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Marketing für Industriegüter erfordert eine subtile Abstimmung der eigenen Vorstellungen über Preis und Nutzen eines Produkts mit denen der Kunden Wie Kundenbedürfnisse die Preisgestaltung beeinflussen

Wenn ein Kunde ein Produkt kauft, vergleicht er automatisch den Preis mit dem Nutzen, dem Risiko und dem Gebrauchswert des Produkts. Wenn sich die Gedanken eines Kunden in diese Richtung bewegen, ist es nur logisch, daß die für den Absatz des Produkts Verantwortlichen bei der Preisfindung dieselben Kriterien anlegen sollten. Um dies zu tun, müssen die Marketingleute verstehen, wie ihre Kundschaft die Produkte einsetzen wird, welche Produkt- und Servicenutzen am wichtigsten sind und welche Kostenvariablen aus der Sicht des Kunden auftauchen. Ohne Frage: Das hier angesprochene Vorgehen ist nicht ganz einfach, weil viele ins kleinste Detail gehende Kalkulationen angestellt werden müssen. Sobald die Marketingleute eines Unternehmens dazu übergehen, den Preis aus der Sicht des Kunden zu betrachten, erkennen sie auch, daß der Preis in der gesamten Produktplanungsund Kostenstruktur eines Unternehmens eine veränderliche Größe ist, der hervorragende Bedeutung zukommt. Um dem Marketing zu helfen, bei der Preisermittlung die Perspektive der Kundschaft zu berücksichtigen, haben die Autoren einige visuelle Techniken entwickelt und eine Liste wichtiger Grundsätze als Lernhilfen erarbeitet.
aus Harvard Business manager 2/1980

BENSON P. SHAPIRO und BARBARA B. JACK¬ SON sind Professoren für Unternehmenswissenschaften an der Harvard Business School. Der vorliegende Beitrag ist Teil eines großen Forschungsprojektes über Preisermittlung und Produktpolitik.

Selbst in der "guten alten Zeit" der frühen siebziger Jahre war die Aufgabe, für dustrieproIndukte den richtigen Preis zu finden, eine große Herausforderung an das Marketingmanagement. Seinerzeit übten sowohl Kunden als auch Konkurrenten Druck aus, und seither haben Preiskontrollen der Regierung, zweistellige Inflationsraten, eine plötzliche Rezession und schließlich eine durch gleichzeitig auftretende Inflation und Rezession gekennzeichnete Wirtschaftsmisere dazu geführt, daß die Situation nur noch schlimmer wurde. In einem diese Lage kommentierenden Artikel in "Business Week" wurden diese Veränderungen herausgegriffen: "Die Hauptmerkmale der neuen Preisstrategie sind Flexibilität und eine Bereitschaft zur aggressiven Preisrücknahme in dem Bemühen, Marktanteile zu halten. Völlig verschwunden sind viele der Preisbildungstraditionen, an die sich die Giganten der US-Industrie bisher gehalten haben." Mit diesem Artikel verfolgen wir nicht den Zweck, die Hintergründe aufzudecken, die zu diesen Veränderungen in der Praxis der Preisfindung führten; ebensowenig wollen wir Patentlösungen oder perfekte Techniken anbieten, derer sich Manager nur zu bedienen brauchen, um mit der Situation fertigzuwerden. Statt dessen stellen wir eine Philosophie vor, die Managern helfen soll, das Problem der Preisfindung durch neue Methoden anzugehen: Einen kohärenten, rationalen Orientierungsrahmen, innerhalb dessen Manager eine Preisentscheidung treffen können. Schließlich liefern wir auch einige Werkzeuge und Bausteine, die die praktische Nutzanwendung dieses Orientierungsrahmens erleichtern werden. Obwohl die von uns angeregte Methode generell auch auf die Preisgestaltung für Konsumgüter angewendet werden kann, vor allem auf hochpreisige wie Möbel und Haushaltsgeräte, werden am ehesten Manager in Unternehmen, die Produkte für die Industrie herstellen, Produkte also, die nicht direkt an den Endverbraucher gelangen, unsere Vorstellungen aufgreifen und darin den größten Nutzen sehen. Gemeint sind solche Güter, die an Institutionen wie Krankenhäuser und Universitäten vertrieben werden, aber auch die typischen Investitionsgüter wie Bauteile, Halbfertigwaren, Betriebsmittel und Rohmaterialien, deren Absatzmarkt die herstellende Industrie ist

Strategien der Preisfindung

Manager setzen den Preis im allgemeinen nach einer der drei folgenden Richtlinien fest. Erstens gibt es die Preispolitik, bei der das Management sich sehr stark intern orientiert, die Preise also an den eigenen Kosten festmacht, wobei auf die ermittelten Durchschnittskosten im allgemeinen eine branchenübliche Spanne aufgeschlagen wird. Das System "Kosten plus Gewinnspanne" ist einfach, läßt jedoch Faktoren wie Konkurrenz, Kundschaft, Umsatzvolumen und das Verhältnis Kosten/Gewinn außer acht. Eine sehr bekannte, ausgeklügelte Version dieser Vorgehensweise, das sogenannte "Target Rate-of-Return Pricing" (Kalkulation nach Maßgabe vorgegebener Rentabilitätsziele), wurde in den zwanziger und dreißiger Jahren von General Motors entwickelt. Obwohl Faktoren wie konjunkturbedingte Schwankungen des Umsatzes und Kapitalkosten in dieses Kalkulationsmodell einbezogen wurden, fußten die nach diesem Verfahren ermittelten Preise immer noch voll und ganz auf der unternehmensinternen Kostensituation, nicht auf marktgegebenen Faktoren. Die zweite Methode besteht einfach darin, die Konkurrenz die Preise festsetzen zu lassen, um sich dieser Herausforderung dann zu stellen. Diese Strategie geht von der Annahme aus, daß das eigene Unternehmen, seine Produkte, sein Image, seine Marktposition und seine Kostenstruktur der Konkurrenz aufs Haar gleichen. Bei einer gewissen Verfeinerung dieser Methode wird für die Aufrechterhaltung eines prozentualen oder absoluten Unterschiedes zu den Preisen der Konkurrenz gesorgt. So könnte es beispielsweise die Politik eines Marketingmanagers sein, seine Preise fünf Prozent unter denen des Marktführers zu halten, um somit dessen stärkeres Renommee aufzufangen. Dieses Vorgehen ist freilich rein mechanisch; weder gestattet es dem Manager, auf den ganz besonderen Stärken des eigenen Unternehmens und seiner Produkte aufzubauen, noch ermöglicht es ihm spezifische Schwächen zu berücksichtigen. Die dritte Kalkulationsmethode, die schwieriger ist als die beiden vorher genannten, stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Sie fordert vom verkaufenden Unternehmen eine sorgfältige Beurteilung der Werte, die die Kundschaft in dem Produkt sieht. Typischerweise sind Manager im industriellen Marketing dem immer wieder ausgewichen; angesichts der eingangs skizzierten schwierigen Marktsituationen, mit denen wir es heute zu tun haben, liegt die Erfordernis, bei der Preiskalkulation kundenorientiert vorzugehen, jedoch klar auf der Hand. Glücklicherweise sind die Aussichten für die praktische Anwendung dieses Verfahrens durch die Entwicklung neuer Konzepte und Techniken erheblich verbessert worden. In diesem Beitrag werden wir uns mit dieser Preiskalkulationsmethode aus der Kundenperspektive in allen Einzelheiten beschäftigen.

