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Führung Wie SAP wieder glücklich wird

Der einst stolze Softwarekonzern steckt in einer Identitätskrise. Das alte Management hatte die Rendite über alles gestellt und so das Vertrauen der Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre verspielt. Ein warnendes Beispiel auch für andere Unternehmen.
aus Harvard Business manager 6/2010

Anfang Februar versprach Hasso Plattner vor Journalisten und Analysten: "Ich werde alles dafür tun, dass SAP wieder eine glückliche Firma wird, mit glücklichen Kunden" und - was er nicht direkt sagte, aber meinte - mit glücklichen Mitarbeitern.

Was war geschehen? Plattner, Gründer, Großaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender der SAP AG, musste den nicht ganz freiwilligen Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden Léo Apotheker erklären. Zuvor hatten die Mitarbeiter in einer internen Befragung das Topmanagement mit verheerenden Noten abgestraft. Die Kunden waren zutiefst unzufrieden, weil die Konzernspitze in der schlimmsten Rezession seit dem Zweiten Weltkrieg die Wartungsgebühren für lizenzierte Software angehoben hatte. Die Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e. V. als deren Sprachrohr lief seit Wochen gegen die Preiserhöhung Sturm. Der Aktienkurs war stark gefallen, obwohl der Vorstandsvorsitzende Apotheker die operative Rendite als oberstes Ziel ausgegeben hatten. Um dieser Vorgabe gerecht zu werden, opferte das Management sogar notwendige Investitionen in neues Know-how und neue Produkte beziehungsweise schob sie auf.

Wie konnte SAP zu einem aus Sicht der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre derart unglücklichen Unternehmen werden? Meine These lautet: Das SAP-Management ist - wie eine Reihe anderer Unternehmen auch - blindlings einem verhängnisvollem Trend gefolgt. Dieser Trend ist die Überbetonung der (operativen) Rendite.

Das Ende der Balance

Um diese These zu erläutern und zu untermauern, will ich zunächst eine andere Frage beantworten: Was ist ein glückliches Unternehmen? SAP bis zum Jahr 2007! Ich kenne den Kon-zern seit vielen Jahren aus zahlreichen Forschungsprojekten sehr genau. Die Einrichtung meines Lehrstuhls hat die Dietmar Hopp-Stiftung finanziert, die der SAP-Gründer Dietmar Hopp ins Leben gerufen hat. Ich verfüge somit über eine Vielzahl von Kontakten zum Unternehmen.

SAP war für mich stets ein Beispiel für einen Konzern, in dem trotz seiner Größe Kreativität und Engagement der Mitarbeiter quasi ab der Eingangstür zu spüren waren - Eigenschaften, die sonst vor allem in frisch gegründeten Firmen zu finden sind. SAP war an-ders, erfrischend anders. Die Kunden waren glücklich, weil sie tatsächlich im Mittelpunkt standen. Die Mitarbeiter waren glücklich, weil sie spürten, dass das Management ihren Einsatz honorierte und ihnen zuhörte. Die Aktionäre waren glücklich, weil sie gut verdienten. Irgendwann war dieser Dreiklang für die Führungsspitze nicht mehr wichtig, stattdessen zählte nur noch die Rendite. Wohin dies führte, ist spätestens seit Anfang Februar offenkundig.

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Jedes Unternehmen muss profitabel sein, um langfristig überleben zu können. Und mir ist klar, dass in der Branche für Unternehmenssoftware Größe zählt. Wer in diesem Wettbewerbsumfeld nicht ausreichend Rendite erwirtschaftet, kann in den Preiskämpfen und im Innovationswettlauf nicht bestehen. Er wird entweder verdrängt oder übernommen.

