IRA C. MAGAZINER ist Gründer und President von Telesis, einem internationalen Beratungsunternehmen. Zu seinen Veröffentlichungen zählen "Minding Americas Business" (Random House, 1983) und ,Japanese Industrial Policy" (University of California -Berkeley Press, 1981). MARK PATINKIN ist Kolumnist des Providence Journal-Bulletin. Dieser Beitrag ist ein Auszug aus ihrem gemeinsamen, im März 1989 bei Random House erschienenem Buch" The Silent War: Inside the Global Business Battles Shaping Americas Future".

Noch bei meinem ersten Besuch in Samsungs Suwon-Komplex, dem Hauptsitz der Elektronik- und Haushaltsgeräte-Division des Konzerns, entsprach das, was ich sah, völlig meinen Vorstellungen von der Dritten Welt: nackter Betonfußboden in der Fabrik, umständlicher Teiletransport zum und vom Band, ein Forschungslabor, daß eher an den verluderten Physikraum eines Gymnasiums erinnerte. Doch die laufende Produktion in Suwon, die Art etwa, wie dort Fernsehgeräte gefertigt wurden, beeindruckte mich. Zu jener Zeit gab es in Korea noch keinen Sender, der Farbsignale ausstrahlen konnte. Den jungen Chefingenieur, Absolvent einer amerikanischen Universität, fragte ich nach Samsungs Strategie und unterstellte, das Unternehmen wolle die Bauteile zu den Fernsehern im Ausland kaufen und lediglich in Korea montieren. Keineswegs, sagte der Gefragte aber, das Unternehmen werde alles selbst herstellen, einschließlich der Bildröhre. Man habe sich schon die besten ausländischen Modelle geholt und Verträge über technische Unterstützung abgeschlossen; schon bald werde Samsung rund um den Erdball exportieren. Ich glaubte es nicht und dachte, vielleicht, in zehn oder 15 Jahren, aber kaum wesentlich früher. Um im globalen Wettbewerbskonzert mitspielen zu können, würden schließlich Techniker von Weltniveau gebraucht, und woher sollte Korea die haben. Dabei hatte ich freilich nicht daran gedacht, daß Samsungs Chairman, Lee Byung Chull, fortgesetzt nicht nur in bessere Technologie, sondern auch in bessere Köpfe investierte. Und so sollte das, was er aufbaute, bald zum größten unternehmensinternen Techniker-Pool aller Entwicklungsländer werden. Hätte ich an jenem Tag des Jahres 1977 in alle Ecken des Samsung-Labors geschaut, wäre mir vielleicht auch Yun Soo Chu aufgefallen. Das Unternehmen hatte sich gerade einer für Korea neuen Herausforderung gestellt, der Fertigung von Haushaltsgeräten, als Chu 1973 bei Samsung eintrat. Zunächst konstruierte er Waschmaschinen, danach befaßte er sich mit elektrischen Kochgeräten. 1976 kam etwas völlig Neues. In jenem Jahr hatte Samsung-Vicepresident J. K. Chung bei einer Reise in die USA ein Herd beeindruckt, der Kochhitze nicht durch Strom oder Gas, sondern durch Mikrowellen erzeugte. Chung wußte, solche Herde wären nichts für den heimischen Markt - nur wenige Koreaner hätten ihn sich leisten können. Aber wenn ein koreanisches Unternehmen sich ernsthaft mit einem neuen Produkt befaßt, dann auch weit mehr unter der Frage: Könnten wir es exportieren? Amerikaner lieben Bequemlichkeit. Chung stand das vor Augen, als er dachte, der Mikrowellenherd müsse ein perfektes Produkt für den US-Markt sein, den größten der Welt. Nach Korea zurückgekommen, beauftragte er Chu damit, ein Team für die Konstruktion eines Samsung-Mikrowellengeräts zusammenzustellen. Chu war klar, daß er mit seiner Entwicklungsarbeit erheblich später als die japanischen und amerikanischen Hersteller startete. Aber sein Unternehmen verfügte über zwei Vorteile: niedrigeres Lohnniveau und Bereitschaft, auf lange Frist zu planen. An erster Stelle stand nicht das Ziel hoher Gewinne, sondern hoher Stückzahlen. Ohnehin war Samsung eines der ersten Dritte-Welt-Unternehmen, das auf dem Weltmarkt den direkten Wettbewerb mit modernen Produkten aufnahm und nicht dem Muster folgte, Fahrräder im Automobilzeitalter oder Schwarzweiß- Fernseher in der Ära des Farbfernsehens herzustellen. Chu begann seine Arbeit an dem Mikrowellenherd, indem er den Jet 230 bestellte, ein neues Modell von Amerikas führendem Hausgerätehersteller General Electric. Nach dem Zerlegen