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Wie managt man Recht und Moral?

Die Fusion der Sparbank mit dem Finanzinstitut Ringli scheint wirtschaftlich sinnvoll und rechtlich gut abgesichert. Doch in den Medien brodeln üble Gerüchte über den Deal. Was soll der Compliance-Beauftragte der Sparbank tun, um Risiken abzuwenden?
aus Harvard Business manager Edition 5/2009

Hans Graf betrat das Traditionscafe "Sprüngli" am Zürcher Paradeplatz. An diesem Frühlingstag wollte er sich erst mal etwas gönnen, bevor er sich wieder in die Schlacht bei seiner neuen Arbeit stürzte.

Seit vier Wochen bekleidete er nun den Posten des Chief-Compliance-Officers bei der Sparbank. Der Verwaltungsratsvorsitzende Hansjörg Rieger hatte ihn von der Kanzlei Kleiner, Stark & Frank abgeworben. Compliance war derzeit ein spannendes Feld, nicht nur für Juristen wie Graf. Im Umfeld von Corporate-Governance-Problemen und Korruptionsskandalen in den verschiedensten Branchen kam kaum noch ein Konzern ohne eine solche Funktion aus.

Leider waren der Zuschnitt und die hierarchische Position dieser Aufgabe in vielen Unternehmen nicht eindeutig. Je nach Geschäftstätigkeit setzten die Firmen unterschiedliche Schwerpunkte für ihre Compliance-Officer. So wurden sie zum Beispiel bei der Auswahl von Geschäftspartnern, im Qualitätsmanagement oder bei der Kontrolle von Mobbing und Diskriminierung eingesetzt.

Hans Graf war vom Aufsichtsrat schlicht damit betraut worden, dafür zu sorgen, dass niemand in der Bank durch sein Geschäftsgebaren heute und künftig gesetzliche oder ethische Regeln verletzte. Eine Aufgabe, die ihn mehr in Trab hielt, als er anfangs gedacht hatte. Als er gerade einen Cappuccino bestellt hatte, bemerkte er seinen Chef Victor Amrhein, der an einem Ecktisch saß.

Amrhein, CEO und maßgeblicher Einzelaktionär der Sparbank, war dafür berüchtigt, keinem Konflikt aus dem Wege zu gehen. Erst kürzlich hatte er den Vorstand für das Kreditgeschäft wegen persönlicher Differenzen unsanft aus dem Amt entfernt. Der Bankchef verfügte über ein weitgefächertes Netzwerk an einflussreichen Kontakten. Seine Karriere war steil bergauf verlaufen. Mit seinen 58 Jahren gehörte ihm ein beträchtliches Aktienvermögen, eine Villa mit Blick auf den Zürichsee und ein Segelboot.

Amrhein schien sich hinter dem Wirtschaftsteil der "Zürcher Allgemeinen" verschanzt zu haben. Graf hatte allerdings ein dringendes Anliegen, das nicht warten konnte. Mit raumgreifenden Schritten näherte der groß gewachsene Jurist sich dem Bankchef. "Grüezi, Herr Amrhein. Ich hoffe, ich störe Sie nicht." Er richtete einen scherzhaft-anklagenden Blick auf Amrheins Tisch. "Wusste gar nicht, dass Sie derartige Laster haben." Neben Amrheins Espressotasse stand ein Teller mit sechs Zimt-Luxemburgerli. Diese Baiserhalbkugeln mit aromatisierter Buttercremefüllung waren echte Kalorienbomben.

Amrhein quittierte diesen kumpelhaften Versuch, ins Gespräch zu kommen, mit eisigem Schweigen.

Graf wechselte die Strategie und ging in medias res.

"Schon durch die Zeitung durch?", fragte er, ohne auf das miesepetrige Gesicht Amrheins einzugehen.

Die Miene des Bankenchefs hellte sich ein wenig auf. Er legte die "Zürcher Allgemeine" auf den Tisch. Wie zufällig blieb dabei eine Seite aufgeschlagen, die ein großes Foto von Amrhein im Profil zierte.

"Klar. Gute Story, finden Sie nicht?"

Graf konnte es nicht fassen. Er selbst hatte sich zu Hause über den Artikel mit der metaphorischen Headline "Der hart am Wind segelt" ziemlich aufgeregt. Amrhein wurde darin als absoluter Hardliner beschrieben, der seine Mitarbeiter führte wie ein Diktator.