Wie Kunden
Produkte bewerten

Die Grundidee, auf der die kundenorientierte Preisfindung basiert, ist recht einfach: Kunden wägen den Nutzen eines Kaufs gegen seine Kosten ab. Wenn der Gesamtnutzen schwerer wiegt als die Kosten und wenn das in Erwägung gezogene Produkt das beste Nutzen-Kosten-Verhältnis bietet, wird der Kunde kaufen. Nur lasse man sich durch diese scheinbare Einfachheit nicht täuschen: Das Konzept mag zwar einfach sein, es so in die Tat umzusetzen, daß es funktioniert, ist aber um so schwieriger. Vor allem ist es schwierig, Produktnutzen und Produktkosten aus der Sicht des Kunden klar zu definieren. Wenn wir von Industrieprodukten und deren Absatzmärkten sprechen, können die Nutzen funktionaler Natur sein (zum Beispiel Nützlichkeitsaspekte, die für Ingenieure und Techniker attraktiv sind), sie können im Operationalen liegen (Zuverlässigkeit und Haltbarkeit eines Produkts dürften wesentliche Entscheidungskriterien für Betriebsleiter und Produktionsmanager sein), sie mögen auch finanzieller Art sein (Aspekte, die für Einkauf oder Controller wichtig sind). Außerdem können sich aus der Sicht beteiligter Einzelpersonen auch persönliche Nutzeffekte ergeben (beispielsweise Ich-Befriedigung dadurch, daß eine Sache gut gemacht wurde, oder Schutz vor Schwächung der eigenen Position). Die Kostenseite ergibt aus der Sicht des Kunden ein ebenso vielfältiges Bild. Einmal sind es die klar definierten Kosten der Akquisition: Verkaufspreis, Frachten, Installation und so weiter Hinzu kommen aber auch weniger klar definierbare Kosten, zum Beispiel das Risiko eines möglichen Produktversagens (mit zeitweiliger Stillegung einer Produktionsreihe oder Reparaturaufwand oder dem persönlichen Risiko, eine schlechte Entscheidung gefällt zu haben), die Furcht vor verspäteter oder nicht auftragsgemäßer Lieferung, die Sorge vor später erforderlich werdenden Modifikationen, nachdem das Produkt schon geliefert wurde. Was hiermit unterstrichen werden soll, ist die Tatsache, daß in einem Produkt gesehen der Nutzen weitaus komplexer und subtiler ist, als dies vom Marketing des Anbieters gesehen wird, und daß die Kosten, die sich aus der Sicht des prospektiven Kunden ergeben, weit mehr ausmachen als nur den eigentlichen Verkaufspreis. Die Entscheidung eines Kunden, ein Produkt zu kaufen, ist als solche bereits ein überaus komplexer Prozeß, bei dem nicht nur harte Fakten und derzeitige Realitäten, sondern eine ganze Reihe von Vorstellungen eine Rolle spielen. Der Preis selbst ist nur ein Teil dieses Gesamtprozesses. Auf eine einfache Formel gebracht, muß der Marketingmanager also den höchsten Preis ermitteln, den der Kunde für ein Produkt zu zahlen gewillt ist. Diesen Preis könnte man formelhaft wie folgt berechnen: Nutzen minus Kosten ohne den eigentlichen Verkaufspreis ergeben den Höchstpreis, den der Kunde zu zahlen bereit ist. Um diesen Preis festlegen zu können, muß der Marketingmanager ein Verständnis dafür entwickeln, wie der Kunde den Nutzen und die über den eigentlichen Verkaufspreis hinausgehenden Produktkosten aus seiner Sicht sieht. Der Marketingmanager muß dabei auch im Auge behalten, daß seine eigenen Kosten bei dem Kosten-Nutzen-Bild, das sich der Kunde vom Produkt macht, überhaupt keine Rolle spielen. Den Kunden interessiert der Preis, den die Verkaufsfirma verlangt, nicht deren Kosten. Um dies noch klarer herauszustellen: Für den Kunden sind die eigenen Kosten von erheblich größerem Interesse als der Preis. Marketingmanager müssen natürlich auch die verschiedenen Wahlmöglichkeiten kennen, die das Angebot der Konkurrenz dem Kunden bietet. Durch diese Optionen wird das Umfeld, in dem der Kunde Nutzen und Kosten sieht, klarer umrissen; außerdem besteht selbstverständlich immer die Möglichkeit, daß der Kunde diese Optionen als echte Alternativen betrachtet und bei der Konkurrenz kauft. Die kalkulatorische Ausrichtung auf den Kunden ist auch als nutzen- oder wertorientierte Preisgestaltung bezeichnet worden. Bei dieser Art des Vorgehens betrachtet der Marketingmanager den Wert oder Nutzen, den das Produkt dem Kunden bietet, und zieht Vergleiche mit dem Nutzen oder Wert, den Konkurrenzprodukte dem Kunden bieten. Wie richtig die wertorientierte Preisfindung ist, illustriert das Beispiel duPont, das als Fallstudie veröffentlicht wurde. (1) Im Juli 1954 führte duPont den Kunststoff Alathon 25 ein, ein neues Polyäthylenharz für die Röhrenherstellung. Bisher waren alle Polyäthylenrohre aus einem Nebenprodukt minderer Qualität gefertigt worden. Obwohl die aus Alathon 25 gefertigten Röhren rein äußerlich den aus geringwertigem Kunstharz gefertigten bis aufs Haar glichen, zeichneten sie sich gegenüber den Konkurrenzfabrikaten durch längere Lebensdauer und größere Druckbelastbarkeit aus. Nach einem schwachen Start mit diesem Produkt entwickelte duPont eine schlagkräftige Promotionkampagne für den neuen Werkstoff, die darauf angelegt war, einer sorgfältig ausgewählten Gruppe von kunststoffverarbeitenden Betrieben, die Röhren im Extruderverfahren herstellten, wesentliche Vorteile des neuen Produkts mitzuteilen. Die Umsatzziffern für Alathon 25 schnellten gewaltig in die Höhe, obwohl die Hersteller Polyäthylenröhren aus dem neuen Synthetikharz für 31 bis 43 Cent je Meter an den Großhandelsvertrieb abgaben, wohingegen für Kunststoffrohre aus einfachem Synthetikharz nur 16,5 bis 23 Cent je Meter verlangt wurden. Dieses Preisverhältnis von 1,9 war größer als die unterschiedliche voraussichtliche Lebensdauer der betreffenden Röhrenfabrikate. Eine in der Fallstudie abgebildete Anzeige enthüllt das Erfolgsgeheimnis dieser Strategie. Sie zeigt ein praktisches Anwendungsbeispiel in der Landwirtschaft, einen für Polyäthylenrohre also typischen Verwendungszweck, wo ein Rohrleitungsnetz unterirdisch verlegt wird. Es ist leicht ersichtlich, daß bei einem Rohrbruch die Leitung freigelegt werden muß - eine zeitraubende, teure Angelegenheit. Der Wert beziehungsweise der Nutzeffekt dieses Rohres ist deshalb so groß, weil es Bestandteil eines komplexen Systems ist. In der Marketingterminologie lautet unser simples Konzept nunmehr wie folgt: Mit vollständigem Verständnis für den endgültigen Verwendungszweck gewappnet ist für das Produkt ein Preis festzulegen, der auf dessen Nutz- oder Gebrauchswert basiert. Natürlich fordert ein solches Konzept vom Marketing umfangreiche Kundenkenntnis, damit die für das Produkt in Frage kommenden Anwendungen uneingeschränkt verstanden werden, einschließlich aller operationalen und organisatorischen Gesichtspunkte. Ein Marketingmanager kann diese Kenntnis erwerben, indem er die Kosten-Nutzen-Relation, so wie der Kunde sie sieht, sorgfältig analysiert.