begriff Chu aber zunächst nicht, wie es funktionierte. Das Kunststoffgehäuse schien einfach nachzubauen, auch Tür und Kabel waren problemlos zu montieren. Aber da gab es einige komplexere Bauteile, besonders jene Vorrichtung, die die Mikrowellen erzeugte - die Magnetronröhre. Sie zu kopieren, das sah Chu, erforderte Spezialkenntnisse, über die Samsung nicht gebot. So mußte er erst einmal basteln. Sein Team erhielt zwei Quadratmeter in der Ecke eines alten Labors zugewiesen. Dieses Labor diente der gesamten Elektronik-Division, die damals in drei Quonset-Hütten (Wellblechgebäuden mit halbkreisförmigem Querschnitt) untergebracht war. Es schien absurd, daß ein solcher Laden den Kampf mit den gigantischen amerikanischen und japanischen Konzernen aufnehmen wollte, und Chu teilte diesen Eindruck. Doch ihm war auch bewußt, daß das obere Management von Samsung damals nur wenig an Marketing dachte, dafür aber um so mehr an Produktion. Um das Verkaufen, so hörte er, werde man sich später kümmern. Chu hatte bald eine Reihe der weitbesten Modelle beisammen und wählte von jedem die besten Bauteile für seinen Prototyp. Da Samsung nicht sämtliche erforderlichen Fertigungseinrichtungen besaß, suchte Chu Anbieter von Pressen und Kunststoffmaterialien sowie Werkzeughersteller auf. Als er in Korea niemand fand, der die Schweißarbeiten in der gewünschten Güte ausführen konnte, entschied er sich beim Prototyp für Falzen. Allmählich nahm das Gerät Gestalt an - Klammern, Außenwand, Tür. Doch bei der Magnetronröhre schien Chu am Ende, Samsung konnte sie weder selbst herstellen noch in Korea herstellen lassen. Damals waren weltweit nur drei Firmen dazu imstande: Zwei saßen in Japan und eine in Rhode Island. Chu entschied sich für den Bezug aus Japan. Im Laufe der Monate intensivierte er seine Anstrengungen und verbrachte oft ganze Nächte im Labor. Ein Jahr mit 80-Stunden-Wochen ging bis zur Fertigstellung des Prototyps dahin, dann endlich war er testbereit. Chu drückte den Einschaltknopf und vor seinen Augen schmolz der Kunststoff in der Röhre, die Arbeit eines Jahres - umsonst. Chu benötigte viele weitere 80-Stunden-Wochen für die Wiederherstellung seines Prototyps, für Nachjustierungen und Änderungen an der Konstruktion. Erneut schaltete er ihn an - diesmal schmolz der Grillstab. Dabei wußte er, die Japaner und Amerikaner verkauften bereits mehr als vier Millionen Mikrowellenherde jährlich, und ihm wollte nicht einmal ein funktionstüchtiger Prototyp gelingen. Die Mikrowellentechnologie war in den späten 40er Jahren bei einem Rüstungsunternehmen, Raytheon, entstanden. Bei Experimenten mit Radar-Mikrowellen hatte einer der Forscher bemerkt, daß Schokoladenriegel in seiner Tasche schmolzen, wenn sie diesen Wellen ausgesetzt waren. Dies führte zur Idee eines Herdes, von der sich aber lange kein amerikanischer Hausgerätehersteller etwas versprach. Obwohl das erste größere neue Haushaltsgerät innerhalb einer Generation, erschien es überflüssig, besaßen doch die meisten Haushalte schon einen Herd. Allerdings schien für Japan das Produkt ideal, für eine Nation mit kleinen Häusern und Küchen und einem Essen, das ein häufiges Wiedererhitzen verlangte. Doch obwohl einige US-Unternehmen das japanische Kaufpotential sahen, zeigten sie kein Interesse, ein Export in ferne Länder schien ihnen nicht die Mühe wert. Also machten es die Japaner selbst und wurden die ersten Großhersteller von Mikrowellenherden. Sie erwarben die Technologie, begannen sie zu perfektionieren und faßten schon bald ausländische Märkte ins Auge. Sie sahen den Export als Chance und nicht als Last an, förderten den Absatz im Ausland und ernteten Windfall-Gewinne, als der Weltmarkt sich dem Gerät öffnete und von 600.000 Herden 1970 auf 2,2 Millionen 1975 wuchs. Endlich begannen in den späten 70er Jahren auch amerikanische Gerätehersteller wie GE ernsthaft in Mikrowellenherde zu investieren. Doch ihr später Markteintritt kam sie teuer zu stehen: Bis 1979, als der US-Markt den japanischen überholt hatte, besaßen die japanischen Konzerne bereits 25 Prozent Marktanteil in Amerika.

