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Trainingsprogramme für Vorgesetzte Wie sich Führen lernen läßt

Zur Vermittlung von Führungswissen genügt es gewiß nicht, ein paar papierene Führungsgrundsätze zu verkünden und eilige Führungstrainings abzuspulen. Führungsfähigkeit muß auf solider, psychologisch konzipierter Grundlage entwickelt werden - in betonter Rücksicht auf die (banale) Tatsache, daß Menschen Schwächen haben, Fehler machen und dadurch auch Führungssituationen erschweren. Führungsfähigkeit erwerben bedeutet daher nicht nur, zu lernen, Macht auszuüben, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu tragen, sondern vor allem zu lernen, mit den eigenen Fehlern konstruktiv umzugehen. Allein auf diesem Weg kommen künftige Führungskräfte in die Lage, Mitarbeiter überzeugend zu führen, deren Motivation, Leistung und Kreativität wirksam zu beeinflussen und in den Netzen feinnerviger betrieblicher Kommunikationsverbindungen Konflikte offen zu lösen. Der Autor stellt eine Reihe von alltagsbegleitenden Lern- und Übungskonzepten vor, mit deren Hilfe Führungsfähigkeit systematisch (weiter-)entwickelt werden kann. Das Erlernen und Üben neuer Handlungsmöglichkeiten erfolgt danach in kleinen Schritten, nahe an oder in der alltäglichen Führungssituation. Je nachdem dauert dieser alltagsbegleitende Lernprozeß eineinhalb bis zweieinhalb Jahre.
aus Harvard Business manager 4/1989

DIPL.-ING. HANS BROWA ist Inhaber der KITec AG, Beratung und Forschung für Kommunikation, Innovation und Technik, Basel.

Viele Unternehmensleitungen, die aus Mitarbeitern gute Vorgesetzte machen wollen, sehen sich dabei vor unerwartete Schwierigkeiten gestellt. Denn plötzlich entdecken sie erst die psychologisch-diffizilen Seiten der Führung, bemerken, daß Führungssituationen aus sensiblen kommunikativen Abläufen (verbal, nonverbal) zwischen den Beteiligten bestehen, daß Führungsimpulse auf sehr komplizierte Weise wahrgenommen werden, bewußte und unbewußte Wirkungen auslösen und fortwährend den unterschiedlichsten Bewertungen durch die Beteiligten unterliegen (siehe Watzlawick/Beavin/Jackson 1974 und Hall/Hall 1984). Daher muß jedes verantwortliche Schulungsprogramm mit einer Selbstanalyse beginnen, die die jeweiligen faktischen Führungs- und Kommunikationsstrukturen offenlegt.

Über Zusammenhänge
rechtzeitig nachdenken

Der typische Fall: Einem exzellenten Ingenieur - immer häufiger gelangen dem VDI zufolge Ingenieure in Führungspositionen - wird die Verantwortung für eine ganze Abteilung übertragen. Dort muß er nun fünf- bis zehnmal mehr Mitarbeiter mit unterschiedlichen Aufgaben, Fähigkeiten und Eigenheiten leiten als an seinem bisherigen Arbeitsplatz. Sein Tag ist nun zu 80 bis 90 Prozent mit Führungs-, Kommunikations- und Informationstätigkeiten ausgefüllt. Selbstverständlich versucht er, die neue Führungsaufgabe auch durch fachliche Überlegenheit zu bewältigen, schließlich ist er ja aufgrund seiner überragenden fachlichen Fähigkeiten auf seiner beruflichen Karriereleiter so weit vorangekommen. Dann aber passiert ihm das übliche. Die Komplexität seines Verantwortungsbereiches im Fachlichen nimmt rascher zu als die Zahl seiner Mitarbeiter, Folge des verstärkten Einsatzes der neuen Informationsund Kommunikationstechniken sowie der vom Markt vermehrt in allen Produkt- und Dienstleistungsbereichen geforderten Systemlösungen. Sein Versuch, auf Fragen der Mitarbeiter stets die besten sachlichen Antworten zu geben und alle entstehenden Probleme mit seiner Fachkompetenz zu lösen, überfordern ihn. Obendrein behindert er verantwortungswillige und motivierte Mitarbeiter und baut kindliche Abhängigkeiten auf. Das gesamte Team wird dadurch unflexibel. Bewußt oder unbewußt reduziert unser Mann mit seinem fachorientierten Führungskonzept die Kreativität und Fachintelligenz der anderen auf sein eigenes Maß. Bei der großen Anzahl fachkompetenter Mitarbeiter, deren Vorgesetzter er ist, kann das nur mißlingen, gemäß dem Erfahrungssatz: "Im Detail ist jeder Sachbearbeiter kompetenter als der Chef." Schließlich bleiben wichtige Aufgaben unbefriedigend gelöst. Das Selbstbild des neuen Chefs als Fachmann und Vorgesetzter gerät ins Wanken, er beginnt, in eine Identitätskrise zu rutschen. Die aufsteigende Unsicherheit verleitet ihn zu einem Hin- und Herschwanken zwischen verletzender Überreaktion ("Ich werde es euch schon zeigen, wer hier der Fachmann ist") und resignierenden Rückzugsgedanken ("Ich such' mir einen anderen Arbeitsplatz, wenn ihr mir so kommt"). Relativ schnell wachsen Unmut und Verstimmung auf allen Seiten, die Leistung der Abteilung sinkt, die Kosten steigen und die Geschäftsleitung stellt sich erst insgeheim und dann offen die Frage: Sollten wir für diesen Führungsposten doch besser einen anderen nehmen? Also Annoncieren oder einen Headhunter beauftragen? Doch wenn sich auf dem Arbeitsmarkt kein geeigneter Kandidat findet und die Suchkosten ins Geld gehen? Frage daher: Unter welchen Rahmenbedingungen sind welche Maßnahmen erforderlich, um Sackgassen wie die geschilderte zu vermeiden - a) für ein Unternehmen, b) für einzelne Vorgesetzte?