Die Vorstellungen
des Kunden analysieren

Bei der Preisfindung für industrielle Produkte muß der Marketingmanager nach einem Vier-Punkte- Schema vorgehen: 1. Er muß sich über die Verwendung des Produkts volle Klarheit verschaffen. 2. Er muß die Nutzenvariablen gründlich analysieren. 3. Er muß die Kostenvariablen analysieren. 4. Kosten und Nutzen sind gegeneinander abzuwägen Der erste Aufgabenbereich ist wohl der wichtigste; er ist auch der schwierigste, weil jede praktische Produktanwendung, jeder Verwendungszweck sich so stark von den anderen unterscheidet; deshalb ist es gefährlich, hier mit Verallgemeinerungen zu arbeiten. Der Marketingmanager muß jeden in Frage kommenden Verwendungszweck einzeln analysieren. Handelt es sich bei dem Produkt um ein Rohmaterial oder ein Bauteil, dann wird es sowohl Bestandteil des Endprodukts wie auch des Verfahrens, mit dem das Endprodukt hergestellt wird. Handelt es sich um ein Investitionsgut, ist das Produkt vielfach nur Teil eines größeren Produktionssystems. Das soeben angeführte Beispiel des Polyäthylenrohres verdeutlicht dies besonders gut, war dieses doch Bestandteil zweier wichtiger, größerer Systeme - Teil der komplexen und mühseligen Installationsarbeiten und Teil des vollständigen Wasserleitungsnetzes.

Nutzenvariablen in den Mittelpunkt stellen

Wenn ein Marketingmanager darangeht, den Gesamtnutzen zu analysieren, den ein Produkt dem Kunden bietet, hat er bereits damit begonnen, sich ein komplexes Bild vom Nutzwert seines Produkts zu machen. Bei dieser Analyse ist eine zweigleisige Produktbetrachtung zweckmäßig: Einmal besteht es aus einer Reihe gegenständlicher, "harter" Attribute, zum anderen aus "weichen", servicebezogener. Theodore Levitt bezog sich mit seinem Konzept des "angereicherten Produkts" auf dieses Bündel weicher Produktmerkmale. Betrachten wir zunächst die "harten" Produktattribute. Eine der besten Möglichkeiten, eine Reihe von Konkurrenzprodukten zu analysieren, besteht darin, diese in eine Leistungsgraphik einzutragen, in der die Raumachsen für die verschiedenen Leistungsvariablen stehen. Obwohl man zunächst an viele verschiedene Dimensionen denken könnte, innerhalb derer Produktangebote am Markt zu beschreiben sind, wird der Marketingfachmann bei weiterem Überlegen im allgemeinen erkennen, daß zwei sorgfältig ausgewählte Variablen bereits ausreichen, um das Wesentliche zu kennzeichnen.