Samsungs Durchbruch - in Panama

Es war Juni 1978 geworden, als Chu in seiner Ecke des Suwon-Labors endlich einen weiteren Prototyp fertigstellte. Auf das Schlimmste gefaßt, schaltete er ihn zum Testlauf ein - diesmal schmolz nichts. Seine Vorgesetzten faßten Mut, obwohl sie wußten, daß Chus Herd noch nicht genug ausgereift war, um weltweit wettbewerbsfähig zu sein. Aber sie forderten Chu trotzdem auf, eine größere Anzahl zu bauen, der sich insgeheim dachte, vielleicht werde Samsung - bestenfalls - in den USA eine kleine Niedrigpreis-Nische besetzen können. Verkäufer mit den Prototypen schwärmten aus. Sie brachten wenig an Aufträgen, doch die Zentrale entschied, auf jeden Fall ein provisorisches Fertigungsband einzurichten, um für eine eventuell größere Bestellung gerüstet zu sein, der unternehmenseigenen Grundregel gemäß: Niemals einen Kunden warten lassen. Das Produktionsteam begann, pro Tag einen Herd zu fertigen, dann waren es zwei, bald fünf. Bis Mitte 1979, weltweit wurden mehr als fünf Millionen Herde verkauft, hatte Samsung ganze 1.460 Stück zustande gebracht. Da machte das Unternehmen die erste echte Verkaufsanstrengung, indem es sich auf den heimischen Markt konzentrierte. Leider verursachte das geringe Volumen hohe Preise - exorbitante 600 US- Dollar das Stück, das halbe Jahreseinkommen einer koreanischen Durchschnittsfamilie. Kaum ein Koreaner kaufte den Herd. Dennoch blieb das Management zuversichtlich, denn die Geräte funktionierten, stockender Absatz zu Hause rechtfertigte nicht eine Einstellung der Entwicklungsarbeit. Samsungs Verkäufer richteten ihre Augen auf Übersee. Sie versandten Prospekte und warben in Dutzenden von Ländern Großhändler an. Sie boten Preisnachlässe und erklärten sich bereit, selbst Kleinstaufträge zu erfüllen. Der erste größere kam aus Panama - für 240 Herde, sie wurden mit Verlust ausgeliefert. Aber in Suwon feierte man den Durchbruch. Und außerdem: Würde man so nicht auch lernen, was die Kunden wollen? Ließe sich das Produkt in einigen kleinen Märkten verfeinern, so könnte man sich dann an den großen versuchen. Der Panama-Auftrag ließ Samsung nun auch an Exporte in die USA denken. Viele der Konzern-Manager waren dort ausgebildet worden, kannten das Land und sprachen Englisch. Und Samsung war willens, etwas zu tun, was US-Hersteller nur ungern taten: Das eigene Produkt ausländischem Geschmack anzupassen. Anstelle einer einzigen Herdgruppe für die Welt wurde die Fertigung spezieller Modelle für spezielle Märkte geplant. Damals kosteten die Herde in den USA zwischen 350 und 400 Dollar. Einer der größten Einzelhändler des Landes, J. C. Penney, hatte nach einem billigeren Modell gesucht, war in Japan und Amerika aber erfolglos geblieben. Da hörte Penney von Samsung und erkannte die Chance: ein Produzent aus einem Niedriglohnland, fähig ein High-Tech-Produkt zu bauen. 