Dennoch, die Überbetonung der Rendite ist der falsche Weg. Offensichtlich ist dies, wenn das Management zugunsten der Profite die Investitionen in innovative Produkte und Technik zusammenstreicht. Die Fixiertheit auf kurzfristige Erträge zerstört so die langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Und es gibt noch ein weiteres Problem. Betonen Manager die kurzfristige Rendite zu stark, kündigen sie den unausgesprochenen Vertrag zwischen Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Dieses implizite Abkommen ist die Voraussetzung, damit Mitarbeiter, Kapitalgeber und Kunden wie in einem Team zusammenarbeiten. Mitarbeiter schaffen mithilfe des Investments der Aktionäre Produkte, die Probleme der Kunden lösen. Diese wiederum versorgen das Unternehmen mit Informationen, ohne die diese Produkte nicht möglich wären. Alle drei Gruppen arbeiten Hand in Hand. Bekommen aber zwei der Vertragspartner das Gefühl vermittelt, der dritte solle auf Kosten der anderen besser gestellt werden, sinkt die Bereitschaft, etwas zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Der Effekt lässt sich in vielen anderen Lebensbereichen beobachten - zum Beispiel gegenwärtig im Profifußball beim amtierenden deutschen Meister VfL Wolfsburg. Dort senkt die Überbetonung von Einzelinteressen die Laufbereitschaft der anderen Spieler. Von den Erfolgen der vergangenen Saison ist der Verein derzeit weit entfernt.

Ein drittes Problem: In wissensintensiven Branchen darf das Topmanagement nicht zu früh nach der Rendite einer Innovation oder eines Verbesserungsprozesses fragen. Passiert dies, verengt sich der Blick aller Beteiligten, und sie reden Ideen schnell klein. Neue Initiativen haben es dann sehr schwer - obwohl doch gerade von ihnen die Sicherung und Steigerung der Rendite abhängt.

Folgen für die Führung

Die Entwicklung von SAP lässt für mich nur einen Schluss zu: Wer die operative Rendite, wer den Shareholder-Value überbetont - nicht betont, sondern überbetont -, erreicht genau das Gegenteil dessen, was er eigentlich anstrebt. Erste Ergebnisse unserer empirischen Studien lassen den Schluss zu, dass sich der Fall SAP verallgemeinern lässt. Spielt die Renditeorientierung in einem Unternehmen noch eine sehr geringe Rolle, profitieren die Aktionäre, wenn das Management den Shareholder-Value stärker betont. Doch irgendwann ist ein Maximum erreicht; von da an vernichtet ein noch stärkeres Betonen der Rendite eher Werte, statt neue zu schaffen.

Das hat weitreichende, zum Teil paradoxe Konsequenzen für die Aktionäre, die Unternehmenskontrolle und die Strategie. Die Anteilseigner müssen aus Eigeninteresse darauf achten, dass ihre eigenen Belange nicht überbetont werden. Sie dürfen schlicht die Kuh, von deren Milch sie leben, nicht abmagern lassen oder gar schlachten. Die Unternehmenskontrolle in Form des Aufsichtsrates muss die Anreize für das Management so setzen, dass eine Überbetonung der Rendite nicht das Einkommen der Führungskräfte steigert. Die Strategie des Unternehmens muss eine schwierige Balance halten: Sie darf nicht langfristige Erfolge gefährden, um heute Ergebnisse zu erzielen; sie darf aber auch nicht die Gewinne heute zugunsten vager Zukunftsaussichten aufs Spiel setzen.

Fazit

Das Versprechen von Hasso Plattner, aus SAP wieder ein glückliches Unternehmen zu machen, zeigt: Er hat erkannt, dass sich der Konzern auf einem Irrweg befand. Es zeichnet ihn aus, dies öffentlich einzuräumen.

Doch ein Wermutstropfen bleibt. Wie lange wird es dauern, bis SAP wieder eine glückliche Firma sein wird? Das Unternehmen war 35 Jahre glücklich und wurde innerhalb von zwei Jahren unglücklich. Ich fürchte, dass es länger als zwei Jahre dauern wird, bis die Kunden dem Konzern wieder vertrauen, bis die Mitarbeiter wieder volles Engagement zeigen und bis die Anleger wieder von SAP überzeugt sind.

Das sollte Warnung genug sein für alle Manager: Hütet euch davor, die Interessen Einzelner überzubetonen. Schützt vielmehr die Identität eurer einzigartigen Unternehmen.

© 2010 Harvard Business Manager

Produktnummer 201006098, siehe Seite 104

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