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Kooperation Wie Konzerne innovativer werden

Wenn Geschäftsbereiche von Großunternehmen kooperieren, können erstaunliche Produkte entstehen. Eine exklusive Studie zeigt, worauf Manager achten müssen, wenn grundverschiedene Abteilungen gemeinsam Neues schaffen sollen.
aus Harvard Business manager 12/2008

Wie schaffen es von Haus aus eher träge Konzerne, ihrer Konkurrenz ein Schnippchen zu schlagen, indem sie bahnbrechend neue oder besonders pfiffige Produkte herstellen? In vielen Fällen gelingt dies bereits, wenn Geschäftsbereiche bei der Produktentwicklung zusammenarbeiten.

Als Motorola 1983 das weltweit erste kommerzielle Mobiltelefon vorstellte, war dies das Ergebnis der Zusammenarbeit von Halbleitersparte und dem Bereich für Funkgeräte.

Um 2007 den neuen Fernseher Ambilight präsentieren zu können, der farblich passend zum Fernsehbild für einen stimmungsvollen Lichtschein rund um das Gerät sorgt, haben sich bei Philips die Licht- und Fernsehsparte zusammengetan.

Im deutschsprachigen Raum nutzen bereits mehr als zwei Drittel der Unternehmen einen geschäftsbereichsübergreifenden Ansatz der Produktentwicklung - allerdings teilweise noch auf niedrigem Niveau. In jedem vierten Konzern sorgen bereichsübergreifende Innovationen für bis zu 20 Prozent des Umsatzes; in fast jedem zweiten Unternehmen sind es nur bis zu 10 Prozent.

Dies ist das Ergebnis einer im Jahr 2008 durchgeführten Untersuchung des Instituts für Technologie- und Innovationsmanagements an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Für diese Studie befragten wir 126 Topmanager in deutschen, österreichischen und schweizerischen Großunternehmen. Dabei ergab sich folgendes Bild: Entscheidend ist für das Management, welchen Anteil die gemeinschaftlich entstandenen Innovationen am Erfolg haben. Diesen bewerteten die befragten Manager anhand von Kriterien wie dem Erreichen von Gewinnzielen und Wettbewerbsvorteilen, Wachstum in bestehenden und neuen Märkten sowie der Erweiterung des internen Know-hows.

Das Ergebnis: In 39 Prozent der Unternehmen tragen Kooperationen in hohem bis sehr hohem Maße zum Erfolg bei, bei weiteren 40 Prozent wird der Beitrag als moderat bewertet.

Dem spürbaren Anteil bereichsübergreifender Innovationen am Geschäftserfolg ist es zu verdanken, dass die strategische Bedeutung der internen Kooperation bei der Produktentwicklung schon heute von 59 Prozent der Befragten als hoch bis sehr hoch eingeschätzt wird. Und drei Viertel der befragten Manager gehen davon aus, dass diese Form der Zusammenarbeit künftig immer wichtiger wird (siehe Grafik Seite 18).

Die Gründe sind je nach Branche unterschiedlich. Während im Konsumgüterbereich neue Marktsegmente erschlossen werden können, sind Firmen im Maschinenbau immer stärker darauf angewiesen, sogenannte Systemlösungen, die vollständige Maschinenfunktionen erfüllen, anzubieten - statt nur eine einzelne Komponente zu liefern, wie das bisher üblich war.

So liefert der Antriebs- und Steuerungsspezialist Bosch Rexroth Systeme, die aufeinander abgestimmte Komponenten aus verschiedenen Technologiebereichen enthalten.

Woran Kooperationen scheitern

Die Gründe, warum geschäftsübergreifende Innovationen oft nur eine kleine Rolle spielen, sind meist organisatorischer Art. Unsere Studie ergab eine Reihe typischer Barrieren, die Kooperationen verhindern können.

Fehlende Kapazitäten geben die meisten Befragten als Begründung an, warum Kooperationen nicht zustande kommen. Externe Kunden haben bei Projekten meist Vorrang, interne Anfragen werden zurückgestellt. Wenn etwa ein Geschäftsbereich für ein neues Produkt eine Komponente entwickeln soll, aber erst laufende Kundenanfragen abarbeitet, wird das bereichsübergreifende Projekt womöglich an dieser Verzögerung scheitern.

Mangelndes Wissen über die neuen Ideen und Projekte in anderen Geschäftsbereichen ist die zweithäufigste Barriere. Die Mitarbeiter kennen sich nicht, und es gibt keine gemeinsamen Treffen, auf denen sie sich kennen- lernen könnten. So gibt es weder einen offiziellen noch einen informellen Austausch über neue Ideen.

Verteilungskonflikte bei der Aufteilung von Arbeit und Ertrag beklagt jedes sechste Unternehmen. Vor allem dann, wenn eine Kooperation zwar möglich wäre, sie aber für einen Bereich viel Arbeit bedeutet, während der andere Bereich dafür die Lorbeeren einheimst.

Weitere Probleme sind zu geringes Engagement des Managements, fehlende Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie oder Ideenmangel.

Wie Kooperationen funktionieren

Die Untersuchung zeigte, dass das Viertel der Unternehmen, bei denen bereichsübergreifende Innovationen den höchsten Anteil am Geschäftserfolg haben (wir bezeichnen sie als Topgruppe), die Zusammenarbeit in drei wichtigen Punkten anders organisiert als das Viertel jener Unternehmen mit dem niedrigsten Erfolgsanteil.