Betrachten wir das Beispiel Elektromotoren; hier könnten die Variablen Motorleistung und Drehmoment in Frage kommen. Abbildung l beschreibt dieses Leistungsfeld. Jedes Angebotsobjekt der miteinander konkurrierenden Produktreihen kann durch einen Punkt im Produktleistungsfeld markiert werden. Das Erstellen einer solchen Graphik hat gleich drei Vorteile. Erstens wird der Marketingmanager gezwungen, die wesentlichen Attribute seines Produkts klar zu definieren. Zweitens wird ein anschaulicher Vergleich zwischen konkurrierenden Produkten und Produktreihen möglich. Und drittens schließlich wird der Marketingmanager ermuntert, eine auf wichtigen Produktmerkmalen basierende, explizite Produktpolitik zu entwickeln, was vielleicht der größte Vorteil überhaupt ist. Ein Blick auf Abbildung 1 zeigt, daß im allgemeinen nicht alle Punkte im Produktleistungsfeld auch mit Produkten belegt sind. Vielmehr treten Produkte nur an Punkten auf, die entweder technisch gesehen von besonderem Belang sind oder historisch-traditionellen Bezug haben. Im Beispiel werden somit vielleicht Motoren mit fünf PS und zehn PS angeboten, aber nicht solche mit einer Leistung von 8,273 PS. Bei Druckerpressen würde sich ein ähnliches Bild ergeben: Die Pressengrößen würden in jedem Fall gängigen Papiermaßen angepaßt sein. Allein durch diesen Tatbestand wird das Arbeiten mit der graphischen Darstellung wesentlich erleichtert. In Abbildung l gibt es beispielsweise neun mögliche Produkte, von denen sieben auch produziert werden. Gelegentlich kann es natürlich vorkommen, daß das Marketingmanagement andere Wege geht und mit den Traditionen der Produktpositionierung bricht; solche Fälle sind aber selten. Als visuelle Technik für die Unterteilung eines Marktes in kleinere Segmente wird das Produktleistungsfeld zu einem besonders wirkungsvollen Werkzeug. In unserem Beispiel der Elektromotoren können wir verschiedene Marktsegmente in das Feld eintragen. Abbildung 2 zeigt, wie eine solche Skizze dann aussehen könnte. In einigen Indusriezweigen, wo der Markt - oder jedenfalls der größte Teil des Marktes - sich aus einer kleinen Zahl bestimmter Kunden zusammensetzt, kann man die Graphik sogar noch dadurch verdeutlichen, daß einzelne Kunden direkt eingetragen werden. Bisher haben wir uns nur mit den physischen Attributen konkurrierender Produkte befaßt, die in vielen industriellen Märkten identisch oder zumindest beinahe identisch sind. Vielfach erfolgt der Kauf solcher Produkte nach der Maßgabe genauer Spezifikationen, die kundenseitig vorgegeben werden. Unter derartigen Voraussetzungen wird nicht nach Produkten unterschieden, wohl aber nach Unternehmen - genauer genommen nach dem Service, den sie bieten. So könnte eine Lieferfirma die zuverlässige Einhaltung von Lieferterminen hervorheben, während eine andere die Qualität des technischen Service unterstreicht. Diese servicebezogenen Attribute können in das Produktleistungsfeld in ganz ähnlicher Weise einbezogen werden wie die physischen Leistungsmerkmale. Bei Fotokopierern wären also beispielsweise der Gesamtpreis je Kopie und die Schnelligkeit des Reparaturservice die in Frage kommenden Variablen.

Für die meisten Industrieprodukte gilt, daß der Kunde ein überaus komplexes System kauft, das sich aus vielen Variablen zusammensetzt. Während es nur mit Hilfe von Umfragen möglich ist, eine exakte Untersuchung der Kosten-Nutzen-Bilanz anzustellen (was im Falle größerer Märkte auch fraglos gerechtfertigt wäre), ist es der Marketingabteilung eines Unternehmens allerdings auch oft genug möglich, die wesentlichen Kaufkriterien schon dadurch herauszuarbeiten, daß man sich eingehende Kenntnisse über die jeweiligen Bedarfssituationen der Kunden erwirbt. Freilich kann eine Marketingpolitik, die das Schwergewicht ausschließlich auf Produktattribute und Serviceleistungen des Unternehmens legt, in eine schlimme Falle führen - nämlich nur noch Merkmale hervorzuheben und nicht den Nutzen. Obwohl jeder gute Verkaufsleiter seinem Außendienst gegenüber immer wieder betont, daß der Kunde Nutzen kauft, unterstreichen die meisten Mitarbeiter in Verkauf und Marketing Merkmale, wobei die Nutzen in Vergessenheit geraten. Um einen häufig gebrauchten Satz zu zitieren: "Wer Viertelzoll-Bohrer kauft, will damit im Grunde nicht den Bohrer erwerben, sondern die Fähigkeit, Viertelzoll-Löcher zu bohren." Der Kunde setzt mithin das Produktmerkmal "Haltbarkeit" in Bezug zur Fähigkeit, eine größere Zahl von Löchern bohren zu können, ehe der Bohreinsatz ausgewechselt werden muß - und nicht in Bezug zur Härte des Bohrstahls. Demgegenüber verfallen viele Marketingmanager (und auch Verkäufer) immer wieder dem Fehler, mit Nachdruck auf die neue, härtere Legierung zu verweisen, aus der der Bohrer hergestellt wurde, statt dem Kunden den Nutzen der größeren Bohrleistung vor Augen zu führen, die ein Bohreinsatz erbringt, bevor er ausgewechselt werden muß. Ein sehr geschickter Weg, diese Falle zu umgehen, führt über die Konstruktion eines Produktleistungsfelds, dessen Dimensionen auf Bedürfnissen des Kunden basieren (im vorliegenden Fall auf der Bohrleistung einzelner Bohreinsätze) statt auf physischen oder servicebezogenen Merkmalen. Ein solches Vorgehen ist ein weiterer Schritt in Richtung Kundenorientierung.

