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Harvard Classic: Gegenüber Neuerungen sind Mitarbeiter meist sehr skeptisch, weil sie Veränderungen der menschlichen Beziehungen befürchten Wie man Widerstände gegen Neuerungen abbaut

Dieser Beitrag erschien erstmals in der "Harvard Business Review" vom Mai/Juni 1954. Er gehört zu einer Serie von Artikeln, die mit rückschauendem Kommentar später ein zweites Mal publiziert wurden, als sogenannte "Harvard Classics". Die große Zahl der Nachdrucke, die seit der Erstveröffentlichung dieses Beitrags fortlaufend bestellt wurden, beweist, daß die vom Autor damals angestellten Analysen des Problems der Veränderung auch heute noch an Gültigkeit und Aussagekraft nichts verloren haben.
aus Harvard Business manager 3/1980

PAUL A. LAWRENCE gehört nach wie vor zur Fakultät der Harvard Business School, wo er Inhaber eines Lehrstuhls für Verhaltensforschung ist.

Eines der hartnäckigsten Probleme, mit dem Spitzenmanager immer wieder konfrontiert werden, ist die ablehnende Haltung der Mitarbeiter gegenüber Neuerungen. Solche Ablehnung kann verschiedene Formen des Widerstandes annehmen: Zurückbleiben der Produktionsleistung, Anstieg der überraschenden Kündigungen und Anträge auf Versetzung, chronische Querelen, versteckte Feindschaft, wilde oder Bummelstreiks und natürlich das Argumentieren mit einer Menge pseudologischer Gründe, weshalb die Neuerung in der Praxis nicht funktionieren wird. Selbst die subtileren Formen dieses Widerstandes können spürbare Schwierigkeiten bereiten. Wenn Manager dem Widerstand gegen Neuerungen begegnen, flüchten sie sich allzuoft in das Klischee "Menschen sind grundsätzlich gegen alles Neue", ohne nachzuhaken. Indes kann die Industrie ohne Änderungen nicht existieren. Diese Feststellung trifft in ganz besonderem Maße auf die so überaus wichtigen "kleineren Veränderungen" zu, die ständig Platz greifen - Neuerungen in den Arbeitsmethoden oder im Büroablauf, veränderte Standorte für Maschinen oder Schreibtische, neue Aufgaben und Stellenbeschreibungen. Keine dieser Veränderungen macht Schlagzeilen, in ihrer Summierung sind sie jedoch das Rückgrat unserer Produktivitätssteigerung und äußerst wichtig für den wirtschaftlichen Fortschritt. Hier ist nicht die Rede von den spektakulären technologischen Revolutionen, die nur einmal im Leben vorkommen, die Massenentlassungen auslösen oder dazu führen, daß traditionelle Fachkenntnisse plötzlich veralten, weil die Innovation sie überflüssig gemacht hat. Heißt das nun, daß sich die Unternehmensführung ewig mit dem lästigen Problem herumschlagen muß, den Mitgliedern der Belegschaft Neuerungen aufzuzwingen, die diese nicht will? Meine Antwort auf diese Frage lautet "nein". Wie ein roter Faden zieht sich denn auch die Behauptung durch diesen Artikel, daß die Menschen sich grundsätzlich dem technischen Wandel nicht widersetzen und daß der größte Teil des Widerstandes völlig unnötig ist. Bei meinen folgenden Überlegungen werde ich unter anderem fünf Punkte behandeln: 1. Als eine Methode, die sich wachsender Beliebtheit erfreut, um mit dem Widerstand gegen Neuerungen fertig zu werden, hat sich die "Partizipation" herauskristallisiert, wobei die Betroffenen an der Einführung der Neuerung direkt beteiligt werden. Aus praktischer Sicht ist diese Mitsprache für das Management jedoch kaum die geeignete Basis, das Problem gedanklich in den Griff zu bekommen - die Methode kann sogar Schwierigkeiten heraufbeschwören. 2. Der Schlüssel zu dem eigentlichen Problem liegt darin, die wahre Natur des Widerstandes zu begreifen. Tatsächlich leisten Mitarbeiter auch weniger Widerstand gegen technische Neuerungen als gegen den sozialen Wandel - die Veränderungen in den menschlichen Beziehungen, die den technischen Wandel begleiten. 3. Widerstand baut sich typischerweise auf, weil die Spezialisten aus den Stäben mit den technischen Aspekten neuer Ideen so beschäftigt sind, daß sie kaum noch an etwas anderes denken können. Als Folge dieser Einstellung haben sie im allgemeinen ganz bestimmte Attitüden entwickelt und dabei wesentliche Punkte übersehen. 4. Das Management kann einige konstruktive Schritte tun, um mit bestimmten Einstellungen dieser Experten fertig zu werden: Unter anderem gehören dazu das Herausstreichen neuer, für die Experten gültiger Leistungsstandardnormen, die Ermutigung, in neuen Kategorien zu denken, wie auch der Ratschlag, in Anzeichen für Widerstand Warnsignale zu sehen und den Zeitpunkt sowie die Vorgehensweise bei technischen Neuerungen daran zu orientieren. 5. Um ihren eigenen Bemühungen größeren Nachdruck zu verleihen, sollten die Spitzenmanager an den Sitzungen der Spezialisten und der Betriebsabteilungen teilnehmen, in denen die Neuerungen durchgesprochen werden. Hierbei haben sie die Möglichkeit, ihre Aufmerksamkeit von den harten Fakten abzulenken, die durch Arbeitsverteilung, Terminplan und technische Details vorgegeben werden. Sie können sich dort verstärkt den Diskussionspunkten zuwenden, die auf die Entwicklung möglicher Widerstände oder auf Erhöhung der Aufnahmebereitschaft hindeuten. Beginnen wir damit, uns die Resultate einiger Forschungsaufträge vor Augen zu führen, deren Ziel es war, die Hintergründe des Widerstandes gegen Neuerungen zu erkunden. In diesem Zusammenhang möchte ich vor allem zwei Studien anführen, in deren Mittelpunkt völlig gegensätzliche Methoden der Interpretation von Widerstand gegen Neuerungen stehen.

Reicht Mitsprache?

Die erste Studie wurde von Lester Coch und John R. P. French jr. in einer Textilfabrik durchgeführt. (1) Mir scheint diese Untersuchung besonders erwähnenswert, weil sie die bisher systematischste des Phänomens Widerstand gegen Neuerungen ist, die bislang im Umfeld einer Fabrik durchgeführt wurde. Nachfolgend eine kurze Schilderung der Studienanlage: Die beiden Wissenschaftler arbeiteten mit vier unterschiedlichen Gruppen von Facharbeitern, die nach einem abgewandelten Akkordsystem entlohnt wurden. Im Arbeitsverfahren jeder dieser vier Gruppen sollte nun eine geringfügige Veränderung eingeführt werden, und zwar jeweils nach einer verschiedenen Methode. Die sich ergebenden Resultate wurden sorgfältig registriert, um mögliche Widerstandsprobleme erkennen zu können. Die vier Experimentgruppen wurden so ausgewählt, daß sie nach dem Grad der Tüchtigkeit und des Zusammengehörigkeitsgefühls zueinander paßten; die ins Auge gefaßte Neuerung würde die gewohnten Arbeitsabläufe für jede der vier Gruppen in mehr oder weniger gleichem Umfang ändern. Bei der ersten Gruppe wurde die Neuerung am Arbeitsplatz ohne Mitspracherecht eingeführt. Die kleine Gruppe von Facharbeitern wurde in einem Raum zusammengerufen, wo einige Stabsleute den Anwesenden erklärten, daß bestimmte Veränderungen in ihrem bisherigen Arbeitsverfahren notwendig geworden wären und nun eingeführt würden. Alsdann erläuterten die Experten die ins Auge gefaßten Neuerungen in allen Einzelheiten und begründeten sie. Daraufhin wurden die Facharbeiter wieder zu ihren Arbeitsplätzen entlassen mit der Direktive, künftig nach der neuen Methode zu arbeiten. Bei der zweiten Gruppe erfolgte die Änderung des Arbeitsverfahrens nach einer "repräsentativen Mitsprachemethode", wobei es sich um eine Abwandlung der Vorgehensweise handelte, mit der die Änderung bei den Gruppen drei und vier eingeführt wurde, und diese Abänderung erwies sich späterhin als kaum belangvoll. Die Facharbeiter der Gruppen drei und vier wurden mit der Neuerung auf der Basis einer "totalen Mitsprache" konfrontiert. Alle Mitglieder dieser beiden Testgruppen trafen sich mit den Stabsleuten, die mit der Einführung zu tun hatten. Auf dramatische Weise legten diese die Notwendigkeit dar, kostensparender zu produzieren. Generell erzielte man bei diesen Besprechungen auch Übereinkunft, daß Einsparungen realisierbar seien. Alsdann wurde in den Gruppen durchdiskutiert, auf welche Weise die bisherigen Arbeitsverfahren verbessert und unnötige Arbeitsvorgänge ausgeschaltet werden könnten. Nachdem man sich über die neuen Arbeitsmethoden geeinigt hatte, wurden alle Facharbeiter in der neuen Methodik unterwiesen, und Zeitstudienexperten beobachteten die Gruppen eine Zeitlang bei ihrer Arbeit, um neue Akkordsätze vor Ort festzulegen.