"Ansprechende Überschrift. Besser hätte ich es selbst nicht ausdrücken können." Amrhein lächelte triumphierend.

"Ich hoffe, Sie haben auch zwischen den Zeilen gelesen." Graf bemühte sich, etwas leiser zu sprechen. "Für mich ist ganz offensichtlich, dass die Redakteurin auch mit Mitarbeitern der Bank gesprochen hat. Das bereitet mir Sorgen. Wer weiß, ob dabei Interna an die Presse gelangt sind."

Der Artikel bezog sich auf eine Pressekonferenz am Tag zuvor. Amrhein hatte einen Merger mit dem Kreditinstitut Ringli angekündigt. Ringli bekam 50 Prozent der Sparbank-Anteile. Durch diese Investition konnte Amrhein das komplette Filialnetz und die Kundenkartei von Ringli nutzen. Während die Sparbank auf das Segment der mittleren Sparguthaben setzte, beinhaltete die Kartei des Partners in erster Linie wohlhabende Privatkunden. Aus Sicht des Bankchefs rundete Ringli das Portfolio der Sparbank nahezu optimal nach oben ab.

"Ich weiß, Sie wollen nur Ihren Job machen. Aber einen Korruptionsskandal wie bei Siemens werden Sie bei uns bestimmt nicht aufdecken", entgegnete Amrhein unwirsch. "Die Verhandlungen über unseren Deal sind zwar im Verborgenen, aber völlig reibungslos und legal über die Bühne gegangen. Leute wie Sie verstehen nichts von der Diskretion, die für Bankgeschäfte essenziell ist. Der Deal hat unseren Börsenwert massiv in die Höhe getrieben. Angesichts unserer Erfolge stört es mich nur wenig, wenn einige Mitarbeiter sich bei einer Journalistin über meinen undiplomatischen Managementstil ausweinen müssen."

Aufschlussreiche Presseanfragen

Wenn es nur das wäre, dachte Graf. Amrhein hatte auf der Pressekonferenz völlig überraschend angekündigt, dass die Fusion mindestens 200 Angestellte auf beiden Seiten ihren Job kosten würde. Auch wenn Amrhein damit aus rechtlicher Sicht nichts falsch gemacht hatte - diese Art, Menschen vor vollendete Tatsachen zu stellen, konnte für das Image der Bank nicht gut sein.

"Genau über das Thema Transparenz bei der Sparbank müsste ich dringend mit Ihnen disku ..."

"Gern ein andermal", unterbrach ihn Amrhein mit unverbindlichem Lächeln. "Leider habe ich in einer halben Stunde eine wichtige Besprechung und muss jetzt ins Büro. Lassen Sie sich doch für morgen früh von meiner Sekretärin einen Termin geben."

Er ließ einen 20-Franken-Schein auf den Tisch segeln, griff nach seiner Aktentasche und seinem Trenchcoat und verließ zügig das Cafe.


Das ungute Gefühl, das Graf bei der Lektüre des Presseberichts beschlichen hatte, sollte sich wenig später noch verstärken. Gegen 16 Uhr saß Graf mit Bettina Merz, der Kommunikationschefin der Sparbank, im Konferenzraum. Sie hatte Neuigkeiten mitgebracht:

"Eine Journalistin der ,Zürcher Allgemeinen' hat heute morgen angerufen. Angeblich kann sie beweisen, dass die Anleger unserer Bank sehr unterschiedlich mit Informationen über die vorgesehene Fusion bedient worden sind."

"Wir können ja nicht jeden Aktionär persönlich anrufen ...", versuchte Graf zu scherzen, während ihm aber schon Übles schwante.

"Sie behauptet, vertrauliche Unterlagen von einem unserer Mitarbeiter bekommen zu haben, die auf Insidergeschäfte hindeuten."

"Das würde doch keiner unserer Mitarbeiter tun, Interna an die Presse geben, oder?", fragte Graf entsetzt.

"Na ja, die Personalführung bei der Sparbank kann man bestimmt nicht als Indikator für besondere Loyalität betrachten. Einige Manager sind ziemlich ungehalten über die Art, wie der Chef mit ihnen umspringt. Außerdem kann die Info ja auch von Mitarbeitern kommen, die er bereits hinauskomplimentiert hat. Denken Sie an unseren Ex-Kreditchef. Haben Sie inzwischen mit Amrhein gesprochen?"