Die Berechnung der Kostenvariablen

Ebenso wie die Nutzen eine komplexe Gruppe physischer und servicebezogener Attribute sind, die von verschiedenen Leuten unterschiedlich beurteilt werden, so sind auch die Kosten weit mehr als nur der Preis, den der Kunde zahlt. Versucht man, die Gesamtkosten zu kalkulieren, sollte zweckmäßigerweise mit dem Kaufpreis begonnen werden. Diesem Betrag sind alsdann die eindeutigen, ausdrücklichen Erwerbs- und Verwendungskosten hinzuzuaddieren, zum Beispiel Transportkosten, Einbau-, Reparatur-, Arbeits-, Energiekosten und so weiter. Nach dem Konzept der Lebenszykluskosten kann der Marketingmanager alle Kosten in Erwägung ziehen, die über die Gesamtlebensdauer eines Teiles der Ausrüstung oder des Herstellungsverfahrens anfallen. Zwar kommt die Kostenerfassung auf Lebensdauer typischerweise meist in Verbindung mit Investitionsgütern zur Anwendung, aber dieses Konzept läßt sich auch auf beinahe jedes Kaufobjekt anwenden, einschließlich Dienstleistungen oder Betriebsstoffe. Die meisten auf breiterer Basis angelegten Entscheidungsanalysen, die die Frage "Kaufen oder selbst herstellen?" beantworten sollen, richten sich, wenn sie sachgemäß durchgeführt werden, nach dem Konzept der Kostenrechnung für die gesamte Produktlebensdauer. Durch die Anwendung dieses Konzeptes kann der Marketingmanager die bei seinen Kunden anfallenden Betriebs-, Stromversorgungs- oder Arbeitskosten den eigentlichen Investitionskosten abwägend gegenüberstellen. Eine wirklich effektive Kostenanalyse setzt die Einbeziehung auch weniger auffälliger Kostenfaktoren voraus. Wenn eine Panne, ein Produktversagen oder eine Unterbrechung im Produktionsablauf für den Kunden beispielsweise ein großes Risiko ist, wird dieser Kunde mit weitaus größerer Wahrscheinlichkeit einen hohen Preis für Zuverlässigkeitsgarantien zahlen als ein anderer Kunde, aus dessen Sicht diese Risikolage nicht gegeben ist. Einige Unternehmen kaufen für ihre Produkte beispielsweise qualitativ hochstehende Bauteile ein, weil sie wissen, daß ihre Kundschaft auf Leistungsmängel besonders empfindlich reagiert. Wenn das Produkt versagt, verliert der Kunde weit mehr als nur den für das defekte Bauteil zu veranschlagenden Geldwert, und die Beziehungen der Herstellerfirma zu diesem Kunden verschlechtern sich dementsprechend. Die Betrachtung der Kostenseite eines Produkts aus der Perspektive des Kunden kann dem Marketing einen gangbaren, oft sogar einfachen Weg aufzeigen. So mußte sich ein Hersteller von Laborgeräten mit einer hohen Zahl sehr kleiner Aufträge herumschlagen, die ein begrenztes Sortiment von Ersatzteilen für eine bestimmte Produktserie betrafen. Als er die Situation analysierte, wurde dem Produktmanager klar, daß diese Situation, einzelne kleine Reparatur- und Ersatzteile bestellen zu müssen, die Kunden verärgerte, weil die Bestellkosten höher waren als die Ersatzteilpreise. Aus demselben Grund war das Ganze für die Lieferfirma ebenfalls ein Minusgeschäft. Was sich jedoch als noch kostspieliger erwies: Die Kunden regten sich über die Leerzeiten auf, die dadurch entstanden, daß die passenden Teile nicht auf Lager waren. Einige wenige Kunden, die mit einer größeren Zahl von Laborinstrumenten arbeiteten, hatten anscheinend eine Lösung gefunden, indem sie ein richtig zusammengesetztes Teilesortiment jederzeit auf Lager hatten. Andere, die nur über begrenzte Erfahrungen verfügten, waren jedoch nicht imstande, für eine den störungsfreien Betriebsablauf gewährleistende Lagerhaltung zu sorgen. Um dem Problem abzuhelfen, stellte der Produktmanager komplette Reparatursätze zusammen, die aus einem Sortiment verschiedener Einzelteile bestanden. Diese wurden den Kunden, bei denen die verschiedensten Geräte im Einsatz waren, angeboten. Als Folge davon reduzierten sich die Kosten der Lieferfirma, die Kundenkosten sanken ebenfalls, und bei der Kundschaft wuchs die Zufriedenheit, weil die angeschafften Geräte während des größten Teils der Zeit wieder voll einsatzfähig waren.

Die Kosten-Nutzen-Relation

Wenn der Kunde bei der Analyse einer Kaufentscheidung Kosten gegen Nutzen abwägt, scheint es nur logisch, daß die Marketingabteilung des verkaufenden Unternehmens diese Analyse nachvollzieht, um die richtige Gesprächsbasis zu finden. Um das Aufrechnen von Kosten und Nutzen richtig zu verstehen, ist es wohl das Einfachste, zunächst nur die physischen Produktattribute und den Preis zu betrachten. Erst später werden dann Erwägungen über Servicevariablen und andere Faktoren, aus denen sich die Gesamtkosten für den Kunden zusammensetzen, miteinbezogen. Für viele industrielle Teilmärkte kann man ein generelles Preis-Leistungs-Verhältnis definieren und untersuchen. Bei Raupenschleppern beispielsweise ist die Motorstärke eine maßgebliche Leistungsvariable. Hier reduziert sich das Preis- Leistungs-Verhältnis auf ein reines Preis-PS-Verhältnis. Ein niedriges Verhältnis (etwa 1,0) besagt, daß mehr PS-Leistung je Dollar eingekauft wird als bei einem Verhältnis von 2,0. Der Marketingmanager eines Herstellers kann nun so vorgehen, daß er anhand des zuvor beschriebenen Produktleistungsfeldes eine Analyse anstellt, indem er einfach den Faktor Preis ersatzweise für eine Produktleistungsvariable einsetzt. Abbildung 3 ist so angelegt, daß jedes Einzelprodukt in einer Produktreihe durch einen Punkt dargestellt werden kann. Jede gewünschte Produktreihe entsteht graphisch dadurch, daß die Einzelprodukte bezeichnenden Punkte durch eine Linie miteinander verbunden werden. Solche Preis-Leistungs-Kurven sind in der Computerindustrie mit einigem Erfolg eingesetzt worden, um die Entwicklung dieses Industriezweiges als Funktion der Zeit darzustellen. Die Kurven veranschaulichen beispielsweise das Mehr an Leistung oder Produktivität je Preiseinheit, das jede nachfolgende Computergeneration aufwies. Theoretisch wäre es möglich, eine dreidimensionale oder eine aus noch mehr Dimensionen bestehende Preis-Leistungs-Graphik aufzubauen, in der verschiedene Produktleistungsdimensionen gegen eine Preisdimension abgetragen würden. Da sich ein Marketingmanager eine dreidimensionale Graphik bildlich jedoch kaum vorstellen kann - ganz zu schweigen von noch mehr Dimensionen - , gebietet es die Praxis, ein wesentliches Leistungsmerkmal herauszugreifen. Jedoch führt auch eine exakte Definition der Preis-Leistungs-Kurve immer wieder in die Irre, weil es zur Gegenüberstellung von Merkmalen und Nutzen kommt; denn das in der Preis-Leistungs-Kurve abgetragene Leistungsattribut ist im allgemeinen ein Merkmal, kein Nutzenfaktor. Der Käufer eines Raupenschleppers ist aber eigentlich nicht an der PS-Leistung interessiert, sondern daran, welches Erdvolumen die Raupe stündlich bewegen kann. Auch hier läßt sich die Graphik kundenorientiert gestalten, etwa durch Einbeziehung der Stundenleistung in Kubikmetern. Statt also den Preis im Vergleich zu Merkmalen oder Leistungen darzustellen, sollte der Marketingmanager an den Verwendungszweck seines Produktes denken und den Preis im Zusammenhang mit Nutzen und Kosten sehen. Wenn Nutzen und Kosten eines komplexen Systems auf sinnvolle Weise bewertet werden sollen, erfordert dies eine Menge Kreativität und exaktes Rechnen. Bei alledem muß der Marketingmanager sein Augenmerk auf den Kunden richten und sich in ihn hineinversetzen.

