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Mit dem ausgewogenen Berichtsbogen läßt sich die Performance einer Organisation umfassend messen Wie drei Großunternehmen methodisch ihre Leistung stimulieren

Manager wollen genau wissen, was ihre Organisation tatsächlich zustande bringt - und was nicht. Doch nur in seltenen Fällen erhalten sie ein wirklichkeitsgetreues Bild, denn es fehlt an dem nötigen Instrumentarium. Da werden mal die einen, mal die anderen Leistungsmaßstäbe herangezogen, doch abgestimmt aufeinander und die Geschäftspolitik sind sie selten. So bleiben die Erkenntnisse lückenhaft, oft weisen sie sogar in die Irre. Angesichts dieser Misere haben unsere Autoren in ihrem Hm-Beitrag 4/1992 einen methodischen Rahmen vorgestellt, in dem sich quantitative und qualitative Meßkriterien derart verknüpfen lassen, daß Unternehmen auf die Frage nach ihrer Gesamtleistung eine Antwort mit hohem Informationsgehalt bekommen. Herzstück dieses Ansatzes ist der ausgewogene Berichtsbogen, mit dessen Hilfe sich Unternehmensvision und strategische Ziele konsistent auf vier Gruppen von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Funktioniert das auch in der Praxis? Hier demonstrieren die Autoren am Beispiel von Rockwater, Apple und Advanced Micro Devices, daß der Berichtsbogen in der Tat leisten kann, was er soll. Und sie unterstreichen noch einmal, welcher Voraussetzungen es bedarf, damit ihr Weg der umfassenden Leistungsbewertung maximalen Nutzen bringt.
aus Harvard Business manager 2/1994

Prof. Robert S. Kaplan lehrt an der Harvard Business School betriebliches Rechnungswesen. DAVID P. NORTON ist Mitbegründer und President von Nolan, Norton & Company, Inc., einer m Lincoln, Massachusetts, beheimateten Unternehmensberatung.

Managern ist heute durchaus bewußt, daß Leistungsmaßstäbe die Leistung nicht nur messen helfen, sondern sie zugleich nachhaltig beeinflussen. Aber nur in Ausnahmefällen denken sie auch daran, das Messen zu einem wesentlichen Teil ihres strategischen Vorgehens zu machen. So setzen Führungskräfte zum Beispiel neue Strategien und innovative betriebliche Prozesse in der Absicht durch, damit einen Leistungsdurchbruch zu erzielen - aber dann benutzen sie dieselben kurzfristigen finanziellen Meßziffern wie seit eh und je: Rendite, Umsatzwachstum und Betriebsergebnis. Diese Führungskräfte versäumen nicht nur, neue Maßstäbe zur Stützung ihrer neuen Zielsetzungen und Prozesse einzuführen, sie fragen auch nicht, welche Relevanz diese überkommenen Maßstäbe denn für ihre neuen Initiativen haben können. Effektive Messung der Leistung sollte wie selbstverständlich fest zur Unternehmensführung gehören. Und dazu liefert Führungskräften der ausgewogene Berichtsbogen, den wir im HARVARD BUSINESS manager bereits vorstellten (siehe Kaplan/Norton 4/1992), einen umfassenden Bewertungsrahmen, mit dem sich die strategischen Ziele des Unternehmens in eine konsistente Reihe von Leistungsmaßstäben übertragen lassen. Dieser Berichtsbogen ist weit mehr als nur ein Übungswerkzeug zum Messen von Leistung er ist eine Führungsmethode, die zu durchgreifenden Verbesserungen motivieren kann auf so entscheidenden Feldern wie Produkt-, Prozeß-, Kunden- und Marktentwicklung. Der Berichtsbogen präsentiert Managern vier unterschiedliche Perspektiven, für die Maßstäbe auszuwählen sind. Er ergänzt die klassischen finanziellen Leistungskennziffern um Leistungsmaßstäbe für Kundenmanagement, betriebsinterne Abläufe sowie Innovations- und Verbesserungsaktionen. Diese Maßstäbe unterscheiden sich von den traditionell in Unternehmen benutzten ganz erheblich:

* Viele Unternehmen verfügen natürlich bereits über eine große Menge an betrieblichen und unmittelbaren Maßstäben für ihre örtlichen Operationen. Aber diese alltäglichen Maßstäbe sind von unten nach oben orientiert und nur aus Augenblicksbedürfnissen abgeleitet. Die Maßstäbe des Berichtsbogens dagegen basieren auf den strategischen Zielen des Unternehmens und den vom Wettbewerb gestellten Anforderungen. Indem der Berichtsbogen den Managern abverlangt, für jede der vier Perspektiven eine begrenzte Zahl entscheidender Indikatoren auszuwählen, trägt er zur Konzentration auf die strategische Vision bei. * Während die klassischen Finanzkennziffern nur Rechenschaft über die abgelaufene Periode ablegen ohne den Managern Hinweise darauf zu geben, wie sie die Leistung künftig steigern könnten -, dient der Berichtsbogen als Meßlatte des derzeitigen und des künftigen Unternehmenserfolgs. * Anders als konventionelle Bewertungssysteme stellen die Informationen aus den vier perspektivischen Leistungsbereichen die Balance zwischen externen Maßstäben wie dem Betriebsergebnis und internen Maßstäben wie der Neuproduktentwicklung her. Diese ausgewogene Reihe von Leistungskennziffern gibt die Erwägungen zu erkennen, die Manager bereits zwischen alternativen Leistungsmaßstäben getroffen haben und ermutigt sie zugleich, ihre Ziele künftig zu erreichen, ohne bei entscheidenden Erfolgsfaktoren Abstriche vorzunehmen. * Und wenn direkte Verbesserungsmaßnahmen durchgeführt werden - Restrukturierungen betrieblicher Prozesse, Total-Quality-Programme oder Mitarbeiterqualifizierungen -, leiden viele Unternehmen darunter, daß diese Schritte nicht integriert genug erfolgen. Hier aber kann für solche Anstrengungen der ausgewogene Berichtsbogen als zentraler Richtpunkt dienen: Mit ihm lassen sich Prioritäten festlegen und Managern, Mitarbeitern, Anlegern und selbst den Kunden vermitteln. Der Topmanager eines bedeutenden Unternehmens drückte es so aus: "Früher war das jährliche Budget in der Planung unser wichtigstes Führungsinstrument. Jetzt dient uns der ausgewogene Berichtsbogen zur allgemeinen Verständigung, als Meßlatte, die wir an alle neuen Projekte und Geschäfte anlegen." Der Berichtsbogen ist keine Schablone, die ohne weiteres auf alle Unternehmen oder gar eine ganze Branche angewandt werden kann. Unterschiedliche Marktsituationen, Produktstrategien oder Konkurrenzverhältnisse erfordern unterschiedliche Berichtsbogen. Und so schneiden sich Geschäftseinheiten ihre Berichtsbogen auf ihre Bedingungen zu, ganz wie es zu ihrem Auftrag, ihrer Strategie, Technik und Kultur paßt. Der entscheidende Test für die Brauchbarkeit eines Berichtsbogens ist seine Transparenz: Aus den 15 bis 20 Maßstäben sollte ein Beobachter ablesen können, wie es um die Wettbewerbsstrategie der betreffenden Geschäftseinheit bestellt ist. Ein paar Beispiele werden verdeutlichen, wie der Berichtsbogen Management und Leistungsmessung in einigen Unternehmen auf einzigartige Weise verknüpft.