Graf schüttelte den Kopf. "Wir haben noch überhaupt keinen Modus Operandi gefunden. Dabei habe ich ihm von Anfang an gesagt, dass wir intern bei solchen Deals völlige Transparenz brauchen. Sind Sie sicher, dass die Journalistin nicht blufft?"

"Klar, ich habe natürlich sofort meine Kontakte in der Szene angezapft."

Bettina Merz stammte selbst aus einer Bankiersfamilie und hatte das Ohr eigentlich immer am Geschehen.

"Es kursiert in der Tat das Gerücht, es gebe Mauscheleien zwischen Amrhein und einigen Unternehmenschefs, die ihm persönlich nahestehen. Seine Vertrauten hätten angeblich nach einen Hinweis über die geplante Fusion für sich privat Aktien der Sparbank gekauft, um von einem möglichen Kurssprung nach der Fusion zu profitieren."

Mit Recht oder selbstgerecht?

"Na wunderbar", seufzte Graf. "Dann können wir uns ja schon mal auf viele unangenehme Fragen von Journalisten, Anlegern und Kunden einstellen. "

"Wahrscheinlich wird Rieger, der Verwaltungsratschef, demnächst auch einen Anruf von der Bankenaufsicht bekommen", ergänzte Merz.


Graf führte den Nachmittag über Telefonate. Ohne viel Erfolg. Es war nicht herauszufinden, ob es wirklich der ehemalige Vorstand für die Kreditgeschäfte gewesen war, der Halbwahrheiten verbreitet hatte. Zu offensiv wollte Graf nicht bohren, da das nur unnötig Staub aufgewirbelt hätte.

Da seine Ungeduld diesen Vernunftentschluss zu boykottieren drohte, fuhr er am frühen Abend auf den Golfplatz nach Zumikon. Für einen kompletten Rundkurs fehlte Graf heute die rechte Muße. Lieber reagierte er sich auf der Driving Range mit ein paar beherzten Abschlägen ab.

Eine Partie Squash hätte seine Anspannung wohl schneller gelöst. Aber man hatte in den miefigen Squashcentern bei Weitem nicht so viele Chancen, ungezwungen mit wichtigen Geschäftspartnern zu plaudern, wie im Bistro des traditionsreichen Golf-und-Countryklubs.DieseThese bewahrheitete sich wenig später, als Graf einen Bitter Lemon im Klubhaus trank. Dort traf er Hans Edelmann, den Chefsyndicus der Sparbank.

"Wie nett, dass ich Sie hier treffe, Herr Edelmann. Haben Sie kurz Zeit, mit mir etwas Geschäftliches zu besprechen? "

"Da ich heute auf dem Platz weit unter meinen Möglichkeiten geblieben bin, kann mich gar nichts mehr schocken." Das passte zu Edelmann. Er mochte es gar nicht zu verlieren.

"Haben Sie meine Mail gelesen?" jaja. Amrhein hat mich auch schon wegen dieser Presseanfragen und wegen möglicher Anfragen der Rankenaufsicht angerufen. Ich kann Sie beruhigen. Die Aufsichtsbehörde ist natürlich um das Ansehen der Branche besorgt. Was die Möglichkeit eines strafrechtlichen Durchgriffs betrifft, hat sie unter uns gesagt keine großen Chancen. "

"Heißt das, Amrhein hat unsaubere Absprachen zugegeben?"

"Natürlich nicht. Wir haben die Transaktion gewissenhaft ausgestaltet - hier möchte ich Sie wirklich nicht mit den Details belasten. Deshalb wird es keinen Grund zur Beanstandung geben", antwortete Edelmann.

"Aber glauben Sie nicht, dass gerade das geheimnisvolle Verhalten von Amrhein ein ganz anderes Bild auf die Sachlage wirft?", argumentierte Graf.

"Dass ausgerechnet Sie das sagen, Sie sind doch selbst Jurist, Graf. Das Gesetz setzt den Maßstab und die Grenzen des Erlaubten und des Unerlaubten. Ich kann Ihnen versichern, unsere Analysen sind da sehr verlässlich. Das gilt auch für das Gutachten, das wir Ihnen in den nächsten Tagen zuschicken."