Führen heißt
mit Risiken umgehen

Mehr als Menschen anderswo übernehmen Unternehmer und Manager sachliche, finanzielle und persönliche Risiken in dem Wissen, daß Erfolge, Schwierigkeiten und Nebenwirkungen aufgrund ihres Handelns nie von vornherein hundertprozentig klar und überschaubar sein werden. Zwar helfen Analyse-, Prognose- und sonstige Organisationsverfahren sowie logische Führungsund Organisationshilfen, die Risiken einzugrenzen. Aber es bleibt immer eine mehr oder weniger große Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, zwischen Erwartungen und Ergebnissen. Hinzu kommt, daß sich die technische, soziale und wirtschaftliche Differenzierung, die Komplexität der Führungssituationen und damit das Gewicht der Risiken in den vergangenen 30 Jahren wesentlich erhöht haben. Viele Unternehmer und Vorgesetzte reagierten in den 60er und 70er Jahren noch mit traditionellen Organisationsmaßnahmen: Hierarchien, verstärkte Arbeitsteilung und Bürokratisierung. Daraus entstanden stark formalisierte Arbeits- beziehungsweise Organisationsbeziehungen und verästelte Organigramme mit zahlreichen Hierarchiestufen und in deren Folge komplizierte Systeme der Risikoverteilung. In der Regel führte das dazu, daß auch die Verantwortlichkeiten bis zur Unkenntlichkeit geteilt wurden. Am Ende drohte Überbürokratisierung, eine Gefahr, die wiederum mit Gemeinkostenwertanalysen und Reorganisation abgewendet werden sollte. Erfolgreicher waren da schon Betriebe, die entscheidungslogisch fundierte Führungsmodelle und -techniken aus den USA importierten ("management bys" wie etwa Operations Research, MBO, Netzplantechnik). Die dadurch ermöglichte gedanklich-logische Durchdringung, Systematisierung und Vereinfachung komplexer Informations-, Organisations- und Führungsprozesse brachte und bringt große wirtschaftlich-organisatorische Vorteile: Zum Beispiel werden Widersprüche oder zeitkritische Situationen im Gesamtablauf von vornherein erkennbar, Strukturen und Abläufe in der Zusammenarbeit klarer, Ziele gründlicher analysiert und vereinbart als im herkömmlichen bürokratischen Verfahren. Heute können sich junge Führungskräfte mit Hilfe von Managementsystemen relativ schnell und zu geringen Kosten (geringere Einweisungszeiten, weniger logische Führungsfehler) einarbeiten. Da sie höchst effektive Handlungs- und Entscheidungsmodelle beherrschen, benötigen sie für ihre Führungsrolle gegenüber Mitarbeitern fürs erste nicht den Trumpf einer eigenen, ausgereiften Persönlichkeit. Dafür entstehen aber andere Arten von Führungsrisiken: Die Mitarbeiter werden von Vorgesetzten zu einseitig, nur als Funktionsträger mit bestimmten fachlichen Qualifikationen gesehen. Dadurch werden bei einem Teil der Mitarbeiter Motivations- oder Kreativitätsreserven nicht wahrgenommen oder unterdrückt, bei einem anderen Teil bleiben persönliche Defizite (wie geringe Loyalität, Labilität, Arbeitssucht oder Egoismus) unerkannt. Verstärkt werden Führungsrisiken auch durch eine verbreitete Neigung, Investitionen für materielle Zwecke (Hardware = real capital) höher zu bewerten als Aufwendungen, die sich aus der Weiterentwicklung der Führungsfähigkeiten (human capital = Software) ergeben. Vielen Betrieben ist selbstverständlich, daß technische Anlagen unterhalten und gepflegt werden müssen; dafür machen die Finanzchefs jährlich ohne weiteres bedeutende Beträge locker. Und selbst noch an externe Servicefirmen werden klaglos Stundensätze von 150 bis 400 Mark bezahlt. Anders dagegen die Einstellung gegenüber allen Maßnahmen, mit denen das Führungs- beziehungsweise Humankapital erhalten und gefördert wird. Führungskräfte