1980 fragte der Einzelhandelsriese an, ob ein Gerät denkbar sei, das US-Kunden nur 299 Dollar kostet. Inzwischen kletterte der Weltabsatz auf 4,7 Millionen Einheiten jährlich, und Samsung war bis dahin nur mit einigen tausend Stück dabei. Der Penney-Auftrag bedeutete Konstruktion eines völlig neuen, verlustreichen Modells. Und das nur, um den Bruchteil eines Prozentes vom US-Markt zu gewinnen? Doch die beweglichen Samsung-Manager sagten Penney alles Gewünschte zu. Um nur ja liefern zu können, versprachen sie Chu alle erdenklichen Ressourcen. Und noch immer stand er nicht unter dem Druck, auch für Gewinn sorgen zu müssen. Alles, was sie wollten, war Produktion, und den Einstieg in einen bedeutenden Auslandsmarkt. Techniker von Penney sollten Chu bei der Produktqualität helfen, doch der wußte, daß die größere Last auf den Schultern von Samsung lag. Jetzt kam es darauf an, eine noch immer primitive Montagehalle fast über Nacht in eine effiziente Fabrik zu verwandeln. Und Chu war auch bewußt, daß er und seine Leute es gleich professionell machen mußten. Dies war kein zweites Panama, die Maschinen sollten an Amerikaner verkauft werden, höchst anspruchsvolle Verbraucher.

Der erste Brückenkopf in den USA

Chus Chef, ein ruhiger Maschinenbauingenieur namens Kyung Pal Park, hegte die Überzeugung, daß die Vereinigten Staaten es nur durch Produktion zu ihrem Reichtum gebracht hatten. Etwas Gleiches sollte sein Land auch erreichen - nicht eine Nation von Reisfeldern, sondern von Fabriken. 1969 war er zu Samsung gekommen, 1980, nun 39 Jahre alt, wurde er Leiter der Haushaltsgeräte-Abteilung, die Ausführung des Penney-Auftrags lag in seiner Verantwortung. Schon bald hatte Park seinen Organisationsplan für das Team fertig. Die Fertigungstechniker spielten dabei nicht die zweite Geige, denn bei Samsung ist die Produktion der König. Daher gab Park seinen Leuten aus Produktentwicklung und Werk auf, gemeinsam für eine fertigungsgerechte Konstruktion zu sorgen. Die eiserne Regel sollte beachtet werden: Unter keinen Umständen einen Liefertermin versäumen, nicht einmal nur einen Tag Verzug. Zum Produktionschef wurde I. J. Jang bestimmt, der zuvor die Herstellung von Millionen von Motoren im Jahr auf vier separaten Bändern geleitet hatte. Der fand sich jetzt in einer Abteilung wieder, die täglich fünf oder sechs Herde fertigte. Keine Zurückstufung, erklärte er, denn "eines wird bei Samsung noch höher bewertet als hohe Produktion, nämlich das Potential zu hoher Produktion". Die besten Techniker werden daher nicht bei Produkten eingesetzt, die bereits Renner sind, sondern bei solchen, die noch vor ihrer Durchsetzung stehen. Jang machte sich mit dem Produkt vertraut, sprach stundenlang mit Konstrukteuren wie Chu und reiste anschließend ins Ausland, zu Matsushita, Sanyo und GE. Nachdem er den Weltstandard kannte, begann er dafür zu sorgen, daß Samsung an ihn herankam. Er studierte die Testergebnisse der Prototypen und stutzte über die hohen Werte der Mikrowellenabstrahlung. Er fragte, ob sich dies beheben ließe, und bekam zur Antwort, die Dichtungskonstruktion erschwere ein besseres Verschweißen. Also begab sich Jang zu dem mit den Schweißarbeiten beauftragten Zulieferer, um ihm bei der Verbesserung seines Verfahrens zu helfen. Von hundert an dem Projekt beteiligten externen Lieferanten hatte Jang schließlich 30 persönlich besucht. Dann widmete er sich