"Was machen wir nun mit der Journalistin?"

"Die soll erst mal sagen, wie ihr Vorwurf lautet und welche Beweise sie hat", beschwichtigte Edelmann.

Zwei Wertemanager unter sich

"Wird eine derart aggressive Strategie nicht erst recht für Unruhe sorgen? "

"Die Öffentlichkeit kann doch vor lauter Neid und Unverstand nicht beurteilen, was Recht oder Unrecht ist. Wir dürfen in dieser Sache nicht umkippen. Vertrauen Sie auf meine juristische Expertise."


Als Graf wieder im Auto saß, stellte er fest, dass er spät dran war. Schon in einer halben Stunde wollte er bei seinem Bruder Urs sein, der in Horgen, einem Dorf 30 Kilometer südlich von Zürich, wohnte. Um dorthin zu gelangen, musste er von der rechten Seite, der sogenannten Goldküste des Zürichsees, mit der Fähre auf die linke Seite übersetzen. Er und sein zwei Jahre jüngerer Bruder Urs waren schon als Kinder sehr verschieden gewesen. Während Hans sich an der Universität St. Gallen für Jura eingeschrieben hatte, träumte Urs davon, Theologie zu studieren. Heute war er Pfarrer in einer kleinen Gemeinde. Gekleidet in ein schwarzes Priester-Freizeit-Outfit, erwartete ihn sein Bruder schon an der Tür.

"Oje, du bist zu spät und siehst erledigt aus. Wie ist der neue Job?", fragte er, während er Hans hereinwinkte. Zwei Gläser Rotwein standen bereits auf dem Wohnzimmertisch.

"Ich sage dir, sich um die Moral in einer Firma zu kümmern ist anstrengender als Rechtsberatung in einer Scheidungsschlacht."

Urs grinste: "Bruderherz, da erzählst du mir nichts Neues. Menschen bei der Einhaltung eines Wertekodex zu unterstützen ist - um es in der Managersprache auszudrücken - meine Kernkompetenz..."

"Na wenn wir jetzt quasi Kollegen sind, kannst du mir ja mit deinen Erkenntnissen und Erfahrungen in diesem Bereich helfen ... Ich habe das Gefühl, dass ich immer gegen Mauern laufe, wenn ich meine Forderungen nach Transparenz in der Bank durchsetzen will. Dabei besitze ich formal ein uneingeschränktes Einsichtsrecht in alles, was dort passiert."

"Aber warum unterstützt dein Chef dich dann nicht?"

"Die Bankenaufsicht schreibt einen Compliance-Verantwortlichen vor. Nicht der CEO, sondern der Verwaltungsrat hat mich eingestellt. Amrhein war nicht so erpicht darauf, mich an seiner Seite zu haben."

"Könnt ihr miteinander?" Typisch Urs. Mit der zweiten Frage hatte er den Nagel auf den Kopf getroffen.

"Überhaupt nicht." Hans seufzte. "Er lässt sich nicht in die Karten gucken, weil er glaubt, ich verstünde nichts vom Bankenbusiness."

Urs dachte kurz nach und nahm einen Schluck aus seinem Weinglas. "Vielleicht solltest du die Vokabeln ,Forderung' und ,durchsetzen' noch einmal überdenken. Ich habe bei meinem ... ähm ...Wertemanagement ... ganz gute Erfahrungen damit gemacht, erst einmal Vertrauen aufzubauen."

"Jaja, amen. Ich komme mir vor, als säße ich bei dir im Beichtstuhl. Der feine Unterschied ist: Wenn du dich um das Vertrauen deiner Schäfchen bemühst, stehen dir keine Anleger, Kunden, Journalisten und keine Aufsichtsbehörde auf den Zehen."

"Na, ich habe das Gefühl, dass meine ,Aufsichtsbehörde' auch ohne großes Drängen alles sieht, was ich tue." Er lächelte kurz. "Aber mal im Ernst: Was ich jetzt sage, gilt für deine Bank und ist für jedes andere Unternehmen und sogar für meine Pfarrei richtig. Ich glaube, du verwechselst Ursache und Wirkung. Nur wenn die Stimmung in der Organisation stimmt, bekommst du die Situation draußen in den Griff."