sind heute in vielen Unternehmen in einen 11-bis 16-Stunden-Arbeitstag eingespannt. Nahezu unbekannt ist hierzulande eine alltagsbegleitende Führungssupervision: Das kann zum Beispiel heißen, alle zwei bis drei Wochen in einer speziellen Sitzung schwierige Führungsfragen aufzuarbeiten. Viele Vorgesetzte müssen statt dessen mit dem einmal erworbenen Führungswissen zurechtkommen oder dürfen an Führungskursen teilnehmen, die nur bedingt auf ihren Führungsalltag Bezug nehmen. Im Konflikt mit der Tagesarbeit werden Maßnahmen zur Förderung der Persönlichkeitsentwicklung und zur kreativen Besinnung immer wieder aufgeschoben, zumal solche erst mittelfristig erfolgswirksam sind. Die negativen Folgen zeigen sich sowieso nicht gleich, das ist eben anders als bei schlecht gewarteten Produktionsanlagen oder DV- Systemen. Auf Dauer gesehen hat eine mangelhafte und unsystematische Pflege und Weiterentwicklung der Führungskultur jedoch gleich starke, wenn nicht größere Negativfolgen - man überlege nur, was ein ausgebranntes oder festgefahrenes Führungsteam möglicherweise anrichtet. Ein mit ausreichendem Finanz- und Zeitbudget ausgestattetes und mit entsprechenden Prioritäten realisiertes Programm der Führungskräfteentwicklung (inklusive einer alltagsbegleitenden Supervision für Führungskräfte und, soweit erwünscht, auch für deren Familien) kostet nur einen Bruchteil der im Unterlassungsfall verpaßten Chancen und/oder anfallenden Aufwendungen.

Nach meinen Erfahrungen ist es eine direkte Konsequenz der einseitigen Bevorzugung technisch-betriebswirtschaftlicher und logischrationaler Führungskonzepte und Verhaltensweisen, daß viele Führungskräfte verlernt (oder gar nicht erst erlernt) haben, die zweite Dimension des Menschen, seine intuitive, nichtrationale Seite zu beachten. Aber diese ist ebenfalls eine nachhaltig und permanent wirkende Realität (siehe C. G. Jung 1986, Seite 156 ff.). Oft verdanken wir dieser Seite der menschlichen Persönlichkeit eine Ahnung, ein Gefühl wachsender Risiken, lange vor dem Zeitpunkt, in dem negative Effekte (wirtschaftliche oder technische Störungen) augenscheinlich werden. Zur Bewältigung der weiterhin wachsenden technischen, wirtschaftlichen und sozialen Komplexität müssen daher die logischen Führungskonzepte durch intuitiv-psychologische Führungsfähigkeiten ergänzt und unterstützt werden (siehe Neuberg 1985 und Gerken 1988). Will ein Unternehmen auf diesem Feld wirklich vorankommen, sollte seine Führung nach meinen Erfahrungen mit folgenden Fragen beginnen: * Wie effektiv ist bei uns die persönliche Kommunikation in Sitzungen und im persönlichen Dialog (Kommunikationskultur) ?* Wie gehen wir mit sachlichen und persönlichen Konflikten und mit Fehlern um, und welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen (Konfliktund Fehlerkultur)? * Wie halten wir es mit Macht und Verantwortung? Kennen, nutzen und pflegen wir auch subtile Machtmittel und Kommunikationssysteme, wie zum Beispiel den informellen Teil unserer Unternehmensorganisation beziehungsweise -kultur? Kurzfristig lassen sich die größten Verbesserungen erreichen, wenn ein Unternehmen mit dem Kommunikations- und Konfliktthema, also mit dem Prozeß zur Erweiterung der psychologischen Führungsfähigkeiten beginnt. Hier sind in der Regel viele Energien negativ gebunden, die schon nach den ersten Schritten produktiv freigesetzt werden können. Im weiteren gilt es, dazu einige der wichtigen Vorbedingungen zu skizzieren, die ein Unternehmen beachten sollte, falls es bei sich psychologisches Führungsverhalten im Bereich Konfliktlösung und Kommunikation erweitern möchte.