dem Bau der Fertigungsstraße. Er begann mit einem leeren Fabrikraum und einem Liefertermin, der nicht mehr viel Zeit ließ. Seine besten Leute arbeiteten oft von früh bis spät und sogar, nach einer kurzen Ruhepause, die ganze Nacht durch. Selbst Jangs Chef, Park - einer der ranghöchsten Entscheidungsträger in Suwon -, legte sich das gleiche Stundenpensum auf. Nur die wenigen, über die Fabrik verstreuten Feldbetten deuteten auf Sonderrechte hin - sie blieben den Chefs vorbehalten, alle anderen machten ihr Schläfchen in Stühlen. Allmählich nahm die Straße Form an, und die Fertigung begann. Unvermeidlich gab es Störungen. Da man sich keine Produktionsausfälle leisten konnte, wurde am Tage produziert und die Nacht über an Verbesserungen des Montagebandes gearbeitet. Die Produktion stieg auf zehn Herde pro Tag, dann auf 15, bald konnten l .500 Stück im Monat gefertigt werden, genug um Penneys Auftrag über einige tausend Herde zu erfüllen. Dem Kunden Penney gefielen sie, und er wünschte mehr. Ob denn Samsung in der Lage wäre, in vier Wochen weitere 5.000 Stück zu liefern? Die Koreaner schafften auch diesen Termin, aber zum Feiern blieb keine Zeit. Denn nun orderte Penney zusätzliche 7.000 Stück. Es gab nur Arbeit, "wie für Ochsen", sollte Jang später sagen. Das Produktionsteam hielt weitere Montagebänder für erforderlich und verlangte von der Bereichsleitung das nötige Geld. "Kein Problem", sagte Jang, und bis Ende 1981 hatte Samsung die Mikrowellenherd-Produktion gegenüber dem Vorjahr um das Hundertfache gesteigert, von knapp über 1.000 auf reichlich 100.000 Einheiten. Doch das war noch immer nur ein Bruchteil des Weltmarktes. Und kaum einer der Giganten in den USA oder Japan hatte von Samsung Notiz genommen. Sie konnten sich bei dieser fortgeschrittenen Technologie Korea einfach nicht als ernsthaften Mitbewerber denken. Doch sie übersahen dabei einen entscheidenden Faktor: die Rolle der koreanischen Regierung bei der Entwicklung des Landes. Koreas Fortschritte, davon konnte ich mich bei einem Besuch 1981 überzeugen, wurden von seiner Regierung vorangetrieben; die Schlüsselrolle spielte dabei das Economic Development Board. Seine Aufgabe bestand darin herauszufinden, in welche Richtung sich Koreas Wirtschaft entfalten sollte, um dann den Unternehmen entsprechende Anreize zu bieten. Das Amt baute Industrieparks, subventionierte Versorgungsunternehmen, bot Steuererleichterungen für Exporte und zinsgünstige Darlehen für Investitionen in ausgewählte neue Produkte. Die Anreize nutzten besonders Großunternehmen wie Samsung, dessen Manager sich häufig mit Regierungsvertretern trafen, um Strategien, Geschäftsideen und Projekte zu diskutieren. Regierung und Wirtschaft wußten, daß das Land sich langfristig nicht auf Niedriglohnindustrien stützen konnte - nicht bei den noch billigeren Arbeitskräften in den umliegenden Ländern. Daher entwickelte man Investitionsanreize für moderne Industrien. Bereits 1980 war Korea über den Textilbereich hinaus in die Stahl- und Schiffbauindustrie vorgedrungen. Mittlerweile stellte das Land Autos her und bewegte sich auf erstklassige Elektronik zu.