Ergebnisse der Studie

Coch und French berichteten, daß die bei diesem Versuch durchgespielten Methoden der Einführung von Neuerungen am Arbeitsplatz höchst gegensätzliche Resultate gezeigt hätten. Ergebnisse für die Gruppe ohne Mitspracherecht: Die auffallendsten Resultatsunterschiede ergaben sich zwischen der Gruppe eins, wo es bezüglich der Einführung der Neuerung kein Mitspracherecht gab und den Gruppen drei und vier, wo mit totalem Mitspracherecht operiert wurde. Unmittelbar nach Einführung der Neuerung sank das Leistungsniveau der Gruppe eins auf etwa zwei Drittel des bisherigen Niveaus ab. Über die gesamte Observationsperiode hinweg, bis dreißig Tage nach Einführung der Neuerung, blieb die Leistung auf diesem niedrigen Stand. Die Wissenschaftler meinten dazu: "Widerstand gegen die Neuerung entwickelte sich praktisch mit dem Moment der Einführung. Deutliche Aggressivität gegenüber dem Management wurde sichtbar, so zum Beispiel in Konfliktsituationen mit dem Verfahrensingenieur, durch Feindseligkeit gegenüber dem Vorarbeiter, durch vorsätzliches Verlangsamen der Produktion und mangelnde Kooperationswilligkeit gegenüber den Vorgesetzten. Binnen vierzig Tagen nach Umstellung auf das neue System hatten bereits 17 Prozent der betroffenen Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlassen. Wegen der neuen Akkordsätze waren zahlreiche Beschwerden eingereicht worden, bei einer Überprüfung dieser Sätze zeigte sich jedoch, daß sie eher als etwas zu ,lasch' bezeichnet werden mußten." Ergebnisse der Gruppen mit totaler Mitsprache: Im Gegensatz zu diesem Ergebnis war das Absinken der Produktionsleistung bei den Gruppen drei und vier nach Einführung der neuen Verfahrensweise weit weniger ausgeprägt, das bisherige Niveau wurde vielmehr nach kurzer Zeit wieder erreicht und bald darauf übertroffen. Über den gesamten Beobachtungszeitraum hinweg gab es bei diesen beiden Gruppen keine Aufgabe des Arbeitsplatzes und keinerlei Anzeichen für Feindseligkeit gegenüber den Stabsleuten oder den Vorgesetzten.

Bewertung der Ergebnisse

Ohne in alle Details der aus diesem Experiment gewonnenen Erkenntnisse einsteigen zu wollen, kann doch wohl gesagt werden, daß die beiden Wissenschaftler aus ihrer Studie eine wesentliche Schlußfolgerung gezogen haben: Der Widerstand gegen Veränderungen, die am Arbeitsplatz durchgeführt werden sollen, kann dadurch reduziert werden, daß man die Betroffenen direkt an der Einführung der Neuerung beteiligt. Zwar handelt es sich um eine sehr zweckdienliche Untersuchung, nur werden deren Resultate dem Leiter einer Fabrik immer noch nicht die Antwort auf die lästige Frage abnehmen: "Gut, aber wie geht es weiter?" Die Schwierigkeiten kreisen um die "Mitsprache". Es ist beileibe kein neues Wort. Mitsprache, Mitbestimmung, Beteiligung am Entscheidungsprozeß - das alles sind Begriffe, die man in den Managementzeitschriften immer wieder liest und in Diskussionsrunden oft genug hört. Um die Wahrheit zu sagen: Die Auffassung, es sei gut, Mitarbeiter an der Einführung von Neuerungen direkt zu beteiligen, hat in Managerkreisen schon beinah den Status eines Axioms erreicht. Mitsprache kann man aber nicht einfach beschwören oder künstlich kreieren. Und man kann sie auch nicht kaufen, wie beispielsweise eine Schreibmaschine. Man kann keine Rationalisierungsexperten, Buchhalter oder Stabsleute anwerben, denen die Fähigkeit "Arbeiter zum Mitwirken zu bewegen" angeboren ist. Höchst zweifelhaft wäre auf jeden Fall der Versuch, eine Gruppe von Betriebsleitern und Vorarbeitern zusammenzubringen, um sie dann mit den Worten zu ermahnen: "Herrschaften, jetzt wird es aber Zeit, daß wir mit der Mitwirkung anfangen". Aktives Mitwirken ist Teil des Gefühlslebens, nicht nur der rein mechanische Aufruf, an einer Sitzung teilzunehmen und in der Diskussion das Wort zu ergreifen. Der gesunde Menschenverstand sagt schon, daß Mitarbeiter weit eher in der gewünschten Richtung reagieren, wenn sie es auf die Art und Weise tun können, mit der man ihnen im Alltagsleben begegnet - zum Beispiel als Menschen, deren Meinungen man respektiert, weil es die Meinungen von Mitarbeitern sind, die wegen des Wertes ihrer Persönlichkeit respektiert werden. Das ist ein viel besserer Weg als die Anwendung des Kunstgriffs, sie zu einer Sitzung einzuladen und ihnen einige sorgfältig ausgetüfelte Fragen vorzulegen. Auch ist es kein Geheimnis, daß viele Vorarbeiter und Betriebsleiter recht unglückselige Erfahrungen mit Angehörigen der Unternehmensspitze machen mußten, die etwas über Mitbestimmung gelesen hatten und dies als einen neuen psychologischen Trick auffaßten, mit dem man andere Menschen dazu bringen kann, daß sie das, was ihnen gesagt wird, auch wirklich wollen - als eine Methode also, die bittere Pille mit Zuckerguß zu versehen. Also bleibt immer noch das Problem, wie man in der Unternehmenspraxis das Ding erreicht, welches Mitbestimmung, Mitsprache oder Mitwirkung heißt. Diese Fragestellung bleibt immer gleich, ob nun Mitsprache bei dem von Coch und French angestellten Versuch der entscheidende Faktor war oder ob andere Motive den Ausschlag gaben.

Widerstand wogegen?