Die kreative Energie von
Konflikten nutzen

Konflikte in Verbindung mit Führungsfragen ansprechen bedeutet, ein Tabu berühren. Konfliktfähigkeit (nicht zu verwechseln mit Kampfbereitschaft oder Verhandlungsgeschick) gehört nicht zum Kanon heute herrschender Organisations- und Gesellschaftsnormen. Im Elternhaus und in der Schule lehrt man, aus Streit entstehe Kampf, aus Kampf Krieg und Vernichtung (siehe Kälin/Müri 1988). Deshalb seien Konflikte besser zu vermeiden, zu unterdrücken oder zu verdrängen. Infolge solcher Einstellung wird ein konstruktives Konfliktverhalten nicht trainiert und eingeübt. Dieser Umstand ist aber die Grundlage für einen allerorten zu beobachtenden Teufelskreis: "Konflikte werden so lange, bis es nicht mehr geht, vermieden und verdrängt. Bei unverständlichen Anlässen brechen die aufgestauten Konfliktenergien dann unvermittelt aus. Die flutwellenartig freiwerdende menschliche Energie kann nicht genutzt werden und verpufft destruktiv." So kommt es zu einer Regression auf ein archaisches Konfliktverhalten, das Sieger-Verlierer-Muster "Ich-oder-Du" (siehe Steiner 1985). Unter diesen Vorzeichen ist die Bewußtseinsmauer für das Wahrnehmen und Erkennen von Konflikten sehr hoch. Doch auch Konflikte, die nicht wahrgenommen und bearbeitet werden, existieren und wirken im Untergrund als latente Gefahrenherde. Aus Risikovermeidung und der Neigung zu einem "Konfliktvermeidungs-Management" entstehen aber Unsicherheiten, die zu Bürokratisierung, Fehlentscheidungen, aufwendigen Informationssystemen und einem hohen Verbrauch an menschlichen Energien führen. Widersprüchliche und komplexe Situationen sowie sachliche und persönliche Konflikte bei einem fortlaufend steigenden Druck zur Kooperation und Kommunikation sind heute eher die Regel als die Ausnahme. Vorgesetzte müssen weitaus stärker als noch in den 70er Jahren den Teamgeist fördern und gleichzeitig die aus der Spezialisierung resultierenden menschlichen und sachlichen Konfliktenergien gekonnt zur Produktion neuer Lösungen nutzen. Mehr und intensivere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Abteilungen und Fachdisziplinen ist gefordert. Die Aufgabe, mit widersprüchlichen und nichtrationalen Seiten der Mitarbeiter, mit unvollständigen oder widersprüchlichen Informationen und konfliktträchtigen Wertmustern in der Unternehmenskultur positiv und produktiv umzugehen, sollte darum im Vordergrund der Führungstrainings stehen. Empirische Führungsforschungen zeigen eindeutig, daß jene Vorgesetzten am besten mit komplexen, widersprüchlichen Situationen umgehen können, die selbst zu einem Bewußtsein und einem respektvollen, positiven Umgang mit der nichtrationalen, intuitiven Seite ihrer Persönlichkeit gefunden haben, das heißt, die auch die Fähigkeit, "sich selbst zu führen", entwickeln konnten.

Sich selbst und andere
führen lernen, aber wie?

