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Teamarbeit: Wie Mitarbeiter kreativer werden

TEAMARBEIT: Vielfalt der Meinungen, Zusammenhalt der Mitglieder und Unabhängigkeit gelten als wichtig für die Innovationskraft einer Projektgruppe. Neue Forschungsergebnisse stellen das in Frage.
aus Harvard Business manager 1/2003

Die Geschichte kennt jeder: Ein Team, das tausend Treffer erzielte, hat keine Ideen mehr. Betrachten wir den hypothetischen Fall von CerealCo. Das Unternehmen hat mit einfachen, aber profitablen Diätprodukten einen sicheren Nischenplatz im Markt für Cornflakes und andere Getreideerzeugnisse erobert. Die Firmenphilosophie ist darauf ausgerichtet, die Produkte kontinuierlich zu verbessern. Nun wollen die Manager diesen Erfolg mit Snacks wiederholen. Ihnen ist bewusst, dass CerealCo sich nicht mit einem einfachen Nachahmerprodukt auf dem bereits engen Markt für Knabberartikel durchsetzen kann. Sie stellen daher wieder das interdisziplinäre Entwicklungsteam zusammen, das bereits früher erfolgreich neue Märkte erschlossen hatte. Die Aufgabe: Innovation. Entwickeln Sie einen neuen Snack, der durch Originalität und Attraktivität Kunden gewinnt.

Das Team umfasst Experten aus Marketing, Marktforschung, Herstellung, Produktentwicklung, Verkauf, Einkauf und Finanzen. Alle haben bereits bei früheren Projekten gut zusammengearbeitet und enge Beziehungen geknüpft. Nachdem die Führungskräfte das Team zusammengebracht haben, hält sich das Management zurück und lässt die Gruppe arbeiten.

Sechs Monate später, nach vielen Fehlstarts und Sackgassen, hat das Team wenig vorzuweisen. Die Methoden, die beim Erweitern der alten Produktpalette so effektiv gewesen waren, funktionieren auf einmal nicht mehr. Frustriert durch den Misserfolg des Teams, beschließt das Management, wieder von vorn anzufangen.

Die gängigsten Irrtümer

Unsere Studie darüber, was interdisziplinäre Teams innovativ macht, liefert einige Antworten. Wir befragten 141 Projektmanager, die wichtige Produktinitiativen bei einer Vielzahl von Konsumgüterherstellern geleitet haben. Die Ergebnisse stellen einige Ansichten über kreative Teamarbeit infrage.

Zum Beispiel meinen viele Manager, die Vielfalt von Experten in einem Team gewährleiste die unterschiedlichen Sichtweisen und den Ideenreichtum, die für Kreativität essenziell seien. Doch wir stellten fest: Die Innovationsstärke eines Teams verbessert sich nicht automatisch, indem einfach nur Menschen aus vielen unterschiedlichen Unternehmensbereichen zusammenkommen. Tatsächlich gibt es keinen großen Unterschied zwischen Teams, in denen nur zwei funktionale Bereiche vertreten sind, und solchen, in denen es sogar elf sind. Letztere produzieren zwar mehr Ideen. Doch je größer die Unterschiede im Team, desto schwieriger die Problemlösung. Informationsüberfluss kann den Innovationsprozess bremsen und den Vorteil, mit vielen Perspektiven und Ideen zu arbeiten, zunichte machen.

Bunt gemischte Teams führen auch deshalb nicht automatisch zu mehr Innovationen, weil die Mitglieder häufig eine starkes Gefühl der Zugehörigkeit zu ihrem jeweiligen Funktionsbereich haben. Das kann die Identifikation mit einer neuen Gruppe erschweren. Demgegenüber sind Teams im Vorteil, deren Mitglieder über die Fähigkeit verfügen, sich mit der neuen Gruppe zu identifizieren und sich für deren Erfolg verantwortlich zu fühlen. Dadurch fällt es den Einzelnen leichter, die unterschiedlichen Perspektiven innerhalb des Teams in einer neuen Art und Weise zu verbinden. Genau das ist für Innovation wichtig.