Betrachten wir nun die Ergebnisse einer zweiten Untersuchungsreihe, deren Zweck es ebenfalls war, sich mit dem Widerstand gegen Neuerungen auseinanderzusetzen. (2) Während wir im Werk eines Herstellers elektronischer Erzeugnisse einige wissenschaftliche Beobachtungen machten, wurden ein Kollege und ich Zeuge einiger Vorfälle, die uns dieses Thema, Widerstand gegen Neuerungen, in einem neuen Licht erscheinen ließen. Einer dieser Vorfälle war besonders aufschlußreich. So konnten wir beobachten, wie einer der Ingenieure und eine Facharbeiterin zusammenarbeiteten. Die Facharbeiterin war dem Ingenieur bei der Aufgabenstellung zugeteilt worden, ein Versuchsprojekt zusammenzubauen und zu testen, das der Ingenieur gerade entwickelte. Der Ingenieur und die Facharbeiterin standen bei dieser Aufgabe tagtäglich in beinah ständigem Kontakt miteinander. Rein gewohnheitsmäßig machte der Ingenieur seiner Mitarbeiterin denn auch Vorschläge, wie das eine oder andere Teil des Produkts modifiziert werden könnte. Er sprach diesen Vorschlag mit der Facharbeiterin durch und bat sie, seine Idee zu testen, um zu sehen, wie sie wohl funktionieren wurde. Es gehörte auch zu den Alltäglichkeiten, daß der Facharbeiterin beim Zusammenbau der Teile plötzlich ein Gedanke kam und sie diesen dem Ingenieur mitteilte, der ihn in Erwägung zog und seine Kollegin gelegentlich bat, die Idee auf ihre Durchführbarkeit und Nützlichkeit zu prüfen. Für den Meinungsaustausch zwischen beiden wäre unter anderem folgender Dialog wohl typisch gewesen. Betriebsingenieur: "Gestern abend habe ich nochmal über unsere Schwierigkeiten nachgedacht, die wir in den letzten Tagen mit dem Einbau des Teils X hatten. Mir kam dabei der Gedanke, daß wir vielleicht besser klarkämen, wenn das Teil unmittelbar vor dem Einbau in einer Reinigungslösung gewaschen würde." Facharbeiterin: "Hört sich an, als wäre es einen Versuch wert." Betriebsingenieur: "Ich besorge die Lösung, die wir brauchen, und dann sollten Sie es mit, sagen wir, fünfzig Teilen einmal versuchen. Sie müssen die Sache natürlich im Auge behalten, wie sie sich entwickelt." Facharbeiterin: "Natürlich, ich werde Ihnen später berichten, wie es funktioniert." Ohne diese Episode sofort in Vergessenheit geraten zu lassen, wollen wir uns einer zweiten Begebenheit zuwenden, bei der dieselbe Facharbeiterin ebenfalls eine Rolle spielte. Wir erlebten mit, wie sie eines Tages von einem anderen Werksingenieur angesprochen wurde. Wir wußten bereits, daß dieser Werksingenieur mit besagter Facharbeiterin vorher noch nie in Verbindung gestanden hatte. Wegen seiner besonderen Fachkenntnisse hatte man diesen Werksingenieur gebeten, sich eines bestimmten Problems mit dem neuen Produkt anzunehmen. Dabei war er zu dem Entschluß gekommen, ein bestimmtes Teil dieses Produktes zu verändern, damit dem Problem abgeholfen würde. Entsprechend seiner neuen Methode hatte er auch schon einige Teile vorbereitet und mitgebracht. Aus diesem Zusammentreffen entspann sich folgendes: Der Werksingenieur ging auf die Facharbeiterin zu, wobei er einige seiner neuen Teile in der Hand hielt. Mit einer Geste deutete er ihr an, daß sie den Zusammenbau mit den von ihm entwickelten neuen Teilen versuchen sollte. Die Facharbeiterin nahm eines dieser Teile und begann mit dem Zusammenbauen. Uns fiel sofort auf, daß sie dieses Bauteil nicht mit der ihr sonst gewohnten Sorgfalt behandelte. Nach dem Zusammenbau begab sie sich mit dem Produkt zum Prüfstand, um es zu testen. Es fiel durch. Triumphierend wandte sie sich an den neuen Betriebsingenieur: "Es funktioniert nicht." Der neue Betriebsingenieur bedeutete ihr, es noch einmal mit einem anderen Teil zu versuchen. Sie tat es, es funktionierte wieder nicht. Alsdann baute sie so viele Einheiten zusammen, wie neue Teile da waren. Jedesmal ging sie mit einer Sorglosigkeit vor, die man von ihr überhaupt nicht kannte. Keine der so zusammengebauten Einheiten funktionierte. Wieder ging sie zu dem neuen Betriebsingenieur und berichtete ihm, daß die Sache mit seinen neuen Bauteilen nicht klappe. Der Mann verließ die Werkshalle, und mit offensichtlicher Zufriedenheit berichtete die Facharbeiterin später dem Ingenieur, mit dem sie ursprünglich zusammengearbeitet hatte, daß der neue Ingenieur auf die Nase gefallen wäre.

Soziale Veränderungen

Was können wir aus diesen beiden Episoden lernen? Was den Zweck unserer Erörterung anbetrifft, wäre es nützlich, eine Neuerung sowohl unter technischen wie auch sozialen Aspekten zu betrachten. Der technische Aspekt der Neuerung umfaßt eine meßbare Veränderung im rein äußerlichen, routinemäßigen Arbeitsablauf. Die Veränderung ist sozusagen physischer Natur. Der soziale oder psychische Aspekt hingegen bezieht sich auf die Art, wie die Betroffenen ihre etablierten persönlichen Bezugsverhältnisse im Unternehmen durch die Neuerung beeinflußt sehen. Eine Rückkehr zu den beiden beschriebenen Episoden wird zu einer Klärung dieser Aufteilung in zwei Einflußgrößen beitragen. Die technischen Aspekte der vorgesehenen Umänderungen waren in beiden Fällen nahezu identisch. Von der Facharbeiterin wurde verlangt, beim Zusammenbau des Endproduktes ein etwas modifiziertes Bauteil zu verwenden. Hingegen waren die sozialen Aspekte der Veränderungen sehr unterschiedlich. Erinnern wir uns an die erste Episode. Was sich zwischen dem Ingenieur und der Facharbeiterin abspielte, vollzog sich auf der Basis der bisher von beiden praktizierten Methode der Zusammenarbeit, die durch Geben und Nehmen gekennzeichnet war. Die Facharbeiterin war es gewohnt, als Mensch behandelt zu werden, dessen Talent und Wissen man ebenso schätzte wie sein verantwortungsbewußtes Arbeiten. Als der Betriebsingenieur ihr seine Gedanken zur Problemlösung vortrug, hatte sie das Gefühl, in der gewohnten Weise behandelt zu werden. Bei der darauffolgenden Begebenheit freilich ging es anders zu: Der neue Ingenieur kam nicht nur mit einer technischen Änderung, vielmehr veränderte er auch den Beziehungsrahmen, in dem sich die Facharbeiterin bisher bewegt hatte. Durch seine brüskierende Art und mangelnde Bereitschaft, etwas zu erklären, versetzte er die Facharbeiterin in einen Angstzustand. Sie fürchtete um ihre persönlichen Beziehungen am Arbeitsplatz, um die Atmosphäre, die sie sich aufgebaut hatte. Und außerdem mochte sie ganz einfach die Art nicht, in der sie behandelt wurde.

Ebenso grundsätzlich unterscheiden sich diese beiden Episoden vom Ergebnis her. Im ersten Fall gab es keinerlei Symptome einer Aversion gegen Veränderungen: Die Chance herauszufinden, ob durch den Einsatz einer Reinigungslösung die Produktqualität verbessert werden könne oder nicht, war zumindest ziemlich gut. Der gesamte Ablauf dieser Begebenheit machte deutlich, daß die Facharbeiterin auch künftig Neuerungen akzeptieren würde, sollte der Betriebsingenieur welche vorschlagen. Im zweiten Fall hingegen waren Anzeichen des Widerstandes offenkundig (die sorglose Art, wie die Facharbeiterin mit den neu entwickelten Bauteilen umging und ihre Zufriedenheit über deren Nichtfunktionieren). Der Beweis, ob es sich bei dem neu entwickelten Bauteil um eine Produktverbesserung handelte oder nicht, konnte nicht erbracht werden; alle Anzeichen sprachen dafür, daß sich die Facharbeiterin auch gegen künftige Neuerungsvorschläge dieses Ingenieurs auf ihre Weise zur Wehr setzen würde. Diese beiden gegensätzlichen Muster menschlichen Verhaltens haben wir in der Abbildung dargestellt. Ganz deutlich zeigt der tabellarische Vergleich dieser beiden Verhaltensmuster, daß eine Neuerung im Endergebnis in erster Linie von den Veränderungen bestimmt wird, die sie im sozialen, menschlichen, nicht im technischen Bereich mit sich bringt. Auf unsere beiden Beispiele umgemünzt heißt dies: Die Facharbeiterin hatte gegen technische Neuerungen an sich nichts einzuwenden, sie widersetzte sich nur den neuen Gegebenheiten, die ihre menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz berührten.