Des weiteren muß das Marketing bestimmte Kundenanliegen als mögliche Kosten berücksichtigen, die im allgemeinen als nicht quantifizierbar gelten. Wenn beispielsweise ein Investitionsgut abgesetzt werden soll, das im Rahmen eines Produktionsprozesses eine wichtige Teilfunktion ausübt, könnte es sehr nötig sein, daß der Marketingmanager, um den Nutzen der Zuverlässigkeit seines Produktes richtig einzustufen, die Kosten abschätzen muß, die seinem Kunden durch zeitweilige Stillegung des gesamten Produktionssystems entstehen, sofern dieses Risiko aus Kundensicht wesentlich ist. Verschiedene Kunden haben fraglos verschiedene Sorgen und Anliegen und werden das Produkt auch in verschiedenen Systemen einsetzen. Folglich werden sie mit größter Wahrscheinlichkeit ein und demselben Produkt auch unterschiedliche Nutzen und Kosten beimessen.

Wie das Marketing den
Preis festsetzen sollte

Beim Marketing von Industrieprodukten ist die Preisfindung weitaus komplizierter als eine einfache Preisselektion. Weil der Kunde im Preis einen integralen Produktbestandteil sieht, muß der Hersteller diesen Standpunkt ebenfalls einnehmen. Mithin ist der Preis bereits in der Planung als eine Konstruktionsvariable anzusehen, als eines von mehreren kritischen Leistungsattributen. Die äußerst enge Relation zwischen Preis- und Produktpolitik hat durchschlagende Auswirkungen auf die gesamte Produktplanung und Preisbildung. Ein besonderes Beispiel hierfür ist der Markt für Raupenschlepper. In den Vereinigten Staaten wurde der Markt für schwere Traktoren mit Motorleistungen über 100 PS traditionell von Caterpillar beherrscht. Auf der anderen Seite beherrschte die Deere Company den Markt für kleinere Mehrzweckraupen unter 100 PS. So war es jedenfalls bis zu dem Zeitpunkt, als Deere und Caterpillar sich gleichzeitig anschickten, in die Marktdomänen des anderen vorzudringen. Der neue große Raupenschlepper von Deere war mit einem hydrostatischen Getriebe ausgestattet, das gegenüber vergleichbaren Modellen eine rund fünfzehnprozentige Produktivitätssteigerung ermöglichte. Allerdings war der Markt für schwere Raupenschlepper für Deere Neuland, und die in diesem Marktsektor anzusprechenden Kunden waren dem Unternehmen gewissermaßen unbekannt. Bei der Konzeption der neuen Großeinheiten standen Deere vier Wege offen: 1. Markteinführung von Modellen, deren PS-Leistung geringfügig über den Leistungen der jeweils konkurrierenden Modelle von Caterpillar liegen würde. 2. Markteinführung von Modellen mit gleichen PS-Leistungen wie Caterpillar. 3. Markteinführung von Modellen mit PS-Leistungen etwas unter denen von Caterpillar. 4. Positionierung der neu einzuführenden Raupenschlepper zwischen den am Markt eingeführten Modellen von Caterpillar. Die letztgenannte Möglichkeit hätte eine Umerziehung des gesamten Marktes bedeutet, angesichts einer so kompetenten, fest im Sattel sitzenden Konkurrenz ein höchst ehrgeiziges Vorhaben. Weil es sich bei der hier anstehenden Entscheidung aber um ein sehr kompliziertes Produkt handelte, dessen Entwicklung mehrere Jahre in Anspruch genommen und etliche Millionen Dollar für Maschinen und technische Vorbereitungen verschlungen hatte, war die Entscheidung für Deere ebenso schwierig wie bedeutsam. Fraglos war es eine Entscheidung sowohl der Produkt- als auch der Preispolitik. Der Preis eines Raupenschleppers wird zum Teil auch durch die Herstellungskosten bestimmt. Diese Kosten wiederum sind eine Funktion der Modellgrößen wie auch anderer Variablen, etwa der Stückzahl, in der das Modell produziert werden kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt: Der Preis kann sehr viel leichter und schneller verändert, vornehmlich herabgesetzt werden, als Änderungen am Produkt möglich sind. (Die generell inflationäre Konjunkturlage hat dazu geführt, daß Preiserhöhungen heute sehr viel einfacher vollzogen werden können als früher. Eine Preissteigerung hat heute nicht mehr die Schockwirkung, die sie einmal hatte. Außerdem kann eine zu drastische Preiserhöhung auch dadurch wieder ausgebügelt werden, daß man bei einem späteren allgemeinen Anheben der Preise nicht mitmacht.) Am weitaus schwierigsten ist es, an der konstruktiven Grundkonzeption des Produktes irgendwelche wesentlichen Änderungen vorzunehmen. Wenn die genannten Möglichkeiten nun in Erwägung gezogen werden sollen, muß unbedingt beachtet werden, welche Rolle die Produktleistung aus der Perspektive des Kunden spielt. Eine angemessene Preisfindungsstrategie könnte völlig anders aussehen, wenn die Kunden die Pferdestärken als maßgebliche Variable ansehen und nicht die Produktivität (Erdbewegung je Stunde). Nach der Fallstudie zu urteilen (in der gewisse Daten verschleiert sind), hat Deere den schweren Raupenschlepper augenscheinlich am Markt so eingeführt, daß er bei etwas höherer PS-Leistung im Preis mit dem Konkurrenzmodell von Caterpillar praktisch auf gleicher Stufe stand. Um die Kundschaft zu ermutigen, das neue Modell so schnell wie möglich zu testen und zu übernehmen, hatte es das Deere-Management darauf angelegt, den Kunden vor allem den Nutzen höherer Produktivität vorzuführen, der aus der neuen Technologie resultiert. Außerdem - so scheint es - wollte sich Deere nicht zu weit von den in der Branche eingeführten Modellen entfernen, um die Kunden nicht zu überfordern.