Kein Vorgesetzter kommt heute ohne ein gewisses Rüstzeug an Führungspsychologie aus. Zum Beispiel muß er sich mit den neuesten Erkenntnissen über Kommunikation, Teammanagement, Konfliktlösung, Kreativität und Machtumgang vertraut machen. Freilich, Forschung und Praxis der Führungspsychologie stehen heute erst am Anfang. Und möglicherweise gelingt es nie, allgemein verbindliche Führungsmodelle zu entwickeln, die die unbewußte, nichtrationale Seite unserer Persönlichkeit miteinfangen - Kommunikation und menschliches Verhalten würden dann stets ein gut Teil unberechenbar, unverständlich und paradox erscheinen (siehe Jung 1982, Seiten 56 ff. und 376). Deshalb gibt es keine Patentrezepte und läßt sich auch die Psychologie der Führung nicht durch reine Kopfarbeit in einem schulischen Lehrgang aneignen. Bewährt in unserer Praxis des Trainings und der Beratung hat sich immerhin diese Vorgehensweise: * Erster Schritt: Mehr darüber erfahren, wie "ich" wahrnehme und reagiere; neue Zusammenhänge kennenlernen und in einem Wahrnehmungstraining üben. * Zweiter Schritt: Voraussetzungen und Zusammenhänge in der Kommunikation (Dialog und Sitzungsleitung) kennenlernen und einüben. * Dritter Schritt: Gruppendynamische Zusammenhänge, Modelle und Interventionsmöglichkeiten kennenlernen und üben. * Vierter Schritt: Die eigenen Entwicklungsmöglichkeiten, die im Schatten der eigenen Persönlichkeit liegen, genauer erkennen und nutzen lernen.

Die Führungsfähigkeit
psychologisch erweitern

Führungsfähigkeit sollte der einzelne, abgesehen vom Erwerb von Grundlagenwissen, möglichst alltagsnah erlernen. Bewährt haben sich folgende Verfahren: * Einzelinterviews zu Situationen, Zielen und notwendigen Maßnahmen (zum Beispiel Bedarf an Führungstrainings genau klären); * Durchführung von alltagsbegleitenden Führungstrainings; zwei Tagesseminare und Abendkurse für das Führungsteam (oder handelnde Einheiten): Kommunikationstraining, kreative Konfliktlösung, Teammanagement und Kooperation, konstruktives Umgehen mit Macht; * individuelle Beratungen und Schulungen; vertiefende Einzelausbildung; * Erarbeitung eines Führungs- und Organisationsleitbildes gemeinsam mit allen Vorgesetzten unter Einbezug interessierter Mitarbeiter; * betriebsinterne und allgemeine Veröffentlichung des Führungsleitbildes mit den Zielen: Motivation der Mitarbeiter und Imagebildung in der Öffentlichkeit; * laufende Erfolgskontrollen der Maßnahmen. Geht es für ein Unternehmen um die Wahl des internen oder externen Beraters oder Trainers, so sollte es darauf achten, daß dieser einen breiten Praxishintergrund besitzt, Fachkompetenz, Führungserfahrung und Psychologiekenntnisse hat, über 40 Jahre alt ist und bereit dazu, sich intensiv mit dem Betrieb, seinen Produkten und Mitarbeitern zu identifizieren.

Effektives Führen
an Modellen lernen

Unsere Vorgehenskonzepte gründen sich auf wissenschaftliche Erklärungsmodelle, die in der praktischen Arbeit weiterentwickelt wurden (siehe Hampden-Turner 1986 und Schulz von Thun 1981). Dazu gehören:

Zusammenhänge der Wahrnehmung:
Verstehen und Üben

Wie wir wissen, lösen die Sinneseindrücke (gleich Informationen) in Menschen bewußte und unbewußte Bilder/Projektionen und Körperreaktionen aus, die dann ihr Verhalten in der Kommunikation steuern. Was in jedem einzelnen abläuft, ist seine Wirklichkeit, das heißt, jeder kann nur das erkennen, wovon er sich bereits ein Bild (Muster, Modell) oder Gefühl (ausgelöst durch Körperreaktionen) gemacht hat (siehe Abbildung 1, Seite 29). Für eine erfolgreiche Führungsleitung ergibt sich daraus: * Die Führungskraft muß situativ mehr und differenzierter wahrnehmen als die Geführten. * Sich selbst führen, das heißt, einen Überblick über sich selbst haben; der Betreffende weiß also oder ahnt, was in ihm abläuft, wenn er mit seinen Mitarbeitern redet, sie fragt oder anweist. Sich selbst führen und auf dieser Basis andere führen setzt voraus, daß die Führungskraft die Freiheit und den Mut zur Selbstwahrnehmung und zum offenen Dialog mit anderen hat. Das heißt aber * sich selbst eine positive, respektvolle Begleitung geben ("alles was ist, ist zunächst gut"), * die Vielfalt der eigenen Bilder/ Wirklichkeiten bewußt wahrzunehmen, * dem Kommunikationspartner mitteilen, was man sieht, erkennt und fühlt, * sich einzugestehen, daß man nur seine persönliche Wirklichkeit wahrnimmt, * sich darum bemühen, die positive Seite und den Nutzen von Fehlern und auftretenden Schwierigkeiten zu erkennen, * im Dialog mit anderen sich darum bemühen, gemeinsam ein realistisches Bild der Situation und der Handlungsmöglichkeiten zu erarbeiten, * zu wählen zwischen den vielen Bildern und Gefühlen, zu entscheiden und zu den geschaffenen Tatsachen/Realitäten stehen, das heißt Verantwortung übernehmen (siehe Abbildung 2).

Kommunikation und Führung
in der Gruppe

Als Verständnismodell und Orientierung in Übungen zur Gruppenkommunikation und Führung in Besprechungen und Arbeitsteams hat sich unter anderem das Modell der themenzentrierten Interaktion bewährt (siehe Cohn 1975). In einem magischen Dreieck der Unternehmensführung läßt sich veranschaulichen, auf welchen Ebenen Denk-, Gesprächs- und Entscheidungsprozesse ablaufen (siehe Abbildung 3). So muß die Leitung zum Beispiel darauf achten, daß im aktuellen Gruppenprozeß alle Ebenen gleichgewichtig aktiviert werden. (Ein weiteres, für Führungslernen sehr geeignetes Modell ist das der Transaktions- und Scriptanalyse; siehe dazu Berne 1978).

Führen durch Fragen

Die Erfolge der japanischen Forschung und Entwicklung beruhen nicht zuletzt auf der Konzeption, "durch Fragen zu führen", eine Spielart raffinierten Informationsmanagements. Dazu gehört: * Öffnen der(des) Gesprächspartner^) zum Beispiel durch solche Fragen: "Wie sehen Sie den Sachverhalt?", "Was sind die Fakten?", "Wann traten sie hervor?", "Woher kommen sie?" * Vermeiden "bohrender" Frageformen wie etwa: "Warum/wieso haben Sie ...?" * Dem Gesprächspartner genügend Zeit zum antworten geben, das heißt "mit Schweigen bewußt umgehen"; * Gesprächsergebnisse laufend visualisieren, zum Beispiel mittels Metaplantechnik, öffentlichem Protokoll mit Flipchart; * Einsetzen von Kreativitätstechniken, dagegen Verzicht zum Beispiel auf Killerphrasen; * Zusammenfassen der Ergebnisse und Formulieren von Entscheidungsvorschlägen und Vereinbarungen; * Einholen eines kurzen Feedbacks von allen Teilnehmern am Ende des Gesprächs (der Sitzung) - zu Sachergebnissen, Gefühlen und Stimmungen; * definitive Entscheidungen/Maßnahmen als Ergebnisprotokoll allen Teilnehmern zustellen.

Weitere Übungseinheiten

Sehr effektiv ist das Erkennen/Lernen von Rollen in Arbeitsgruppen oder anderen Organisationseinheiten. Daran anschließend läßt sich der Auf-/Abbau gewünschter/ unerwünschter Rollen üben (siehe Abbildung 4). Neben dem Leiten von Konfliktgesprächen, einer sehr komplexen Aufgabe, kommt für Führungskräfte des weiteren eine alltagsbegleitende Persönlichkeitsbildung in Betracht. Hierzu können eine Reihe verschiedener Lernkonzepte verwendet werden. Im wesentlichen geht es dabei darum, Wahrnehmung und Bewußtsein von Vorgesetzten für die unbewußten Teile ihrer Persönlichkeit methodisch zu erweitern. Die zu vermittelnde Grundregel lautet: Alle vom eigenen Selbst negativ bewerteten Teile (und Fehler) der eigenen Persönlichkeit (und ihres Verhaltens) haben in deren Lebenskonzept auch eine positive Seite, die es zu entdecken gilt. Hilfreich auf diesem Weg der Selbsterfahrung ist, wenn die Führungskräfte in begleitenden Übungen lernen, mit "freundlicher Aufmerksamkeit" die eigenen Fehler, Schwächen und Schattenseiten zu respektieren. Darauf aufbauend läßt sich erfahren, wie die eigenen "Fehler und Schattenseiten" und die der Mitarbeiter in Führungssituationen wirken, so daß Führungskräfte in die Lage kommen, mit den eigenen "Fehlern" positiv umzugehen und produktiv zu führen.