Bestätigung

Diese Schlußfolgerung begründet sich auf mehr als nur ein Fallbeispiel. Eine Vielzahl ähnlich gelagerter Fälle, die bei unseren Studien beobachtet werden konnten, stützen die Rückschlüsse, die wir daraus gezogen haben. Außerdem finden wir Bestätigung in den Erfahrungen, die Coch und French bei ihren Untersuchungen machen konnten, obwohl diese beiden Wissenschaftler zu einer anderen Auslegung ihrer Ergebnisse kamen. Coch und French führen in ihrem Bericht an, daß die Art, wie bei der Testgruppe eins, also der Arbeitsgruppe ohne jegliches Mitspracherecht, eine Neuerung eingeführt wurde, für die Einführung von Neuerungen in Fabriken typisch ist. Gleichzeitig berichten sie aber auch über die Art und Weise, wie die Facharbeiter ihres Versuchsbeispiels üblicherweise im Arbeitsleben behandelt wurden. So waren die Beziehungen des betreffenden Unternehmens zur Belegschaft als fortschrittlich zu bezeichnen: Das Unternehmen und die Vorgesetzten legten großen Wert auf ein offenes, faires Verhältnis zur Belegschaft, die auch dazu ermutigt wurde, dem Management Probleme und Beschwerden vorzutragen. Auch waren die Belegschaftsmitglieder daran gewöhnt, den eigenen Erfolg oder Mißerfolg an den vom Unternehmen vorgegebenen Leistungsnormen zu messen. Aber vergleichen wir einmal diese gewohnten Arbeitsbeziehungen zwischen der Belegschaft und dem Unternehmen mit der Art und Weise, wie die vorgesehene Veränderung des Arbeitsverfahrens den Mitgliedern der Testgruppe eins vorgestellt wurde. Der Unterschied ist enorm. Als die Betriebsleitung die Mitglieder dieser Gruppe zwecks Bekanntgabe des neuen Verfahrens zu einer Sitzung zusammenrief, wurden sie behandelt, als wären ihre arbeitstechnischen Fachkenntnisse gänzlich ohne Wert. Was sich in dieser Sitzung zutrug, lief letztlich darauf hinaus, daß man ihnen sagte, sie seien nicht die talentierten, tüchtigen Facharbeiter, für die sie sich gehalten hatten, daß viele ihren Arbeitsplatz nicht wirtschaftlich genug ausfüllten und daß man einen außenstehenden "Experten" hereingeholt habe, um ihnen zu zeigen, wie man es richtig mache. Welch andere Erfahrung konnten die Mitglieder dieser Sitzung mitnehmen, als die, daß die gewohnte Welt der persönlichen Beziehungen an ihrem Arbeitsplatz bedroht sei. Grundsätzlich, wenn auch vor einem anderen Hintergrund, haben wir es hier mit derselben Situation zu tun, wie in der von uns geschilderten zweiten Episode. Betrachten wir nun im Gegensatz dazu die Versuchsgruppen drei und vier, also die Gruppen mit "totalem Mitspracherecht". Coch und French ließen in ihrem Bericht durchblicken, daß es sich um eine "neue Methode" der Einführung von Neuerungen handele. Aus der Sicht der betroffenen Facharbeiter konnte diese Methode aber keinesfalls als neu bewertet werden. Vielmehr war es nichts weiter als eine natürliche Fortsetzung der Art und Weise, in der man ihnen im alltäglichen Arbeitsleben begegnete. Und wie sah es am Ende aus? Die Resultate (Aufgeschlossenheit gegenüber der Neuerung, technische Verbesserung, Leistungssteigerung) waren in etwa denen gleichzusetzen, die wir aus der ersten Episode zwischen Ingenieur und Facharbeiterin kennen. So bestätigen die Forschungsergebnisse von Coch und French denn auch tendenziell unsere Schlußfolgerung, daß es nicht so sehr an der Natur oder der Größenordnung des technischen Aspektes einer Neuerung liegt, ob sich Widerstand gegen sie aufbaut oder nicht, jedenfalls längst nicht so sehr, wie an den sozialen Implikationen, die sie in den Augen der Betroffenen mit sich bringt.

Die Wurzeln des Übels

Aus der Perspektive des Managements läßt sich aus diesen wissenschaftlichen Erkenntnissen eine bedeutsame These ableiten: Was Führungs- und Fachkräfte bei der Einführung von Neuerungen brauchen, ist nicht notwendigerweise Sachkunde im Umgang mit den Instrumenten dieser Art der Mitbestimmung, sondern vielmehr ein wirkliches, in die Tiefe und ins Detail gehendes Verständnis für ganz bestimmte Teile des am Arbeitsplatz herrschenden Sozialgefüges, das durch die Einführung der Neuerung entweder gestützt oder bedroht wird. Die Beobachtungen decken sich auch mit den alltäglichen, überall gemachten Managementerfahrungen. Führen wir uns kurz die Realitäten am Arbeitsplatz vor Augen. Zweifellos vollziehen sich in Fabriken viele Veränderungen, ohne daß es auch nur zum geringsten Widerstand kommt. Wir wissen, daß Menschen, die ein enges gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufgebaut haben, ständig Ideen austauschen - Ideen über Zeiteinsparungen und kleinere, an sich unwesentliche Veränderungen in den Arbeitsabläufen, die so völlig problemlos übernommen werden, daß wir darin eigentlich keine Veränderungen im wahren Sinne des Wortes sehen. Wir wollen mit dieser Feststellung auf folgendes hinaus: Weil Menschen so eng zusammenarbeiten, haben sie rein intuitiv ein Verständnis für ihren Arbeitsplatz und die dort herrschenden interpersonellen Beziehungen entwickelt, daß sie in alltäglichen Veränderungen keinerlei Bedrohung mehr sehen. Ganz im Gegensatz dazu stehen Schritte der Unternehmensleitung, die zu dem führen, was gemeinhin als Veränderung angesehen wird. Sie haben üblicherweise ihren Ursprung nicht in der Gruppe der Betroffenen, sondern werden zumeist von einem "Experten" eingeführt. Dies sind dann die Veränderungen, die wir bemerken und die am häufigsten Widerstandssymptome hervorbringen. Allein als Folge ihrer Spezialistentätigkeit fehlt es den meisten Experten am hautnahen Kontakt zu den einzelnen Arbeitsgruppen in der Fabrik. Gerade dieser Kontakt würde sie aber in die Lage versetzen, ein intuitives Verständnis für die komplexen sozialen Zusammenhänge zu entwickeln, die die von ihnen entwickelten Ideen tangieren können. Auch fehlt es vielen unserer Spezialisten in den Stäben am tagtäglichen Umgang mit den Arbeitern und Facharbeitern, um auf ganz natürliche Weise Respekt vor der Kenntnis und vor dem Talent dieser Leute entwickeln zu können. Daraus folgt, daß sie allzuoft ein Verhalten an den Tag legen, das die am Arbeitsplatz bestehenden Sozialgefüge bedroht und durcheinanderbringt. Die Tragödie dabei ist, daß ein so großer Teil dieser nachhaltigen Störungen nicht nur völlig unnötig ist, sondern auch ganz unbeabsichtigt erfolgt. Es bleibt festzuhalten, daß die Industrie ohne Spezialisten nicht auskommt: Sie braucht nicht nur Fachingenieure der verschiedensten Richtungen (Produktion, Verfahrenstechnik, Wartung, Qualitätskontrolle, Betriebssicherheit), sondern auch Spezialisten der Kostenrechnung, der Terminplanung und Fachleute in Einkauf und Personalwesen. Muß sich das Topmanagement aus diesen Erfordernissen heraus nun grundsätzlich damit abfinden, mit ständigem Widerstand gegen Neuerungen zu leben, oder kann es konstruktive Schritte unternehmen, um das Problem zu meistern? Es ist meine Überzeugung, daß unsere in verschiedenen Situationen angestellten Untersuchungen nicht nur die Ursache für Widerstand gegen Neuerungen aufdecken, sondern auch Wege aufzeigen, die von der Unternehmensführung in Richtung auf eine Lösung des Problems beschriften werden können. Nehmen wir uns zunächst jedoch der Faktoren an, die das "Warum" umschreiben.

