualität der Prognosen zu beurteilen, liefert ein rein zahlenmäßiger Vergleich der Projekte im F + E-Programm, von denen man Erfolg erwartete, mit den Projekten, die zu einem tatsächlichen Erfolg wurden. Das Ergebnis dieses Vergleichs der Jahre 1970 bis 1973 zeigt Abbildung 4. Bei jeder der vier Prognosen wird die Erwartung nur mit den Ist-Resultaten derjenigen Projekte verglichen, die in den Prognoseprozeß einbezogen wurden. Folglich ist es nicht möglich, die Ist- Resultate der nachfolgenden Jahre in den Vergleich einzubeziehen, weil das Management das Projektprogramm änderte und die Programme 1970 und 1971 nicht alle Entwicklungsprojekte enthielten. Die Graphiken zeigen, daß die Erarbeitung von Erwartungswerten geeignet war, den Erfolg von Produkten vorherzusagen. Ein brauchbarer Maßstab für die Vorhersagbarkeit ergibt sich aus der Prüfung, wie viele der Ist-Resultate im Bereich des Standardabweichungsintervalls liegen, den die vertikalen Linien in Abbildung 4 kennzeichnen. Angenommen, alle nicht voll auf den Linien stehenden Quadrate zählen nicht, dann fallen immer noch zwölf der 18 Ist-Resultate (das sind 67 Prozent) in den Bereich des Standardabweichungsintervalls. Die Erkenntnis aus Abbildung 4 bestätigt das Vertrauen in die Fähigkeit der F + E-Manager, sich der Wahrscheinlichkeitsmethode mit Erfolg zu bedienen. Eine weitere, verblüffende Erkenntnis: Die das gesamte F + E-Programm für vier oder fünf Jahre umgebende Erfolgsunsicherheit entspricht, wie die Standardabweichung zeigt, ungefähr dem Unsicherheitsgrad, in dem sich die nur ein bis drei Jahre in der Zukunft liegenden Erfolgschancen bewegen. Diese Tatsache bestätigt quantitativ und meßbar, daß durch Zusammenfassung einer großen Zahl zukunftsunsicherer Einzelereignisse ein relativ vorhersagbares Resultat erzielt wird. Weiter beruhigt es, daß sich, soweit eine Pr üfung heute möglich ist, die nach vier und fünf Jahren tatsächlich erzielten Ist-Resultate im Vergleich mit den vorherigen Erwartungswerten ebensogut ausnehmen wie die Resultate aus enger gezogenen Zeithorizonten.

Voraussetzungen

Für die erfolgreiche Durchführung der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode innerhalb der F + E eines Unternehmens gilt zunächst eine wesentliche Voraussetzung: Die Zusammenarbeit eines "Promoters" in der Managementetage, der diese Methode richtig einschätzt und aktives Interesse an ihr hat, mit einem "Durchsetzer" der F + E-Planungsgruppe, der die Technik der Wahrscheinlichkeitsmethode beherrscht. Auf einer solchen Basis ist es möglich, die F + E-Manager sowie die Leiter der Abteilungen und Unterabteilungen für einen längeren Zeitraum, der sich über mehrere Jahre erstreckt, über diese Methode zu informieren und für die aktive Mitarbeit zu gewinnen.

Wenn sich die ersten Versuche im Rahmen eines kleinen Kreises als tragfähige Arbeitsgrundlage erweisen, können nach und nach mehr Personen in den Prozeß einbezogen werden, bis der Punkt erreicht ist, an dem alle am Erfolg eines Projekts Beteiligten mit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode und dem Prognoseverfahren vertraut sind. Indem man den Mitgliedern des Sachverständigengremiums fortlaufend mitteilt, wie sich ihre Wahrscheinlichkeitsurteile im Vergleich zu den tatsächlichen Ergebnissen (den Überlebensraten von Projekten) ausnehmen, läßt sich die Qualität ihrer Arbeit weiter verbessern. Manager in Linienfunktionen sind im allgemeinen gern bereit, Beurteilungen abzugeben. Ebenso stark sind sie daran interessiert, gute realistische Beurteilungen zu liefern. Sie halten das Prognoseverfahren für einen Prozeß, der ihre eigenen, zuweilen unterbewußt gefällten Urteile an die Oberfläche befördert. Sie lernen, ihre Gefühle und Meinungen präziser auszudrücken, was lehrreich und spannend zugleich ist.