Preisfindung und Produktplanung

Wenn man bei der Preisfestsetzung die grundsätzliche Bedeutung der Kundenperspektive und das Konzept akzeptiert, daß der Kunde Nutzen gegen Kosten abwägt, wird auch klar, daß Produktplanung und Preisfindung zu einem gemeinsamen Prozeß werden. Beim Marketing von Industrieprodukten ist es in der Tat beinahe unmöglich, beides voneinander zu trennen. Ist es doch der Preis, der in erster Linie den Markt eines Produkts, die Wettbewerbsszene und die potentiellen Anwendungsbereiche definiert. Der Preis wiederum wird stark von den Kosten beeinflußt, die zum Produktionsvolumen und zur Produktleistung in Bezug stehen. Auf der anderen Seite ist es aber auch wieder der Preis, der das Produktionsvolumen beeinflußt. Nachdem ein Produkt einmal einen Platz im Preis-Leistungs-Feld eingenommen hat, muß es dort nicht notwendigerweise für alle Zeiten fixiert sein; ein Fortrücken ist vielmehr möglich, entweder durch Änderung des Preises oder der physischen oder servicebezogenen Leistungsattribute. Wie auch immer, Produktplanung und Preisfindung müssen simultan gemanagt werden. Vielleicht sind zwei Beispiele in diesem Zusammenhang ganz hilfreich. Im einen Fall handelt es sich um den Hersteller eines teuren technischen Kunststoffes, der eine neue Version eines Produkts entwickelte, die sich durch einige deutliche Leistungsvorzüge auszeichnete. Außerdem zeigte ein Vergleich auf der Basis der direkten Kosten, daß die neue Version billiger als die alte war. Wenn man die Amortisation der Entwicklungskosten und die direkten Kosten jedoch addierte, war die daraus resultierende Gesamtsumme größer als die Vollkosten der alten Version. Dem Unternehmen standen einige klar umrissene Auswahlmöglichkeiten hinsichtlich der Preisgestaltung für beide Produkte wie auch der Zeitwahl für die Einführung des neuen Produktes offen. So war es beispielsweise möglich, das neue Produkt zu einem höheren Preis am Markt einzuführen und den Preis für die bisherige Produktversion konstant zu halten. Die Unternehmensleitung konnte aber auch den Entschluß fassen, das ältere Produkt zum herabgesetzten Preis anzubieten. Diese Möglichkeit erschien deshalb besonders interessant, weil es den Ingenieuren des Unternehmens mit Hilfe eines neuen Herstellungsverfahrens gelungen war, die Produktionskosten für das bisherige Produkt zu senken. Allerdings ließ sich der neue Herstellungsprozeß auf die neue Produktversion nicht anwenden. Bei einer Preisreduzierung für die ältere Version würde das Management freilich entscheiden müssen, ob eine solche Maßnahme gleichzeitig mit der Markteinführung der neuen Version zu ergreifen sei oder ob dies bereits vorher zu geschehen habe. Schließlich gab es auch noch die Möglichkeit, die ältere Version aus dem Markt zu nehmen und durch die neuere zu ersetzen. Bei dem Versuch, in dieser Situation zu einer Lösung zu kommen, mußten die beteiligten Manager Nutzen, Kundenkosten, Anwendungssysteme und Kundenvorstellungen berücksichtigen und nicht nur die Kostenlage des eigenen Unternehmens. In einem anderen Fall stand der Hersteller von Spezialelektromotoren unter dem Druck eines neuen Wettbewerbers, der den Bedürfnissen eines überaus schnell wachsenden Marktsegmentes folgend einen Niedrigpreismotor minderer Qualität anbot. In dieser Situation konnte das Management entweder mit einem für diesen Teilmarkt speziell entwickelten Motor reagieren oder den anderen Weg gehen und durch eine Preisreduzierung für alle Modelle der Produktreihe die direkte Konfrontation mit dem neuen Wettbewerber suchen. Die Unternehmensleitung zog den ersten Weg vor, ließ einen neuen Motor für diesen Teilmarkt entwickeln und verwarf die allgemeine Preissenkung, die eine Aufgabe von Gewinnmargen auf der ganzen Linie bedeutet hätte. Rein zufällig entdeckte die Herstellerfirma im Zuge dieses Vorgehens daraufhin andere Marktsegmente, in denen sie bislang schwach vertreten war, in denen es aber Anwendungsmöglichkeiten für den neuen, billigeren und qualitativ weniger hochstehenden Elektromotor gab.

Als Wettbewerbswerkzeug besitzt die Preispolitik gegenüber der Produktplanung immer starke Vorteile: Es gibt wohl kaum einen Fall, in dem es nicht möglich ist, den Preis schneller und einfacher zu ändern, als das Produkt oder den Service. Veränderungen im "weichen", servicebezogenen Teil des Produktangebots erfordern sehr viel Zeit bis zu ihrer Durchsetzung. Die Fähigkeit, neue, verbesserte Anwendungstechniken in die Tat umzusetzen, kann nicht ohne weiteres entwickelt werden; ebensowenig ist es möglich, das Niveau des Außendienstes über Nacht auf eine höhere Stufe zu stellen oder ein Schnellverfahren für die Auftragsabwicklung und Produktauslieferung einzuführen. Wenn das Problem im soeben beschriebenen Beispiel des Elektromotorenherstellers also keinen Aufschub geduldet hätte, und wenn die Entwicklung einer neuen Produktreihe ein langwieriger Prozeß gewesen wäre, hätte der Hersteller unter diesem Zugzwang kaum anders handeln können, als durch Preissenkung auf die neue Situation zu reagieren. Allerdings kann die Konkurrenz Preisänderungen auch leicht kopieren. Den Umstand ausgenommen, daß ein Hersteller gegenüber einem anderen einen profunden Kostenvorteil geltend machen kann, ist es äußerst schwierig, ausschließlich auf der Grundlage des Preises eine starke Marktposition zu entwickeln. Abbildung 4 zeigt die Auswirkungen, Kosten und Risiken, die sich aus verschiedenen Preisänderungen und Veränderungen an der Produktreihe ergeben.