Blinde Flecken

Allzuoft haben wir es mit Spezialisten zu tun, die blinde Flecken bei ihrem Blick auf die Arbeitswirklichkeit haben. Diese blinden Flecken bringen sie auch prompt in Schwierigkeiten mit der Belegschaft, wenn im Arbeitsprozeß Veränderungen durchzuführen sind. Ein solcher blinder Fleck bei vielen Spezialisten ist die eigene Voreingenommenheit. Der Spezialist verrennt sich derart in die rein technologische Seite einer Neuerung, die er durchzusetzen wünscht, daß ihm dabei jeglicher Blick und jegliches Gefühl für andere Aspekte, die dem arbeitenden Menschen Sorge bereiten könnten, verloren geht. Zwei Beispiele mögen dies veranschaulichen. In einem Fall führten die Fachleute der Betriebsleitung in bester Absicht eine technologische Veränderung ein, durch die - völlig unbeabsichtigt - mehrere ausgebildete Fachkräfte ihrer Befriedigung beraubt wurden, die sie bisher in ihrer Arbeit fanden. Die Neuerung sah unter anderem vor, daß die fertigen Einzelstücke sofort vom Arbeitsplatz abtransportiert würden, während die Arbeiter sie bisher neben ihrem Arbeitsplatz abgelegt hatten, wo sie selbst und andere sie betrachten und sich über ihre Leistung freuen konnten. Die Arbeiter hielten natürlich nichts von dieser Umstellung. Was an dieser Sache jedoch besonders traurig war: Es gab keine zwingenden Gründe - weder kostensenkende noch technologische, weshalb die gefertigten Einzelstücke nicht wie früher neben dem Arbeitsplatz hätten abgelegt werden können. Die Idee, ein neues Arbeitsverfahren einzuführen, hatte die Experten völlig gefangengenommen; sie hielten so stur am Gesamtkonzept ihrer Veränderung fest, daß sie überhaupt kein Verständnis dafür aufbringen konnten, weshalb sich die Arbeiter in der Folge beschwerten. Vielmehr verlegten sie sich auf eine bloße Wiederholung der bekannten, logischen Argumente, die erklärten, weshalb die Neuerung aus angeblichen Kostengründen vernünftig sein. Am Ende dieser Umstellung standen chronischer Leistungsabfall und beständig feindseliges Verhalten der betroffenen Arbeiter. In einem anderen Fall hatte sich ein Rationalisierungsfachmann die Aufgabe gestellt, in einer der Abteilungen einige Verfahrensänderungen durchzuführen. Er beharrte fest darauf, daß dies die Möglichkeit sei, seinen Vorgesetzten im Management den Beweis für den Wert seiner Funktion zu liefern. Der Wunsch, sich mit den von ihm entwickelten Techniken einen Namen zu machen, hatte diesen Mann derart übermächtigt, daß er den augenfälligen und praktischen Erwägungen, auf die er von den betroffenen Belegschaftsmitgliedern hingewiesen wurde, keinerlei Beachtung schenkte. Was die Leute angeführt hatten, stand in seinen Zeitstudienbüchern ja auch nicht vermerkt. Wie zu erwarten, entwickelte sich sehr schnell heftiger Widerstand gegen all seine Ideen, und der Ruf, den er sich mit seinen technischen Vorstellungen letztendlich erwarb, war denkbar schlecht. Ganz offensichtlich war in beiden Fällen ein gemeinsamer Fehler ausschlaggebend für die unbefriedigenden Ergebnisse: Die Spezialisten aus den Stäben hatten die sozialen Aspekt e, die durch ihre Neuerungen berührt wurden, völlig außer acht gelassen. Aus verschiedenerlei Gründen waren sie von den rein technischen Aspekten ihrer Neuerungen so uneingeschränkt gefangengenommen, daß sie nicht erkennen konnten, was die ganze Aufregung eigentlich sollte. Natürlich möchten wir uns zuweilen von dem Wunschdenken leiten lassen, daß nur die technischen Aspekte einer Neuerung wichtig sind und darüber entscheiden, ob sie akzeptiert wird oder nicht. Dem steht aber die nicht wegzudiskutierende Tatsache gegenüber, daß die sozialen Implikationen einer Neuerung - die Aspekte, die den menschlichen Bereich am Arbeitsplatz berühren - darüber befinden, ob die Betroffenen mit Widerstand oder bereitwilliger Aufnahme reagieren. Mit absoluter Sicherheit ergeben sich Schwierigkeiten, wenn man dies ignoriert - macht man sich diese Tatsache klar, wird es mit genauso großer Sicherheit positive Resultate geben. Wir dürfen nämlich nicht verkennen, daß dasselbe Gefüge menschlicher Beziehungen am Arbeitsplatz, das uns manchmal so lästig scheint, gleichzeitig auch die unverzichtbare Grundlage für die Erbringung der Arbeitsleistung ist. Ohne ein Netz fein gesponnener interpersoneller Beziehungen wäre eine Fabrik nämlich von einem Haufen Personen bevölkert, die von organisierter Zusammenarbeit keinen blassen Schimmer hätten. Indem die Betriebsleitung als Vertreter des Topmanagements versucht, dieses Netz zu berichtigen statt es zu zerreißen, erhöht sie die Chancen, daß technologische Neuerungen von der Belegschaft bereitwillig aufgenommen werden.

Die unterschätzte Sachkunde der Arbeiter

Ein weiterer blinder Fleck vieler Spezialisten ist deren Neigung, weder die Stärken noch die Schwächen der Erfahrungen aus erster Hand im Produktionsbereich gebührend zu berücksichtigen. Bedingt durch diese Einstellung vergessen die Experten sehr oft, daß Vorarbeiter und Facharbeiter selbst Spezialisten auf ihre Weise sind - Spezialisten im Sammeln von Erfahrungen mit wirklichen Produktionsproblemen. Eigentlich müßte diese Erkenntnis allgemein bekannt sein, so daß sie keiner weiteren Erwähnung bedürfte. Aber es verblüfft immer wieder, wie viele Stabsleute einfach an der Tatsache vorbeisehen, daß der Vorarbeiter oder die Maschinisten möglicherweise mehr praktisches Verständnis dafür haben, wie man mit einem Team von Menschen und Maschinen ein Tagessoll erwirtschaftet, als sie selbst, obwohl sie diejenigen sind, die vermutlich mit überlegenen Kenntnissen der dem Produktionsprozeß zugrunde liegenden Technologie aufwarten können. Dank ihrer Erfahrungen können die in der Produktion stehenden Mitarbeiter den Fachleuten oft genug eine reale Hilfe sein, aus zwei Gründen: Erstens werden sie oft in der Lage sein, praktische Produktionsschwierigkeiten in den Plänen der Spezialisten zu entdecken und diese auszubügeln, ehe es zu spät ist; und zweitens ist es ihnen oft genug möglich, ihr inniges Vertrautsein mit den sozialen Gegebenheiten am Arbeitsort nutzbringend einzusetzen, um Produktives zustande zu bringen. Gibt man ihnen die Möglichkeit, können die in der Produktion Beschäftigten ihr Wissen so einsetzen, daß diejenigen Elemente einer geplanten Veränderung rechtzeitig erkannt werden, die möglicherweise unerwünschte soziale Konsequenzen nach sich ziehen würden. Die Fachleute können dann darangehen, für Problemzonen Lösungen vorzusehen, ohne daß der technische Wert ihrer Neuerung substantiell beeinträchtigt würde. Außerdem müssen einige Stabsleute sich offenbar immer noch mit der Tatsache vertraut machen, daß es auch nach sorgfältigster Vorplanung einige Zeit braucht, bis eine Neuerung mit Erfolg in die Praxis umgesetzt werden kann. Diese Zeit wird man immer ins Kalkül einbeziehen müssen, auch wenn Widerstände gegen die Neuerung selbst nicht vorhanden sind. Die im Arbeitsprozeß Stehenden müssen nämlich erst das Geschick entwickeln, das erforderlich ist, um neue Methoden und neue Maschinen effizient einzusetzen. Auch bei optimaler technisch-konstruktiver Vorleistung wird es immer Kinderkrankheiten geben, die bei einer neuen Methode oder einem neuen Teil der Produktionsanlage diagnostiziert werden müssen. Wenn der Betriebsleitung oder dem Stab wegen der Zeit, die dieser Einführungsprozeß in Anspruch nimmt, der Geduldsfaden reißt, fühlen sich die Arbeiter unter Druck gesetzt. Genau das ist es, was in den Augen der Belegschaft einer Änderung der gewohnten Arbeitsbeziehungen gleichkommt. Widerstände werden sich in der Folge dort aufbauen, wo es sie bisher nie gab. Die Situation verschlimmert sich noch, wenn der verantwortliche Spezialist aus einer Fehleinschätzung heraus die Arbeiter beschuldigt, sich seinen neuen Ideen zu widersetzen; denn nur wenige Dinge verärgern Menschen mehr als der Tadel, sich Neuem zu widersetzen, wenn die so Getadelten in Wirklichkeit ihr Bestes geben, um sich in ein schwieriges neues Verfahren einzuarbeiten.

Aktionsmöglichkeiten
für das Management

Viele Proleme, die mit Widerstand gegen Neuerungen zu tun haben, entstehen aus bestimmten Einstellungen, die Stabsleute sehr gern in bezug auf ihre eigene Funktion und ihre eigenen Ideen zur Einführung von Neuerungen entwickeln. Glücklicherweise kann das Management diese Attitüden beeinflussen, um das Übel an der Wurzel zu packen.