Kosten und Nutzen

Wie bei jeder neuen Managementmethode gibt es auch hier zwei Kostenarten: die Anfangsinvestition und die Betriebskosten. In unserem Fall haben sich die Betriebskosten als erstaunlich niedrig erwiesen: rund drei bis vier Arbeitsmonate jährlich, einschließlich des Zeitaufwands der Manager, Planer, technischen Assistenten und Sekretärinnen. Dieser Aufwand liegt weit unter 0,1 Prozent des gesamten F + E-Etats. Und nur zehn oder zwölf Arbeitstage entfallen auf die F + E-Manager in Linienfunktion, die immer stark überlastet sind. Der Zeitaufwand muß das normale Arbeitspensum der Manager nicht unbedingt vergrößern, weil sie ohnehin eine Menge Zeit darauf verwenden, Projektprioritäten und Erfolgschancen durchzusprechen. Es ist sogar möglich, daß sich diese Methode in der Praxis als ein Weg erweist, die Zeit wesentlich rationeller zu nutzen, als dies mit mehr verbalen, qualitativen Methoden geschehen kann; dann nämlich, wenn es gelingt, zweimal jährlich einen Konsens über die Erfolgswahrscheinlichkeit von 40 bis 60 Projekten zu erzielen, was für jeden Beteiligten einem Zeitaufwand von nicht mehr als einem Arbeitstag entspricht. Für Unternehmen, die eine solche Methode einzuführen wünschen, könnte die erforderliche Anfangsinvestition schon weit abschreckender sein. Zumindest ein Manager in der obersten Führungslinie muß zu der Überzeugung gelangen, daß eine solche Methode sowohl notwendig wie auch wünschenswert ist. Ohne Unterstützung von oben wird diese Methode kaum mit Erfolg eingeführt werden können. Zu den weiteren Anfangskosten gehört eine gehörige Portion personeller Entwicklungsarbeit: Unter den Managern des F + E-Bereichs muß zunächst die Bereitschaft, die Methode auszuprobieren, aufgebaut werden, danach muß Verständnis für und schließlich Vertrauen in diese Methode geweckt werden. Das erfordert ein ausgewogenes Lehr- und Anwendungsprogramm. Um einen Hauptnutzen zu nennen: Diese Methode ermöglicht es, den späteren Erfolg sowohl einzelner F + E-Projekte wie auch des gesamten F + E-Programms frühzeitig zu erkennen, so daß das Management wirksame Maßnahmen einleiten kann. Bessere Entscheidungen sind hinsichtlich einzelner Projekte möglich, bessere Kontrolle kann über den gesamten Bereich der Entwicklungsprojekte ausgeübt werden. Aufgrund des sogenannten Programmeffekts ist der Unsicherheitsfaktor für den Gesamterfolg der pharmazeutischen F + E-Arbeit über einen Vorhersagezeitraum von fünf oder sechs Jahren grundsätzlich nicht größer als für einen Zeitraum von nur einem Jahr. Ein wesentlicher Nebennutzen ergibt sich aus der Wahrscheinlichkeitskodierung, die zur Klärung individueller Ansichten und zur Bereinigung von Meinungsverschiedenheiten beiträgt. Wenn die F + E-Manager den Schwerpunkt hauptsächlich auf den technischen Erfolg setzen, die Marketingleute hingegen den wahrscheinlichen kommerziellen Wert eines solchen Erfolgs in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung rücken, dann verbessert sich die Einmütigkeit unter den F + E-Managern ebenso wie die Kommunikation zwischen Marketing und F + E. Weil die Unsicherheitsfaktoren im F + E- Bereich zumindest ebensogroß sind wie in anderen Geschäftsbereichen eines Unternehmens, müßte unser Beweismaterial für die Gültigkeit der subjektiven Wahrscheinlichkeitsmethode in der F + E auch für Manager in anderen Unternehmensabteilungen relevant sein, in denen man mit dem Faktor Unsicherheit kämpfen muß. Deshalb dürfte dieser aus der Praxis stammende Bericht allen Managern und Unternehmensführern hilfreich sein, die sich um die Optimierung der strategischen und operativen Planung, der Entscheidungsfindung und der unternehmerischen Kontrollfunktion bemühen.

Quellen

1) Irwin Kabus: "You Can Bank on Uncertainty", in "Harvard Business Review", Mai/Juli 1976, S. 95 2) Carl S. Spetzler und Carl-Axel S. Stael von Holstein: "Probability Encoding in Devision Analysis", in "Management Science", November 1975, S. 340 ff. 3) B. Brown und O. Helmer: "Improving the Reliability Estimates Obtained from a Consensus of Experts", Santa Monica, California, Rand Corp., 1962 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Calling the Shots in R & D"

Hans Ulrich Balthasar, Roberto A. A. Boschi, Michael M. Menke
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