Rockwater: Reaktion auf einen veränderten Wettbewerb

Das global tätige Konstruktions- und Bauunternehmen Rockwater, eine hundertprozentige Tochterfirma von Brown & Root/Halliburton, zählt besonders bei Unterwasserbauten zu den Weltmarktführern. Norman Chambers, seit Ende 1989 CEO, war bewußt, daß sich der Wettbewerb in der Branche in den 80er Jahren verschärft hatte. "In den 70ern waren wir noch ein Trupp von Kerlen, die im Tauchanzug und mit Schweißbrennern bewaffnet vom Lastkahn aus in die Nordsee sprangen", erinnert er sich. Aber nun mußten viele kleine Unternehmen die Segel streichen. Hinzu kam, daß sich auch die Art des Geschäfts veränderte. Etliche führende Ölkonzerne zeigten sich mit einmal erpicht darauf, langfristige Partnerschaften mit ihren Zulieferern einzugehen statt sie von Fall zu Fall und je nach Preis zu beauftragen. Gemeinsam mit seiner Führungmannschaft entwickelte Chambers eine Vision: "Als Hauslieferant unserer Kunden sollten wir zum Branchenführer werden und unseren Kunden höchste Sicherheits- und Qualitätsstandards bieten." Gleichzeitig wurde überlegt, mit welcher Strategie sich diese Vision umsetzen läßt. Die fünf Elemente dieser Strategie - siehe Abbildung 1 - wurden wiederum zu strategischen Zielsetzungen weiterentwickelt. Da diese Ziele dazu bestimmt waren, dem Unternehmen Wert zu schaffen, mußten sie in faßliche Vorgaben und Maßnahmen übertragen werden. Das Führungsteam von Rockwater gestaltete also auf der Grundlage seiner Vision und Strategie den ausgewogenen Berichtbogen, indem es geeignete Leistungsmaßstäbe zu vier Gruppen bündelte (siehe Abbildung 2). Finanzkennziffern: Die finanzwirtschaftliche Perspektive schloß drei Maßstäbe ein, die für die Anteilseigner des Unternehmens von Bedeutung waren. Dabei entsprachen Rendite auf das eingesetzte Kapital und Cash-flow der Vorliebe für kurzfristige Resultate, wohingegen Verläßlichkeit der Gewinnvorhersage eher dem Wunsch der Muttergesellschaft Rechnung trug, die bisherige Ungewißheit infolge unerwarteter Leistungsschwankungen in der Vergangenheit zu vermindern. Das Rockwater-Management fügte dem aber noch zwei weitere Maßstäbe hinzu: Mit Projektwirtschaftlichkeit sollte das einzelne Vorhaben als Grundlage für die Planung und Steuerung in den Mittelpunkt rücken. Und der Umfang unerledigter Aufträge sollte helfen, Unzuverlässigkeiten in der Geschäftsaabwicklung zu verringern. Kundenzufriedenheit: Rockwater gedachte fortan, zwischen zwei Gruppen von Kunden zu unterscheiden - Kunden der Gruppe 1 (Ölgesellschaften, die eine Beziehung mit hoher Wertschöpfung wünschten) und Kunden der Gruppe II (die ihre Lieferanten ausschließlich nach dem Preis auswählten). Ein Preisindex, der die besten verfügbaren Informationen über die eigene relative Wettbewerbsstellung einschloß, wurde mit einbezogen, um sicherzustellen, daß Rockwater Kunden der Gruppe II selbst dann würde halten können, wenn günstige Konditionen der Konkurrenz das sehr erschweren sollten. Die Strategie des Unternehmens war es aber, allen Nachdruck auf das mehrwertbezogene Geschäft zu legen. Inzwischen untersucht ein unabhängiges Marktforschungsinstitut jedes Jahr, wie Kunden die Leistungen von Rockwater im Vergleich zu denen seiner Mitbewerber wahrnehmen und einstufen. Außerdem werden die vorrangig erwünschten Kunden der Gruppe I gebeten, monatlich zu bewerten, wie zufrieden sie sind und wie hoch sie die Leistung des Unternehmens bewerten. Rockwaters Geschäftsführung bekam so das Gefühl, dank der Einführung dieser Bewertungen mit den Kunden enger verbunden zu sein und ein Maß an Feedback vom Markt erzielt zu haben, das in den meisten Branchen nicht übertreffen wird. Schließlich liefert der Anteil an wichtigen Kunden den objektiven Beweis dafür, daß das Mehr an Kundenzufriedenheit auch in greifbare finanzielle Verbesserungen umgemünzt wurde. Betriebsinterne Prozesse: Um Maßstäbe für diese Abläufe entwickeln zu können, definierten die Topmanager die Zeitspanne, die ein Projekt normalerweise von seinem Start (sobald ein Kundenbedarf erkannt ist) bis zu seiner Vollendung (der Kunde zufriedengestellt ist) durchläuft. Für jede der fünf Phasen dieses Prozesses - siehe Abbildung 3 - wurden geeignete Leistungsmaßstäbe formuliert: * Kundenbedarf identifizieren: Zahl der