Auf in die Schlacht mit den Großen

1982 überschritt Samsungs Mikrowellenherdproduktion die 200.000-Marke. Doch Park und seinen Leuten reichte dies noch nicht, denn nach wie vor war Samsung dabei auf globaler Ebene ein Winzling. Die Amerikaner fertigten über zwei Millionen Herde jährlich, die Japaner sogar 2,3 Millionen daheim und weitere 820.000 in ihren amerikanischen Werken. Matsushita hielt 17 Prozent des Weltmarktes, Sanyo 15. Dazu senkten die Großproduzenten nun ihre Preise und schränkten so Samsungs Schlüsselvorteil ein. Wollte das Unternehmen weiter wachsen, mußte es selbst auch die Preise weiter senken. Die Konzernmanager nahmen sich die Kostenstruktur vor. Der teuerste Posten war die Magnetronröhre, die noch immer von den Japanern kam. Könnte man sie nicht selbst herstellen? Das würde Investitionen in Millionen von Dollar in eine neue, hochkomplexe Fabrik bedeuten. Samsung fragte bei den japanischen Röhrenproduzenten an und blitzte ab. Nur Amperex blieb übrig, eine Firma in Rhode Island, Amerikas einziger Hersteller. Aber der gab auf, stellte Samsung fest - den Konkurrenten aus Japan konnte er nicht mehr standhalten. Im selben Jahr bemerkte Bruce Enders, Marketingleiter für General Electrics Haushaltsgeräte in Louisville, Kentucky, die ersten Warnzeichen für seine Abteilung Mikrowellenherde. Da GE erst spät mit ihrer Herstellung begonnen hatte, brachte das Geschäft noch kein Geld ein. Und nun nahmen die Verluste zu, denn die Japaner nagten am US-Marktanteil von GE und drückten ihn von 16 Prozent 1980 auf 14 Prozent 1982. Niemand bei GE dachte daran, Terrain preiszugeben, zumal die japanischen Löhne nicht niedriger als die bei GE waren, und GE gerade eine millionenteure Modernisierung der eigenen Mikrowellenherd-Fabrik in Columbia, Maryland, abschloß. Doch Enders konnte auch sichergehen, daß sein Unternehmen den amerikanischen Konsumenten besser als irgendein anderer Gerätehersteller verstand. Eben erst hatte man zum Beispiel einen Riesenerfolg mit dem Spacemaker erzielt, dem ersten Unterschrankmodell der Branche. Sollte die Modernisierung in Maryland GE zur Kostenparität verhelfen, dies wußte er, so würde das Geschäft in die schwarzen Zahlen kommen. Doch Ende 1982 begannen die Japaner ein neues Programm mittelgroßer Herde zu alarmierend niedrigen Preisen zu exportieren - noch unter den Kosten von GE im eigenen, modernisierten Werk. Enders Fertigungsleute behaupteten, die Japaner operierten mit Dumpingpreisen, und ich bekam von Enders den Auftrag, das zu prüfen. Ich reiste also nach Japan und erneut nach Korea. Seit 1977 hatte sich in Suwon viel verändert, die drei Quonset-Hütten waren einem Dutzend neuer Gebäude gewichen. Auf meinem Rundgang sah ich, wie im Untergeschoß der Mikrowellenherdfabrik die maschinelle Fertigung ablief. Das beeindruckte mich wenig, denn die meiste Ausrüstung schien ziemlich veraltet. Dann führten mich meine Begleiter in den zweiten Stock, wo die Herde montiert wurden. Hier war zwar die Einrichtung etwas moderner, aber immer noch rückständig. Samsungs Lohnkostenniveau, dachte ich bei mir, könnte vielleicht einen Wettbewerbsvorteil gegenüber GE darstellen, die Technologie gewiß nicht. Aber dann luden mich meine Gastgeber ein, das TV-Werk zu besichtigen. Das alte, so erinnerte ich mich, besaß lange Montagebänder, an denen Frauen per Hand Teile zusammensteckten. Doch dies da war völlig anders - genauso automatisiert wie entsprechende Fertigungen in den USA. Als nächstes wurde mir die Bildröhrenfabrik gezeigt, weit größer und moderner, als ich erwartet hatte. Die größte Überraschung aber: eine hochkomplexe TV-Glasfabrik, die in Partnerschaft mit den amerikanischen Corning Glass Works errichtet worden war. Samsung hatte Ernst gemacht mit seiner Absicht, jedes Bauteil für die Farbfernseher selbst herzustellen. Zum Schluß besuchte ich das Forschungs- und Entwicklungslabor. Aus dem einstigen Oberschulen- Physikraum war ein großer moderner Betrieb geworden. Statt einer Handvoll Techniker arbeiteten hier nun 500. Alles, was Samsung 1977 versprochen hatte, war Wirklichkeit geworden. Ich begriff, daß sie mir dies alles nicht nur aus Stolz zeigten. Das Management wußte, daß ich an einer Studie für GE arbeitete, und hoffte wohl, ich würde eine bestimmte Botschaft mit nach Hause nehmen: Samsung ist imstande, bei den Mikrowellenherden das gleiche zu erreichen wie bei den Fernsehgeräten. Als ich gerade Suwon verließ, sah ich einen Lastwagen halten und Männer begannen, Maschinen zu entladen. Und dann sah ich etwas genauer hin. Monate zuvor hatte ich Amperex besucht, Amerikas letzten Magnetron-Betrieb. Hier im fernen Korea wurden die Amperex-Anlagen von einem Laster entladen. Park und die anderen hatten sich also tatsächlich entschieden, ihre Magnetronröhren doch lieber selbst zu bauen. Auf fast befremdlich anmutende, symbolische Weise waren sie dabei, eine nicht mehr wettbewerbsfähige US-Fabrik zu transplantieren und deren Produkte - nunmehr aus Korea - an amerikanische Verbraucher zurückzuverkaufen.