1. Mitarbeiter integrieren

Der wichtigste Schritt, um die Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen zur Zusammenarbeit zu bewegen, ist ein systematischer Wechsel von Beschäftigten zwischen den Geschäftsfeldern. Auf diese Weise wird das in den meisten Unternehmen übliche Bereichsdenken reduziert. Entsprechend achten die Manager in der Topgruppe der Befragten viel stärker auf den Austausch als die Gruppe, die einen geringen Anteil an bereichsübergreifender Innovation hat. Elektronische Medien wie gemeinsame Verzeichnisse mit Ansprechpartnern, Dokumentablagesysteme oder sogenannte Wikis unterstützen dabei die Pflege der Kontakte und den Informationsaustausch zwischen den Bereichen.

Die Topgruppe hat außerdem permanente Gremien eingeführt. Dort diskutieren etwa die Innovationsmanager einzelner Geschäftsbereiche über Vorschläge für Produkte, die auf bereichsübergreifendem Wissen basieren. In einer anderen Variante sind diese Gremien auf Branchen spezialisiert, die für mehrere Geschäftsbereiche relevant sind und mit gemeinsamen Produkten beliefert werden.

Außerdem unterscheiden sich die Topunternehmen von eher konventionell arbeitenden durch die Gründung neuer zentraler Abteilungen. Sie wollen damit das Problem der mangelnden Abstimmung und fehlender Verantwortung lösen. So hat der Elektronikkonzern Sony 2005 zentrale Abteilungen für Produktplanung und Technologie eingeführt, um die unternehmensweiten Ressourcen systematisch zu bündeln. Und Degussa (heute Evonik) hat eigens so-genannte Projekthäuser gegründet. Dort kooperieren Wissenschaftler des Unternehmens aus unterschiedlichen Geschäftsbereichen mit Experten von Hochschulen und Forschungsinstituten sowie Kunden zeitlich begrenzt, um an Innovationen zu arbeiten.

Dass diese Maßnahmen greifen, zeigen unsere Ergebnisse sehr deutlich. Je intensiver die Unternehmen die beschriebenen Integrationsmechanismen einsetzen, desto höher ist der Grad der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen.

2. Anreize schaffen

Viele Unternehmen konzentrieren sich traditionell stark auf den Geschäftsbereichserfolg. Entsprechend werden die Mitarbeiter für den Erfolg des eigenen Bereichs belohnt. Die Folge: Kooperationen auf Gesamtunternehmensebene scheinen Mitarbeitern und Management weniger attraktiv.

So werden in den Unternehmen der Topgruppe etwas häufiger als bei den eher konventionell orientierten Firmen Anreizmodelle eingesetzt, die sich am Erfolg des gesamten Unternehmens orientieren. Dazu gehören Prämien und Aktienpakete. Noch deutlicher ist der Unterschied zwischen beiden Gruppen bei nicht materiellen Anreizen. Wie diese aussehen können, illustriert das Beispiel des Maschinenbauunternehmens Dürr. Die Geschäftsleitung vergibt seit 2001 jährlich einen Innovationspreis in fünf Kategorien. Den Preis für "Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg" erhielten 2001 die drei Dürr-Töchter Schenck Ltd., Durr Ltd. und Premier in Großbritannien. Mitarbeiter der drei Unternehmen entwickelten gemeinsam ein Betreibermodell für eine Transportkonservierungsanlage für Autokarossen beim Kunden IBC im britischen Luton.

Der Erfolg der Zusammenarbeit zwischen Geschäftsbereichen ist dabei sehr von den Anreizen für das Management abhängig. Unsere Untersuchung zeigt auch, dass das Management vor allem dann auf eine sehr frühe Kooperation drängt, wenn es am Gesamtunternehmenserfolg beteiligt wird und diese Form der Zusammenarbeit auch durch immaterielle Anreize belohnt wird.

3. Früh kooperieren

Wenn bei Bosch Rexroth ein neues Produkt bereichsübergreifend entwickelt werden soll, unterstützt eine zentrale Stabsstelle für Innovationsmanagement bereits in einem ganz frühen Stadium der Zusammenarbeit - zum Beispiel bei der Strategieentwicklung oder der Organisation einer Machbarkeitsstudie - die beteiligten Geschäftsbereiche. Auf diese Weise will das Management die Effizienz in der Entwicklung steigern.

Unternehmen der Topgruppe zeich- nen sich dadurch aus, dass die Abteilungen bereits beim Sammeln von Ideen zusammenarbeiten. Auch bei den späteren Schritten wird kooperiert, wenn es etwa darum geht, die Ideen zu bewerten, eine Roadmap zu planen, Produktkonzepte zu entwickeln und die Innovationsprojektplanung zu erstellen.

Wenn Anreizsysteme und Integrationsmaßnahmen effektiv eingesetzt werden, entsteht also Kooperation über den gesamten Entwicklungsprozess, von der Ideenfindung bis zur Marktreife. Wie diese Arbeit letztlich organisiert wird, ob also nur eine Projektgruppe, eine neue Abteilung, ein Unternehmensteil oder gar ein neuer Geschäftsbereich gegründet wird, hängt nicht vom kooperativen Innovationsansatz ab. Sowohl kooperierende als auch konventionell arbeitende Firmen gehen hier gleich vor.

Fazit

Die nötigen Veränderungen müssen dort greifen, wo sie die Beteiligten zu höherer Kooperationsbereitschaft motivieren - und klare Verantwortlichkeiten definieren. Das zeigt die erfolgreiche Gründung zentraler Steuerbereiche für Innovationsprojekte.

Für das Topmanagement hat diese kooperative Innovationsarbeit einen angenehmen Nebeneffekt: Die Ebene der Berichterstattung verlagert sich in Teilen auf die zentralen Gremien und Abteilungen, die die Innovationstätigkeit koordinieren - was eine Entlastung für das Topmanagement bedeutet. n

Markus Grote
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