Die Beziehungen zwischen Teammitgliedern beeinflussen ebenfalls die Innovationskraft - aber nicht so, wie viele Manager denken. Offene Diskussionen sind für den kreativen Prozess entscheidend. Ein starker Zusammenhalt in der Gruppe kann den direkten Austausch von Meinungen jedoch unterdrücken. Teams von gleich Gesinnten konzentrieren sich darauf, Beziehungen aufrechtzuerhalten, und neigen deshalb dazu, Übereinstimmung zu suchen. Unsere Forschungen zeigten: Je mehr sich die sozialen Bindungen in einer interdisziplinären Mannschaft verstärken, desto weniger innovativ sind die neuen Produkte.

Die Rolle der Topmanager

Führungskräfte können ebenfalls viel dazu beitragen, die Kreativität im Team zu fördern. In unserer Studie entwickelten die Gruppen, die das Management zu Experimenten und Abenteuern ermunterte, die innovativsten Produkte. Die Führung forderte diese Teams auf, von herkömmlichen Problemlösungen abzuweichen und neue Ideen zu erproben - im Gegensatz zu Gruppen, die an kontinuierlichen Verbesserungsmethoden festhalten sollten, die auf bewährten Entwicklungsstrategien beruhten.

Schließlich stellen wir mit unseren Untersuchungen eine verbreitete Annahme über Führung infrage. Das Management soll sich ganz heraushalten, lautet die konventionelle Sichtweise. Denn eine Gruppe unter Beobachtung sei gehemmt. Doch wir fanden das Gegenteil heraus. Beobachtet die Unternehmensführung ein Team - innerhalb bestimmter Grenzen - sehr aufmerksam, signalisiert dies den Mitgliedern und anderen Mitarbeitern die Bedeutung des Projekts. Das ist ein großer Motivationsfaktor, der die Gruppe kreativer macht. Zudem macht es Ressourcen im Unternehmen leichter verfügbar, da es schwer ist, nicht mit einem Team zu kooperieren, auf dem das Augenmerk der Unternehmensleitung liegt.

Kehren wir zurück zu dem Team, das einen neuen Snack entwickeln sollte. Was hätte das Management tun können, um das erwünschte innovative Ergebnis zu erreichen? Zunächst hätte es die Zahl der repräsentierten Bereiche verringern können, um die Informationsflut einzudämmen und um dem Team zu helfen, eine eigene Identität zu finden. Die Manager hätten auch einige neue Gesichter in das Team integrieren sollen, um den starken Zusammenhalt in der Gruppe aufzubrechen, der die kreative Arbeit möglicherweise behinderte. Schließlich hätte das Management deutlich machen sollen, dass es Experimente und das Eingehen von Risiken erwartete. Die Fortschritte des Teams hätte es öffentlich verfolgen sollen, um die Gruppe und ihre Arbeit im Rampenlicht zu halten.

Aus unseren Untersuchungen lassen sich einige Prinzipien für die Förderung von Innovation in interdisziplinären Teams ableiten. Doch auch hier gilt: alles in Maßen. Zu wenig soziale Übereinstimmung kann genauso behindern wie zu viel. Die Topmanager müssen das Gleichgewicht zwischen Vernachlässigung und exzessiver Überwachung finden. Sie sollten lieb gewonnene Ansichten über kreative Teams überdenken und vielleicht selbst mehr Risiken eingehen. n

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RAJESH SETHI

ist außerordentlicher Professor für Marketing an der Clarkson University School of Business in Potsdam, New York.

DANIEL C. SMITH

ist Marketingprofessor an der Indiana Univer- sity Kelley School of Business in Bloomington.

C. WHAN PARK

ist Marketingprofessor der Marshall School of Business an der University of Southern California in Los Angeles.

© 2003 Harvard Businessmanager

Rajesh Sethi, Daniel C. Smith, C. Whan Park
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