Die Interessen der Stäbe breiter fächern

Für einen Mitarbeiter in Stabsstellung ist es nichts Besonderes, so intensiv an seinen Ideen zu arbeiten, daß er sich selbst damit identifiziert. Das ist für das Unternehmen auch vollkommen in Ordnung, wenn er allein oder zusammen mit seinen unmittelbaren Kollegen daran arbeitet. Die Idee wird zu seinem "Baby", das Unternehmen wird zum Nutznießer seiner kompletten Arbeitshingabe. Wenn derselbe Spezialist seine Neuerungen aber in einer Arbeitsgruppe einführen will, führt die totale Identifizierung mit seinen Ideen tendenziell zu einer Geisteshaltung, die ihn alle Änderungs- und Verbesserungsvorschläge von vornherein abblocken läßt. Es war und ist seine Lieblingsidee und kein anderer soll daran herumpfuschen. Dabei ist unschwer zu erkennen, wie seine Art und seine Vorgehensweise von den Arbeitern interpretiert wird. Sie sehen darin nichts weiter als mangelnden Respekt vor ihren Vorschlägen. Zum Teil ist dieses Problem nur durch ihn selbst zu lösen; vier Anregungen seien jedoch an das Management gerichtet, um den "Heilprozeß" zu fördern: 1. Durch kluges Timing kann der zuständige Manager das Interesse seines Mitarbeiters oft auf ein anderes Projekt lenken, das gerade in Angriff genommen wird. 2. Durch geschickte Lenkung und eigenes Vorbild kann der Manager seinen Stabsmann anspornen, den Hilfen mehr Achtung zu zollen und mehr Beachtung zu schenken, die Arbeiter in der Tat beisteuern können. Ein Erfolg in diesem Punkt würde natürlich einer Lösung des ganzen Problems gleichkommen. 3. Hilfreich ist es auch, wenn man den Spezialisten zu der Erkenntnis bringt, daß die Befriedigung, die er in seiner Produktivität und Kreativität sieht, dieselbe ist, die er den Belegschaftsmitgliedern durch sein eigenes Verhalten verweigert Die Erfahrung lehrt, daß manche Experten derart stimuliert werden können, wenn sie sich eine Vorstellung von der Zufriedenheit machen, die davon ausgeht, die schönen Seiten der Kreativität mit anderen im Unternehmen teilen zu können. 4. Gelegentlich gelingt es auch, einen Stabsmitarbeiter davon zu überzeugen, daß das Erlebnis, andere von den eigenen Ideen durch Verständnis und geschickten Umgang überzeugt zu haben, ebenso lohnend, und die Aufgabe, andere an der eigenen Idee mitwirken zu lassen, ebenso herausfordernd ist, wie die Kreation einer Idee selbst.

Kommunikation in verständlicher Sprache

Eines der zu behebenden Probleme kann in der typischen persönlichen Einstellung eines Spezialisten liegen. Vielleicht führt er als Begründung für die von ihm empfohlene Neuerung Argumente in einer so komplizierten Sprache an, daß er mit den Leuten in der Produktion einfach keinen gemeinsamen Nenner findet. Sie verstehen ihn nicht. Es ist für die Arbeiter vielleicht unmöglich, einige der analytischen Techniken des Spezialisten zu verstehen; dies hält sie jedoch nicht davon ab, den Schluß zu ziehen, daß der Mann der Betriebsleitung versucht, sie mit trickreichen Zahlen und Formeln zu übertölpeln. Dadurch fühlen sie sich außerdem noch in ihrer eigenen Intelligenz gekränkt, es sei denn, der Spezialist gibt sich alle erdenkliche Mühe, seine Ideen in Worte zu kleiden, die auch auf der Produktionsebene verstanden werden. Wie wichtig gerade dieser Punkt ist, zeigt folgendes Beispiel: Ein Spezialist hatte zeitweilig Erfolg mit dem Versuch, eine Änderung, die auf komplizierten mathematischen Formeln basierte, an einen Vorarbeiter zu "verkaufen", der damit geistig überfordert war. Er verstand das Vorhaben nicht. Trotz des anfänglichen Erfolgs bei dem Bemühen, den Vorarbeiter zu überzeugen, wurde die Sache zum Bumerang, als der Vorarbeiter versuchte, seine Untergebenen von der Idee zu überzeugen. Die konfrontierten ihn nämlich mit einigen harten Fragen, die er nicht beantworten konnte. Die Blamage, die er sich damit einhandelte, ließ in ihm einen derartigen Haß und Widerstand entstehen, daß das ganze Vorhaben letztlich scheiterte, was nicht nur in bezug auf die gestörten zwischenmenschlichen Beziehungen schade war, sondern auch im Hinblick auf den technologischen Fortschritt, der im Betrieb hätte erzielt werden können. Es gibt einige gute Gründe, sowohl den technischen wie auch den sozialen Bereich betreffend, weshalb ein Stabsmann daran interessiert sein sollte, mit den Leuten aus der Produktion so lange zusammenzuarbeiten, bis seine Empfehlungen "einen Sinn ergeben". Damit soll nicht gesagt werden, daß die Arbeiter seine Empfehlungen genausogut verstehen müssen wie er selbst, sie sollten jedoch in der Lage sein, sich aus der Sicht ihrer Arbeitserfahrungen in seine Empfehlungen hineinzuversetzen. Kann der Spezialist nicht mit einer angemessenen Erklärung aufwarten, läuft dies mit aller Wahrscheinlichkeit darauf hinaus, daß die Arbeiter in der Produktion, die bisher mit Verständnis und Befriedigung arbeiteten, nach der Veränderung ihre Arbeit mit wenig Verständnis erledigen und unzufriedener sind. Was hier an Zufriedenheit verlorengeht, tangiert nicht nur die im einzelnen Betroffenen, sondern ist auch für das Unternehmen ein Faktor von größter Bedeutung, weil es danach trachten muß, seine Belegschaft mit maximaler Produktivität einzusetzen. Einem Menschen, der seine von ihm verrichtete Arbeit begrifflich nicht erfaßt, wird auch die so wesentliche Möglichkeit vorenthalten, eine einzigartige Wesensqualität des Menschen einzusetzen: Die Fähigkeit, über das, was er leistet, ein informiertes, intelligentes Urteil abzugeben. Hinterläßt der Spezialist die Arbeiter in einem Stadium der Verwirrung, dann hinterläßt er sie auch unglücklich und in einer weniger produktiven Verfassung. Die Leute, die in der Unternehmensspitze und in den Stabsstellen an den Schaltstellen sitzen und für vorgesehene Veränderungen Verantwortung tragen, sollten es sich deshalb zum obersten Gebot machen, darüber informiert zu werden, wie der von ihnen beauftragte Spezialist die Neuerung in die Tat umsetzt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie sie sich über seine Vorgehensweise orientieren können: Durch gezielte Fragen bei der Berichterstattung, durch genaues Zuhören, wenn ihnen über die Reaktion der Beschäftigten berichtet wird, und durch gelegentliche Besuche "vor Ort", um sich mit eigenen Augen ein Urteil zu bilden. Dabei können auch drastische Maßnahmen erforderlich werden, etwa die Direktive, mit der vorgesehenen Veränderung zu warten, bis die Betroffenen vorbereitet sind. Größtenteils dürfte jedoch eine freimütige Aussprache mit dem Spezialisten - wobei ihm erklärt wird, was man von seiner Vorgehensweise hält - ausreichend sein und diesem nach gewisser Zeit auch am meisten dabei helfen, selbst in Erfahrung zu bringen, was man von ihm in bezug auf die Zusammenarbeit mit den Arbeitern in der Produktion erwartet.