Preis und Kostenstruktur in Relation bringen

Bisher haben wir bei allen unseren Betrachtungen den Kunden mehr oder weniger absolut in den Mittelpunkt des Geschehens gestellt. Natürlich spielt aber auch die Struktur des herstellenden Unternehmens eine große Rolle im Preisfindungs- und Planungsprozeß. Jede Preisfindungspolitik sollte so aufgebaut sein, daß sie aus der Kostenstruktur des betreffenden Unternehmens maximalen Vorteil zieht und, wo immer möglich, auf der deutlich von Konkurrenten unterscheidbaren Kompetenz des Unternehmens aufbaut. In diesem Zusammenhang sollte jedoch darauf geachtet werden, daß die Nachfrage über den Preis in den meisten Fällen zwar beeinflußt, aber nicht drastisch verändert werden kann, denn schließlich gibt es auch noch andere Elemente im Kostenbild des Kunden, die in Erwägung zu ziehen sind, und natürlich spielt auch der Nutzen eine Rolle. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel über einen weitgehend automatisierten Herstellungsbetrieb verfügt und mit einer kostenaufwendigen Außendienstmannschaft arbeitet, ist der Wunsch, große Aufträge zu tätigen und das Großgeschäft durch Gewährung hoher Mengenrabatte zu fördern, keineswegs abwegig. Großaufträge, die die Produktionsanlagen wegen der Wirtschaftlichkeit großer Serien besser ausnutzen, rechtfertigen die hohen Kosten des Kundenbesuchs. Demgegenüber dürfte ein anderes Unternehmen mit breit gefächertem Produktionsprogramm, arbeitsintensiverer Fertigung, weitgespanntem Vertriebsnetz und den damit insgesamt verbundenen hohen Fixkosten eine erheblich schwächer geneigte Rabattkurve haben. Das Management kann auch nicht davon ausgehen, daß die Relation "Großunternehmen = Großauftrag", "kleines Unternehmen = kleiner Auftrag" immer zutrifft. Vielfach ist ein kleineres Unternehmen durchaus in der Lage, durch Großaufträge und lange Serien eine ganz besondere Marktnische für sich zu erobern. Wenn die Topmanager selbst die Kunden betreuen, kann ein kleines Unternehmen ohne weiteres Kunden bedienen, die Großaufträge direkt vergeben. Andererseits besitzt auch der große Hersteller die Möglichkeit, mit einem breit gefächerten Produktionsprogramm und ausgeklügeltem Vertriebssystem alle Marktsegmente abzudecken und dabei die kleineren Verbraucher ebenso zu bedienen wie die großen. Ansonsten sollte das Management seine Produktpolitik, seine Ansichten bezüglich der Marktsegmentierung und die Preisgestaltung danach ausrichten, wie der Kunde das Produkt einsetzt - die Auftragsgröße für eine bestimmte Produktreihe könnte hierbei als Maßstab gelten - , statt sich am gesamten Auftragsvolumen zu orientieren, das der betreffende Kunde bei der Firma placiert. Es gibt noch eine Fülle anderer Situationen, in denen das Management eine Preispolitik um bestehende Kostenstrukturen herum aufbauen kann. So können Manager eine Kostenstruktur und die ihr unterliegenden Fertigungs-, Marketing-, Verkaufs- und Vertriebsstrategien derart aufbauen, daß eine bestimmte Produktpolitik und die Preisstrategie dadurch ergänzt werden. Wenn Produktpolitik und Preisstrategie tatsächlich so angelegt sind, daß dadurch auf die Bedürfnisse des Kunden eingegangen wird, ist es nach unserer Meinung, langfristig gesehen, am besten, wenn die Kostenstruktur diesen beiden Vorgaben angepaßt wird. Marktstrategien, die den Kundennutzen der Protektion eigener Interessen (zum Beispiel bestehender Kostenstrukturen) opfern, mögen zwar kurzfristig angemessen sein, sind auf lange Sicht gesehen jedoch zum Scheitern verurteilt.

Schlußbemerkung

Wir leiteten diesen Artikel mit der Diskussion einer grundlegenden Philosophie ein, die auf Kundenorientierung aufbaut und zum Inhalt hat, daß sich das Management eines Herstellers die Kosten-Nutzen-Perspektive des Kunden zu eigen macht. Dieses Konzept ist in der Tat bedeutungsvoll. Die Preisbildung muß aus der Perspektive des Kunden erfolgen und berücksichtigen, in welchem größeren Gesamtsystem das Produkt beim Kunden verwendet wird. Techniken wie Leistungsfeld und Preis- Leistungs-Kurven helfen dabei, das Konzept des Kundenvorrangs in die Praxis umzusetzen, aber diese Techniken sind nur Hilfsmittel, nicht Selbstzweck. Das Marketing für industrielle Produkte steht und fällt mit dem Gesamtbild, das sich der Kunde vom Hersteller macht.

Zusammenfassung:
Kundenorientierte Preisfindung

1. Verpflichtung auf die Philosophie, daß der Kunde seine Produktentscheidung durch Aufrechnung der Nutzen gegen die Kosten fällt. 2. Verständnis dafür, daß unter Nutzen weit mehr als physische Vorteile zu verstehen sind und daß es oft die "weichen" Serviceattribute sind, durch die sich Produkte voneinander unterscheiden. 3. Erkennen der Tatsache, daß beim Kauf mehr negative Aspekte mitspielen als nur der Preis. 4. Kosten-Nutzen-Perspektive im Sinne eines kompletten Anwendungssystems, nicht im Sinne eines für sich genommenen Einzelteils dieses Systems. 5. Anerkennung der Tatsache, daß verschiedene Kunden Nutzen und Kosten aus unterschiedlicher Sicht sehen, woraus die Forderung nach sorgfältiger Marktteilung resultiert. 6. Anwendung einer graphischen Technik, um die Positionierung von Produkten und Produktreihen in bezug auf Kundenbedürfnisse und Konkurrenzangebote besser zu verstehen.

Quelle

1) E. Raymond Corey: "Industrial Marketing: Case and Concepts, E.I. duPont de Nemours & Co." (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice- Hall, 2. Auflage, 1976) S. 179 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College, ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Industrial Pricing to Meet Customers Needs"

Benson P. Shapiro, Barbara B. Jackson
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