In diesem Lernprozeß werden Kopf und Körper und ihre Reaktionsweisen (Verstehen, Einsehen, guter Geschmack, richtiger Spürsinn, Ahnungen registrieren und so weiter) als wichtige Sensoren (um Stimmungen aufzunehmen) und Ausdrucksmittel (Körpersprache) bewußt miteinbezogen. Je nach Situation können zum Beispiel folgende Lernmodelle in den alltagsbegleitenden Kursen zur Bildung der Führungspersönlichkeit eingesetzt werden: * Alltagsbegleitende Führungsfallstudien nach Supervisions- und Interventionskonzepten; * Transaktions- und Skriptanalyse (in Verbindung mit Körperarbeit); * Selbsterfahrungsübungen nach dem Psychologiekonzept von C. G. Jung, in Verbindung mit Psychodrama; * Dem europäischen Kulturbewußtsein angepaßte "Zen"-Übungen (zum Beispiel Bogenschießen); "Alltag als Übung", eigene Fehler auszuhalten und die eigene Körper- und Wesensmitte zu sensibilisieren (siehe Dürckheim 1977) - nach dem Motto: "Die Übung ist leicht, es ist aber schwer, ein Übender zu werden." "Sich und andere führen" wird auf diesen Wegen, beginnend mit einfachen Methoden und Übungen, in kleinen Schritten erlernt. Im betonten Gegensatz zu den heute weit verbreiteten Bedingungen, unter denen Führungspersönlichkeiten "ausbrennen", können so die Fähigkeiten zum Führen vertieft und erweitert werden. Es sind die Wege, auf denen wir Führungskräfte erlangen, die unsere Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft bestehen lassen.

Literatur

Eric Berne: What do you say, after you say 'hello'?, in: The Psychology of Human Destiny, 1978. Hans Browa,T.Jacobs, P. Walker, H. Wolff: Technischer Fortschritt, Auswirkungen auf Wirtschaft und Arbeitsmarkt, Düsseldorf/ Wien 1980. Hans Browa: Innovationsorientierte Personalpolitik, in: Personalführung, Heft 5-6, 1988a. Hans Browa: Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben, in: Wirtschaft im Südwesten, Heft 8, 1988b. Ruth Cohn: Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion, Stuttgart 1975. Karlfried Graf Dürckheim: Der Alltag als Übung, Bern 1977. Gerd Gerken: Der neue Manager, Freiburg im Breisgau 1988. Edward T. Hall, Mildred Reed Hall: Verborgene Signale, in: Studien zur internationalen Kommunikation, Hamburg 1984. Charles Hampden-Turner: Modelle des Menschen. Ein Handbuch des menschlichen Bewußtseins, Basel 1986. C. G. Jung: Studien über alchemistische Vorstellungen, in: Gesammelte Werke, 13. Band, Freiburg i. Breisgau 1982. C. G. Jung: Bedeutung der Psychologie für die Gegenwart, in: Gesammelte Werke, 10. Band, Freiburg i. Breisgau 1986. Karl Kälin, Peter Müri: Führen mit Kopf und Herz, Thun 1988. Oswald Neuberger: Führung, Ideologie, Struktur, Verhalten, 2. Auflage, Stuttgart 1985. Friedemann Schulz von Thun: Miteinander reden: Störungen und Klärungen, Psychologie der zwischenmenschlichen Kommunikation, Hamburg 1981. Claude M. Steiner: Macht ohne Ausbeutung: Zur Ökologie zwischenmenschlicher Beziehungen, Paderborn 1985. Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Jackson: Menschliche Kommunikation, Formen, Störungen, Paradoxien, 4. unveränderte Auflage, Bern/Stuttgart/Wien 1974.

Hans Browa
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