GE wehrt sich - ohne Erfolg

Anfang 1983 berichtete ich bei GE von meinen Reiseeindrücken. Die Japaner arbeiteten ohne Dumping, ihre Werke und Produktkonstruktionen waren einfach so effizient, daß sie Mikrowellenherde tatsächlich in den USA billiger anlanden konnten, als sie GE von seinem neuen Montageband bekam. Darüber hinaus sank GEs Marktanteil trotz expandierenden Weltmarkts, auf dem statt fünf Millionen Geräten 1980 inzwischen sieben Millionen 1983 abgesetzt wurden; GEs US- Marktanteil schrumpfte derweilen auf zwölf Prozent. Andere amerikanische Produzenten erlitten noch größere Einbußen. Die Gewichte hatten sich fast gänzlich zugunsten der Japaner verschoben. GE besaß nun zwei Optionen. Entweder nach dem Beispiel der Japaner in Hunderte von Technikern investieren. Doch GE nahm bereits enorme Investitionen in Kühlschränke und Geschirrspüler vor, Produkte, bei denen GE marktführend war; Mikrowellenherde hatten dagegen geringere Priorität. Oder als Alternative das Produkt aus Übersee beziehen, sei es durch Zukauf oder durch ein Joint Venture. GE begann an ein Werk in den USA zu denken, das als Joint Venture mit den Japanern laufen sollte. Man hoffte, mit Matsushita, dem größten Produzenten, zusammenzukommen. Enders reiste zu Verhandlungen nach Japan, und die Sache schien zu funktionieren. Er rang dem Management von Matshushita sogar das Eingeständnis ab, daß eine Zusammenarbeit für beide Seiten hochprofitabel sein würde. Doch am Ende zogen sich die Japaner von der Idee zurück, weil die Koproduktion bedeutet hätte, einen Anteil am US-Markt an GE zu verlieren. Marktanteile im Ausland genössen aber Vorrang, erklärte einer von Matsushitas Managern. "Enders-san", sagt er, "Sie müssen verstehen. Unser Schicksal in Japan ist es, exportieren zu müssen. Ohne Export können wir nicht überleben." Damit blieb GE nur noch die andere Möglichkeit: Zukaufen - das heißt, japanische Produkte einkaufen und mit dem Namen General Electric versehen. Niemand in Louisville war willens, den neuen Betrieb in Maryland stillzulegen, aber war es nicht vielleicht sinnvoll, einige Produktgruppen dazuzukaufen? In meinem Bericht im April 1983 für GE votierte ich zugunsten einer koreanischen Verbindung. Sollte GE nämlich ausschließlich von Matsushita beziehen, würde es sich in Abhängigkeit zu einem direkten Wettbewerber begeben. Die koreanischen Kosten seien andererseits potentiell niedrig genug, um die Japaner zu unterbieten. Und da die Koreaner unbedingt Volumen anstrebten, würde es leichter sein, mit ihnen eine günstige Vereinbarung zu erzielen. Louisville gab sich skeptisch. Zwar stellten die Koreaner einige Herde für Penney her, doch war Korea nicht ein Entwicklungsland? Sollte ein Qualitätshersteller wie GE - mit einem Absatz von einer Million Herden - riskieren, sich auf Korea verlassen zu müssen? Doch dann sahen wir uns die Kostenunterschiede an. 1983 wandte GE für die Fertigung eines typischen Mikrowellenherdes 218 Dollar auf, Samsung nur 155 Dollar. Anschließend schlüsselten wir die Kosten auf: Die Montagelöhne betrugen bei GE acht Dollar je Herd, bei Samsung nur 63 Cent. Die Differenzen bei den Fertigungshilfskosten - Aufsicht, Instandhalten, Rüsten und Einrichten - waren noch erstaunlicher: Für GE lagen sie bei 30 Dollar pro Herd, für Samsung bei 73 Cent. Für die Materialhandhabung gab GE vier Dollar pro Herd aus, Samsung 12 Cent. Der größte Unterschied zeigte sich bei GEs Linien- und Gesamtmanagement - zehn Dollar für den Herd bei GE