Alte Widerstände aus neuer Perspektive

Zu Schwierigkeiten führt natürlich auch die voreingenommene Einstellung, daß die Betroffenen sich der Neuerung grundsätzlich widersetzen werden. Viele Stabsleute können sich von dieser Erwartungshaltung nicht freimachen. Es mag zwar komisch klingen, ist aber wahr: Wenn jemand aus dem Stab das Vorhaben bereits mit der festen Überzeugung angeht, daß die Leute, mit denen er es zu tun hat, sich jeder von ihm vorgetragenen Idee widersetzen werden, wird er mit größter Wahrscheinlichkeit auch auf Leute treffen, die haargenau dieser Erwartungshaltung entsprechen. Der dabei ablaufende Prozeß ist völlig klar: Wann immer er Menschen, die seine Ideen doch eigentlich bereitwillig aufnehmen sollen, so behandelt, als seien sie stur wie ein Panzer, dann verändert er die ihnen gewohnte Behandlungsweise; folglich werden sie dem Vorschlag Widerstand entgegensetzen und stur sein wie ein Panzer! Ich glaube, daß sowohl Stabsleute als auch Führungskräfte leichter vorankämen, würden sie die Sachlage aus folgender Perspektive betrachten: Wenn Widerstände tatsächlich auftreten, sollten sie nicht als etwas angesehen werden, das gebrochen werden muß. Vielmehr sollte man darin eine Warnleuchte sehen, ein Signal für etwas, das schiefzugehen droht. Um einen vielleicht etwas hinkenden Vergleich anzuführen: Anzeichen von Widerstand im Sozialgefüge einer Unternehmensorganisation sind für diese ebenso nützlich wie auftretender Schmerz für den Körper, der ja auch signalisiert, daß mit irgendeiner Körperfunktion etwas nicht stimmt. Wie der Schmerz sagt der Widerstand über den Fehler selbst nichts oder kaum etwas aus, er weist aber darauf hin, daß irgend etwas nicht stimmt. Der Versuch, nur den Widerstand zu brechen, ergibt nicht mehr und nicht weniger Sinn, als das Einnehmen von Schmerztabletten ohne jede Diagnose. Wenn also Widerstände auftreten, ist es an der Zeit, mit offenen Ohren zuzuhören, um die Schwierigkeiten zu lokalisieren. Überflüssig sind mit großem Wortschwall vorgetragene Erläuterungen, weshalb die neuen Empfehlungen an sich logisch sind. Erforderlich ist ein sorgsames Ergründen der Schwierigkeiten. Es kann auch vorkommen, daß es sich bei dem Problem um nichts weiter als um eine kleine technische Unzulänglichkeit in der vorgeschlagenen Neuerung handelt, die ohne weiteres korrigiert werden kann. Weitaus wahrscheinlicher ist jedoch die Erkenntnis, daß die Veränderung die Struktur der zwischenmenschlichen Beziehungen, so wie sie sich bei der Erledigung des Arbeitspensums eingespielt hat, bedroht oder auseinanderreißen wird. Ob es nun einfach oder schwierig ist, ein solches Problem aus der Welt zu schaffen - zumindest weiß das Management, woran es ist.

Falsche Job-Definition

Letztlich geraten auch einige Stabsspezialisten in Schwierigkeiten, weil sie die Lösung des Problems in der bloßen Annahme sehen, daß die Betroffenen einer Veränderung zustimmen, weil sie an ihrer Durchführung mitgewirkt haben. Bei einem unserer Fabrikbesuche wurden wir von einem Ingenieur ins Vertrauen gezogen. Weil er wußte, daß wir als Wissenschaftler auf dem Sektor "Human Relations" tätig waren, meinte er offenbar, wir seien an psychologischen Kunstgriffen interessiert. Er würde eine von ihm vorgeschlagene Veränderung im Fertigungsablauf den Betroffenen vortragen, in die Neuerung aber absichtlich einen leicht zu entdeckenden Fehler einbauen, dessen Korrektur andere dann anregen könnten. Wir nahmen an der Sitzung teil, auf der er sein Kunststück vorführte. Oberflächlich betrachtet funktionierte es auch. Einem der Anwesenden fiel der Fehler auf, er schlug eine Korrektur vor, die von unserem Ingenieur auch sofort als äußerst wertvoll aufgegriffen und ins Konzept eingebracht wurde. Daraufhin hatte es den Anschein, als sei die ganze Gruppe mit der vorgeschlagenen Änderung im Fertigungsablauf einhellig einverstanden. Zunächst sah es nach einem höchst effektiven Kunstgriff aus - kinderleicht in die Tat umzusetzen. Das Bild änderte sich aber, als wir später mit den Leuten im Betrieb bekannter wurden. Da stellte sich nämlich heraus, daß viele seiner Mitarbeiter den Ingenieur als "falschen Fünfziger" einschätzten und ihm mißtrauten. Die seinen Ideen entgegengebrachten Widerstände waren zwar sehr subtil, doch handfest und für die Unternehmensleitung schwierig in den Griff zu bekommen. Aktives Mitwirken wird niemals funktionieren, solange darin nichts weiter als ein Werkzeug gesehen wird, andere dazu zu bringen, das zu tun, was man von ihnen verlangt. Wirkliches Mitwirken fußt auf Respekt. Und Respekt erwirbt man nicht durch bloße Versuche - Respekt erwirbt sich der Mann aus dem Unternehmensstab durch die Erkenntnis der Realität, daß er auf die Mithilfe der Arbeiter in der Produktion angewiesen ist. Wenn der Spezialist seine Aufgaben so definiert, daß er nicht nur Ideen ausbrüten, sondern sie auch praxis- und betriebsgerecht einführen soll, wird er das wahre Ausmaß seiner Abhängigkeit von den Mitarbeitern in der Produktion erkennen. Dann wird er sie auch nach Meinungen und Anregungen fragen, und zwar nicht nur um ihre Zustimmung zu erheischen, sondern um brauchbare Ideen zu hören und unnötige Fehler zu vermeiden. Nur dann wird er die Belegschaft so behandeln, daß die Betroffenen keine Bedrohung ihrer gewohnten Arbeitsumgebung sehen. Und es wird dann möglich sein, Ideen nach alleiniger Maßgabe ihres Eigenwertes durchzusprechen, zu akzeptieren oder zurückzuweisen. Wer als Spezialist die Vorgänge um die Einführung von Neuerungen und die möglichen Widerstände dagegen mit einer Einstellung betrachtet, wie wir sie beschrieben haben, dürfte zwar noch nicht als Genie gepriesen werden, man wird jedoch darauf zählen können, daß er technische Neuerungen in ständigem Fluß praktisch einzuführen vermag, die dem Unternehmen Kosten sparen und die Qualität der Produkte verbessern, ohne daß das Organisationsgefüge dadurch auseinandergerät.

Die Rolle
der Unternehmensspitze

Wie aber steht es mit der Führungskraft an der Unternehmensspitze selbst? Wie agiert sie aus ihrer Position heraus, soweit diese an der Einführung einer Neuerung und den sich ihr entgegenstellenden Problemen beteiligt ist? Vor allem kann er natürlich mit seinen Stabsabteilungen in genau der gleichen Weise umgehen, wie er sich das Verhalten seiner Stabsleute gegenüber der Belegschaft vorstellt. Er muß erkennen, daß Spezialisten in Stäben sich gegen Veränderungen des um sie herum bestehenden Sozialgefüges ebenfalls zur Wehr setzen. Der ausschlaggebende Faktor scheint mir die Art und Weise zu sein, wie der Chef seine Aufgabe als Koordinator der durch eine Veränderung betroffenen Stabs- und Linienfunktionen sieht. Sieht er seine Aufgabenstellung vornehmlich in der Kontrolle, im Delegieren, im Nachverfolgen und in der Druckausübung, wenn die Ergebnisse nicht im vorgeplanten Rahmen liegen? Oder betrachtet er seine Funktion nicht so sehr plan- und ergebnisorientiert und sieht er seine Aufgabe vornehmlich in der Erleichterung der Kommunikation und des gegenseitigen Verständnisses unter Mitarbeitern mit unterschiedlichen Auffassungen - zum Beispiel zwischen den Mitgliedern eines technischen Stabes und einer Produktionsgruppe, die sich wegen eines beide betreffenden Vorhabens aus dem Wege gehen? Eine Analyse der tatsächlichen Managementerfahrungen - oder zumindest des Teils der Erfahrungen, den unsere Untersuchungen abdecken - zeigt eindeutig auf die letztere der beiden Möglichkeiten als das effektivere Managementkonzept. Ich vertrete hier nicht die Meinung, daß der Spitzenmanager seine Zeit im Gespräch mit den verschiedensten Leuten, die von Veränderungen betroffen sind, zubringen sollte, um die dadurch aufgeworfenen menschlichen Probleme zu erörtern. Erörtern sollte er aber die Termine, die technischen Details, die Arbeitsanweisungen. Und er sollte wachsam auf Signale achten, die aus dem Meinungsaustausch seiner Mitarbeiter über das anstehende Thema sichtbar werden. Dabei wird er feststellen, daß Menschen - er selbst und alle anderen - zwischen den Zeilen immer wieder die gleichen Fragen stellen, die sie gleichzeitig zu beantworten suchen - Fragen wie diese: "Wie wird er auf Kritik reagieren?" - "Wieviel darf ich ihm sagen, wie weit kann ich gehen?" - "Versteht er wirklich, was ich meine?" - "Treibt er irgendwelche Spielchen?" Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen bestimmen das Ausmaß der Offenheit und der Qualität des gegenseitigen Verstehens unter den beteiligten Personen. Wenn sich der Unternehmenschef selbst mit diesen Problemen befaßt und von seiner Seite aus Schritte unternimmt, um gegenseitiges Verständnis zu fördern und zu erleichtern, wird es weniger Gegeneinander und mehr gemeinsames Bewußtsein geben, weniger Worte und besseres Verständnis füreinander, weniger Furcht und mehr Aufgeschlossenheit gegenüber Kritik, weniger Nörgeleien und mehr Mühewaltung auf spezifische Probleme. Kurzum - es wird ein besseres, leistungsbewußteres Klima entstehen, in dem sich technologische Neuerungen leichter in die Praxis umsetzen lassen.