Stunden, in denen mit potentiellen Kunden neue Auftragsarbeiten diskutiert werden; * Lösung finden und Auftrag hereinholen: Rate der erteilten Aufträge; * Arbeit vorbereiten und ausführen: Effizienz der Projektausführung; Sicherheitsmängel/Pannenkontrolle; Umfang der Nachbesserungen; * Projektabschluß: Dauer des Bauvorhabens insgesamt. An diesen internen Maßstäben wird sichtbar, wie sehr sich die Denkweise bei Rockwater gewandelt hat. Früher konzentrierte sich das Unternehmen auf die Leistungsergebnisse jeder einzelnen Abteilung. Jetzt, mit dem neuen Ansatz, stehen Maßstäbe zur Verfügung, um sich auf die betrieblichen Kernprozesse im ganzen Unternehmen zu konzentrieren. Die Einführung eines solch umfassenden und zeitgerechten Kompasses, mit dem das Management verfolgen kann, wie effektiv Projekte abgewickelt werden, gilt inzwischen als eine Kernkompetenz des Unternehmens. Aber auch Sicherheit wird von Rockwater als ein Hauptvorteil im Wettbewerb angesehen, nachdem interne Studien gezeigt haben, daß die Kosten zur Beseitigung einer Baupanne die Kosten der eigentlichen Bauausführung das Fünf- bis Fünfzigfache übersteigen können. Der Berichtsbogen schließt deshalb eine Kennziffer für Bausicherheit ein; sie wurde aus einem umfassenden System zur Sicherheitsmessung abgeleitet, mit dem sich sämtliche unerwünschten Zwischenfälle samt ihres Schadenspotentials für Menschen, Anlagen oder Prozesse feststellen und klassifizieren ließen. Das Führungsteam von Rockwater dachte auch intensiv darüber nach, an welcher Meßlatte Effizienz in der Phase gemessen werden sollte, in der es um das Aufspüren von Kunden geht. Man kam überein, daß die Zeit für Gespräche mit möglichen Auftraggebern über neue Projekte eher ein Maß für Input oder Vorgehensweise als ein Maß für Erfolg war. Das Team wünschte sich aber einen Maßstab, der allen im Unternehmen klar signalisieren würde, welch immense Bedeutung es hat, gute Beziehungen zu Kunden aufzubauen und Kunden wirklich zufriedenzustellen. Gewiß bildete die mit wichtigen Kunden sinnvoll verbrachte Zeit eine Grundvoraussetzung für gute Erfolge. Darum wurde dieses Inputmaß mit Bedacht ausgewählt, um Mitarbeitern die Bedeutung einer nachdrücklichen Kundenarbeit vor Augen zu halten. Innovationen und Verbesserungen: Die Vorgaben hinsichtlich Innovation und Wissen zielten letztlich darauf, die Leistungsergebnisse in finanzwirtschaftlicher, kundenbezogener und betriebsprozeßmäßiger Hinsicht zu verbessern. Bei Rockwater sollten derartige Verbesserungen die Folge von Produkt- und Serviceinnovationen sein, die ebenso neue Ertragsquellen erschließen und zur Marktausweitung führen sollten wie zu einer ständigen Fortentwicklung der internen Arbeitsabläufe. Die erste Vorgabe wurde mit Hilfe des Anteils gemessen, den neue Serviceleistungen an den Gesamterlösen hauen, die zweite durch eine Rate der Verbesserungen, die die Veränderungen verschiedener betrieblicher Schlüsselfaktoren wie Produktsicherheit und Nacharbeit erfaßte. Um sowohl die Erneuerung beim Produkt- und Serviceangebot wie auch bei den internen Abläufen voranzutreiben, hielten die Topmanager ein Betriebsklima für unerläßlich, von dem Mitarbeiterverantwortung und -motivation gefördert werden. Eine Untersuchung der Einstellungen der Mitarbeiter und eine Kennziffer für den Umfang der Mitarbeitervorschläge erlaubt festzuhalten, ob ein solches Klima noch geschaffen werden muß oder nicht. Schließlich mißt die Firma am Umsatz pro Mitarbeiter das Ausmaß des Mitarbeiterengagements und den Ertrag von Schulungsmaßnahmen. Der ausgewogene Berichtsbogen hat der Führung von Rockwater geholfen, allen die Prozeßhaftigkeit betrieblichen Handelns zu verdeutlichen, die Mitarbeiter zu motivieren und den Feedback von seilen der Kunden in die Geschäftstätigkeit einfließen zu lassen. Man wurde sich auch einig in den Fragen, wie notwendig heute Partnerschaften mit Schlüsselkunden sind, wie entschieden das Ausmaß sicherheitsrelevanter Zwischenfälle reduziert werden muß und wie dringlich es ist, das Management in jeder Phase eines mehrjährigen Projekts zu verbessern. Chambers sieht im Berichtsbogen ein unschätzbar wertvolles Instrument, um seinem Unternehmen am Ende zur Erfüllung der selbstgewählten Mission zu verhelfen: Nummer eins der Branche zu sein.