standen nur zwei Cent bei Samsung gegenüber. Die am meisten beunruhigende Zahl von allen aber: Wieviel an Produktion erhielten die Unternehmen für ihr Geld? Samsungs Arbeiter wurden geringer entlohnt, produzierten jedoch mehr, GE kam je Beschäftigten auf vier Einheiten pro Tag, Samsung auf neun. Und sobald die Produktion gesteigert würde, könnten sich die koreanischen Kosten noch weiter vermindern. Die GE-Manager blieben weiterhin unentschlossen. Die japanischen Kosten waren, wenn auch nicht auf koreanischem Niveau, günstiger als die von GE. Und Japans Produkte besaßen unzweifelhaft hohe Qualität. Viele hielten es daher für richtiger, von Japan zu beziehen. Um die koreanische Option näher auszuloten, entschied sich Enders, selbst nach Korea zu reisen. Am Ende seines ersten Tages bat er Samsungs Manager um ein Angebot, einschließlich Aufschlüsselung der Kostenelemente, Lieferfristen und einer Beschreibung, wie man die Herde für GE bauen wolle. In Amerika brauchen Unternehmen für eine solche Planung vier bis sechs Wochen - Enders hatte am folgenden Morgen eine abschließende Frühstücksbesprechung mit den Managern von Samsung. "Eine Gruppe von Technikern kam herein", erinnerte sich Enders danach, "und überreichte uns ihr Angebot. Das Haar der Leute war ungekämmt, ihre Augen blutunterlaufen. Diese Leute hatten die ganze Nacht gearbeitet. Und ihre Vorschläge entsprachen unseren Vorgaben. Ich wollte es nicht glauben." Einige Wochen später reiste auch Roger Schipke, der Chef des Geschäftsbereichs Haushaltsgeräte bei GE, nach Korea. Als er mit seinen Gastgebern gerade durch einen der Korridore ging, kam ihnen eine größere Zahl von Weißkitteln entgegen, alle noch sehr jung. Er mußte sich an die Wand drücken, um sie vorbei zu lassen. Was für Leute das seien, fragte er. "Das sind unsere neuen Mikrowellenherd-Techniker." Aber waren das nicht mehr, als er daheim in seiner ganzen Mikrowellen-Abteilung hatte, und hier waren es nur Samsungs Neueinstellungen. Louisville, das begriff er, wurde in der Technik wahrscheinlich um zehn zu eins übertroffen. Als er wissen wollte, wo die Neuen denn ausgebildet worden seien, bekam er zu hören: Purdue, University of Southern California, University of Washington. "Ich bin ein unkomplizierter Bursche", sollte Schipke später sagen, "ich sah mich nur um und dachte, da komme ich nicht mit." Im Juni 1983 beschloß Louisville, ab nun kleinere und mittelgroße Mikrowellenherde in Fernost einzukaufen; die größeren Herde würde GE weiterhin selbst herstellen. Der größte Auftrag ging nach Japan, aber auch Samsung bekam einen, wenn auch wesentlich kleineren ab - nur etwa 15.000 Stück. Man wollte sehen, ob die Koreaner qualitativ hochwertige Produkte zu einem niedrigen Preis liefern konnten, bei dem Amerikas größter Gerätehersteller nicht mehr mithalten konnte. GE entsandte Techniker nach Korea, um die eigenen Standards für die Herde dort zu erläutern, kaum anders gemeint denn als Qualitätskontrolle bei einem zweitklassigen Lieferanten. Doch in Suwon sah Kyung Pal Park, der Verantwortliche für Haushaltsgeräte, die Sache ganz anders. Als gelehriger Schüler hoffte er, selbst Weltklasse-Fertigkeiten erlernen zu können. Wiederum gab er die unumstößliche Regel vor: Jeder Termin muß eingehalten werden. Um das zu schaffen, so wußte er, würde er sich ebenso auf sein Fußvolk wie auf seine Führungsleute verlassen müssen - all jene disziplinierten Arbeiter(innen), die für 70-Stunden- Wochen bereitstanden. Wer genau war das?