Retrospektiver Kommentar

Seit dieser Artikel erstmals veröffentlicht wurde, hat es in der Industrie viele Veränderungen gegeben, die menschlichen Aspekte des Themas scheinen sich hingegen kaum geändert zu haben. Die mit jeder Neuerung einhergehenden menschlichen Probleme sind mehr oder weniger die gleichen geblieben, obwohl wir sie heute besser verstehen und unsere Methoden, sich ihrer anzunehmen, fortschrittlicher sind. Der erste der beiden Grundgedanken, auf die sich der Artikel stützt, besagt, daß Widerstand gegen Neuerungen nicht aus den rein technischen Faktoren entsteht, sondern vielmehr als Folge sozialer und menschlicher Erwägungen. Diese Feststellung dürfte auch heute noch ihre Gültigkeit haben. Dem ursprünglichen Beitrag ist allerdings die Unterstellung zu entnehmen, daß die Kosten einer Veränderung, was die soziale und menschliche Seite anbetrifft, durch wohlüberlegtes Management größtenteils zu umgehen sind. In diesem Punkt bin ich heute weniger optimistisch. Zwar stimmt es, daß diese Kosten durch Aufmerksamkeit und gewissenhaftes Problembewußtsein reduziert werden können. Unternehmensleitungen, die in der Vergangenheit Versuche in dieser Richtung unternommen haben, können auch auf erhebliche Fortschritte verweisen. Nachfolgend Beispiele für das, was erreicht werden konnte: * Heute werden weniger Leute durch die Hintertür der Industrieunternehmen ins Abseits abgeschoben und - verbittert und ausgebrannt - viel zu früh dem Arbeitsprozeß entzogen. * Es hat weniger große Streiks als Folge frontaler Kollisionen wegen neuer Technologien und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt gegeben. * Bei dem Bemühen, die Bedürfnisse des Menschen in die Aufbauplanung neuer technologischer Systeme einzubeziehen, sind Fortschritte gemacht worden. * Man sucht heute um die Meinungen und die Ideen von Personen aus allen Unternehmensebenen nach, um sie rechtzeitig in die Planung einzubeziehen, solange Änderungen noch möglich sind. * Wenn fest eingespielte Arbeitsgruppen durch technische Zwänge auseinandergerissen werden, unterzieht man sich besonderer Mühe, neu zusammengestellten Arbeitsgruppen zu helfen, damit sich unter deren Mitgliedern effektiver Teamgeist schnell heranbilden kann. * Zeit und Sorge ist darauf verwandt worden, Einzelpersonen beratend zur Seite zu stehen, deren Berufen durch technische Veränderungen zum Teil die Basis entzogen wurde. All diese Bemühungen, die Kosten technischer Veränderungen für den Menschen selbst in Grenzen zu halten oder herabzusetzen, waren in denjenigen Unternehmen, wo dies ernsthaft praktiziert wurde, auch erfolgreich. Dennoch ist mir heute (1969) stärker als 1954 bewußt, daß all diesen Bemühungen auch Grenzen gesetzt sind. Nicht immer kann das Management Situationen ausschließen, in denen es einige Gewinner aber auch einige Verlierer gibt. Werte, die verlorengehen, weil Talente überflüssig werden, lassen sich nicht immer ersetzen. Die Erträge eines Unternehmens mögen zwar steigen, doch muß der Anteil am "Kuchen", auch wenn er größer geworden ist, neu kalkuliert werden. In solchen Situationen wird die Problemlösung nach aufgeklärtem Muster nicht in jedem Fall das altmodische Feilschen ersetzen können; verbesserte Kommunikation wird die glasharten Realitäten sogar noch klarer herausstellen. Der zweite Grundgedanke meines Artikels befaßt sich mit Wegen und Möglichkeiten, die persönlichen Beziehungen zwischen einzelnen Gruppen innerhalb eines Unternehmens zu verbessern. Vor allem ging es um die Situation, in der eine Gruppe von Experten darangeht, auf der Produktionsebene Veränderungen in den Arbeitsabläufen einzuführen. Der Mangel an Perspektive und Orientierung ist bei den Spezialistenteams der Industrie heute leider noch größer als damals, als dieser Artikel publiziert wurde - und das, obwohl die Zahl dieser Gruppen ständig weiter angewachsen ist. Diese Mängel haben ihrerseits die Sicherstellung effektiver Kommunikation und Problemlösung unter diesen Gruppen zunehmend schwieriger gemacht. In modernen Unternehmen ist die sinnvolle Koordinierung dieser Gruppen vermutlich Problem Nummer eins. Somit gehört das Thema des zweiten Grundgedankens auch zweifelsfrei immer noch nicht zum alten Eisen. Was jedoch die Problemstellung meines Artikels anbetrifft, so sind unsere Kenntnisse heute weit größer als 1954. Verfeinerte Talente, verbesserte Techniken und größere Aufmerksamkeit werden heute der Aufgabe gewidmet, diesem Problem beizukommen. Außerdem wächst zunehmend die Einsicht, daß es von einer Organisationsgruppe zur anderen notwendigerweise Unterschiede geben muß. Diese Unterschiede werden zunehmend respektiert. Man strebt weniger nach Konsequenz um der Konsequenz willen. Durch persönliches Engagement der Führung wie auch durch Managementsysteme, die nicht personenorientiert sind, wird mehr Mühe darauf verwandt, Brücken zu schlagen, wo im gegenseitigen Verständnis Lücken klaffen. Während die Konfliktsituationen zwischen Spezialistengruppen heute vermutlich genauso heftig sind wie eh und je, werden sie heute doch häufiger als rein aufgabenbezogen angesehen. Die bedeutsamste Kritik, der ich wegen meines Artikels begegnet bin, läuft darauf hinaus, daß das zweckmäßige Prinzip aktiven Mitwirkens Schaden genommen habe. Vielleicht ist diese Kritik berechtigt. Ich möchte dazu jedoch anführen, daß die Methode der Mitwirkung von Betroffenen an der Einführung von Neuerungen damals, 1954, allgemein als eine verlockende Technik angesehen wurde, sich die Zustimmung der Mitarbeiter zu einer längst beschlossenen Veränderung zu holen - und dieses Konzept ist auch heute noch nicht tot. Auch spätere, auf wissenschaftlicher Basis angestellte Untersuchungen haben die generelle Schlußfolgerung nicht ändern können, daß die Beteiligung der Betroffenen an Veränderungen, wenn sie von Wert sein soll, auf der Suche nach Ideen basieren muß, die für das anstehende Vorhaben als wirklich relevant angesehen werden. Eine rein oberflächliche, sogenannte aktive Mitbeteiligung hilft nicht weiter. Um zum Schluß zu kommen: Heute erkenne ich, daß aus meinem Artikel die Unterstellung abgeleitet werden konnte, Arbeiter würden sich Neuerungen widersetzen, während Manager sie fördern und realisieren. Viele der Veränderungen, die in der Zwischenzeit Platz gegriffen haben, die Computerrevolution zum Beispiel, haben die Unzulänglichkeit dieser Annahme aufgedeckt. Nur schwerlich findet man heute einen Manager, der sich nicht zumindest gelegentlich wegen permanenter Veränderungen arg bedrängt fühlt, und dessen eigener Widerstand nicht auf einem relativ hohen Pegel steht. Wir alle sind, zur jeweils passenden Zeit, sowohl Antreiber als auch Bremse des Wandels. Jeder von uns ist ständig damit beschäftigt, sich dem Wandel anzupassen - auf der einen wie auf der anderen Seite des damit verbundenen Umstellungsprozesses. Im Lichte meiner Erkenntnisse möchte ich folgende Sätze nochmals dick unterstreichen: Widerstand gegen Neuerungen ist an sich weder gut noch schlecht. Widerstand kann durch die Vernunft begründet sein oder auch nicht. In jedem Fall aber ist Widerstand ein bedeutsames Signal, dem das Management unbedingt nachgehen sollte.

Quellen

1) Lester Coch und John R. P. French jr: "Overcoming Resistance to Change", in "Human Relations" Vol. 1, No. 4, 1948, S. 512 2) Ein umfassender Bericht über diese Studie findet sich bei Harriet O. Ronken, Paul R. Lawrence: "Administering Changes: A Case Study of Human Relations in a Factory", Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1952 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "How to Deal with Resistance to Change"

Paul A. Lawrence
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