Kampf an mehreren Fronten


Punkt neun Uhr am nächsten Tag im Konferenzraum der Sparbank waren die Gemüter schon wieder erhitzt. Graf hatte es geschafft, Amrhein dazu zu bewegen, gemeinsam mit Bettina Merz über die aktuelle Situation zu diskutieren. Amrhein schien schlecht geschlafen zu haben. "Es ist nicht zu fassen. Über 20 Kunden haben in den vergangenen 48 Stunden ihr Konto bei uns aufgelöst. Wir müssen etwas unternehmen. Warum machen Sie eigentlich nicht Ihren Job und sorgen für positive Medienberichte, Frau Merz?" Amrheins Stimme hatte etwas Schneidendes. Ganz gegen seine Gewohnheit goss er sich einen Kaffee aus der Thermoskanne in eine Tasse.

"Wie soll das gehen?", fragte Bettina Merz, etwas irritiert von Amrheins aggressivem Tonfall. "Wollen Sie der ,Zürcher Allgemeinen' einen Anzeigenboykott androhen?"

"Solche Drohungen sind ineffektiv." Amrhein machte eine abwiegelnde Handbewegung. "Ich könnte den Vorstand der Verlagsgruppe Schweizpublik anrufen. Der würde schon dafür sorgen, dass jemand die Journalistin von der ,Zürcher Allgemeinen' zum Schweigen bewegt."

Bettina Merz schüttelte den Kopf. "Auf keinen Fall. Wenn rauskommt, dass Sie einer Journalistin einen Maulkorb verpasst haben, kommt das einem Schuldeingeständnis gleich."

"Was ist mit einer offensiven Strategie?", schlug Graf vor.

Die Kommunikationschefin pflichtete bei: "Arbeiten wir doch mit Hintergrundgesprächen. Wir laden ausgewählte Journalisten auf Ihre Segeljacht ein. Sie entschuldigen sich glaubwürdig für das Missverständnis, geben sich ein bisschen diplomatisch und erläutern in Ruhe die Situation."

Graf knüpfte an: "Spielen wir ihnen doch außerdem den Blankoschein unseres Syndicus zu. Daraus geht hervor, dass wir nichts Illegales getan haben."

"Ich mache mich doch nicht zum Hanswurst", polterte Amrhein. "Meine Transaktion ist absolut sauber. Je weniger Infos rausgehen, desto weniger Diskussionsstoff liefern wir. Ich werde jeden angreifen, der rufschädigende Gerüchte über mich in die Welt setzt. Können wir nicht auch die Journalistin verklagen? Bestimmt hat sie nur Informationen bekommen, weil einer unserer Mitarbeiter das Bankgeheimnis verletzt hat. "

Als Graf dem Aufsichtsratsvorsitzenden Hansjörg Rieger wenig später von dem Gespräch erzählte, runzelte dieser die Stirn: "Ich glaube, die Tatsache, dass wir juristisch einwandfrei dastehen, spielt keine so große Rolle. Wir sehen ja jetzt schon, dass unsere Kunden offenbar keine objektiven Argumente brauchen, um ihre Entscheidung für oder gegen eine Geschäftsbeziehung mit uns zu treffen."

"Hat sich denn die Bankenaufsicht schon gemeldet?", fragte Graf.

"Ich erwarte den Anruf heute nachmittag. Die öffentliche Debatte wird auf die Frage hinauslaufen, ob wir uns nach ethisch-moralischen Kriterien korrekt, das heißt wie anständige Schweizer Bankiers verhalten haben. Sie können sicher sein: Dieses Urteil wird die Öffentlichkeit völlig losgelöst von den juristischen Feinheiten des Deals fällen."

Hans Graf erinnerte sich an das Gespräch mit seinem Bruder. Wir dürfen nicht nur an den Symptomen herumdoktern, dachte er. Wir können das Problem nur lösen, wenn wir es an der Wurzel packen. Wer soll uns denn draußen abnehmen, dass wir integer handeln, wenn es nicht einmal unsere Mitarbeiter tun? Wir müssen vor allem das Vertrauen zurückgewinnen. Die Krise ist vielleicht ein guter Anlass, um eine Ruckrede zu halten. Vielleicht hilft das, einen Wandel anzustoßen?


Wie sollte die Strategie von Hans Graf aussehen, um intern und extern das Vertrauen in die Sparbank wiederherzustellen? Vier Experten beurteilen den Fall und geben Rat.

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