Apple: Auf langfristige Leistungsergebnisse aus

Bei Apple Computer wurde ein ausgewogener Berichtsbogen entwickelt, um die Geschäftsführung auf eine Strategie zu verpflichten, die die Debatten über Bruttomarge, Eigenkapitalrendite und Marktanteil

hinaus vorantreiben sollte. Ein kleiner Lenkungsausschuß, dem das strategische Denken in der Apple- Spitze vertraut war, beschloß darum, Maßstabskategorien für jede der vier Perspektiven festzulegen und mehrere Maßstäbe für jede einzelne Kategorie auszuwählen. Bei der finanzwirtschaftlichen Perspektive betonte Apple den Shareholder Value; bei der Kundenperspektive standen Marktanteil und Kundenzufriedenheit im Vordergrund, bei dem Blick auf die betriebsinternen Abläufe die Kernkompetenzen; was schließlich die Innovations- und Verbesserungssperspektive anging, so wurde die Rolle der Mitarbeitereinstellungen unterstrichen. Die Apple-Führung hob danach fünf Kategorien hervor und gewichtete sie in dieser Reihenfolge: Kundenzufriedenheit: Lange Zeit war Apple ein technik- und produktorientiertes Unternehmen gewesen, das sich der Konkurrenz stellte, indem es die besseren Computer baute. Von daher gesehen werden Kennziffern zur Messung der Kundenzufriedenheit erst eingeführt, als die Mitarbeiter darauf geprägt werden sollten, daß künftig kundenorientiert gearbeitet wird. Was das für ein Unternehmen in der Computerbranche bedeutet, untersucht gerade das Marktforschungsinstitut J. D. Power & Associates. Da Apple allerdings feststellen mußte, daß die Stammkundschaft nicht homogen ist, entschloß es sich, über den Power- Ansatz hinauszugehen und eigene, unabhängige Untersuchungen anzustellen, damit die Segmente der eigenen Schlüsselmärkte rund um die Welt gehalten werden können. Kernkompetenzen: Die Führungsriege von Apple wollte, daß sich die Mitarbeiter mit größtem Nachdruck auf einige wenige Kernkompetenzen besannen: beispielsweise benutzerfreundliche Schnittstellen, leistungsstarke Software-Architekturen und wirkungsvolle Vertriebssysteme. Allerdings erkannte die Führungsmannschaft auch, daß es schwierig sein könnte, Leistung anhand dieser Kompetenzdimensionen zu messen. Deshalb experimentiert das Unternehmen derzeit noch mit quantitativen Kennziffern für diese schwer faßbaren Leistungspotentiale. Engagement und Einstellung der Mitarbeiter: Apple führt alle zwei Jahre in jedem seiner Betriebe eine umfassende Mitarbeiteruntersuchung durch; Befragungen von Mitarbeitern, die nach dem Zufallsprinzip ausgewählt werden, finden dagegen öfters statt. Die Fragen erstrecken sich darauf, wie gut die Leute die Unternehmensstrategie kennen und verstehen und ob ihnen Leistungen abgefordert werden, die im Einklang mit dieser Strategie stehen, oder ob das nicht geschieht. Die Ergebnisse solcher Untersuchungen werden bekanntgemacht - in Hinsicht sowohl darauf, was einzelne aktuell bekundeten, als auch wohin die Gesamttendenz der Antworten weist. Marktanteil: Das Erreichen eines erfolgskritischen Schwellenwerts beim Marktanteil erschien den Topmanagern bei Apple nicht nur wegen der offenkundigen Vorteile wichtig, die Umsatzzuwächse haben. Es geht auch darum, Softwareentwickler an Apple-Plattformen heranzuführen und bei der Stange zu halten. Shareholder Value: Auch er wurde als Maßstab für Leistung herangezogen, obwohl er ein Ergebnis - und nicht ein Motor - von Leistung ist. Aber dieser Maßstab wurde deshalb gewählt, um sich von den früher so betonten Bruttogewinnspannen und Umsatzsteigerungen zu lösen, Maßstäben, die die Investitionen vernachlässigen, die heute erforderlich sind, um künftiges Wachstum zu generieren. Im Gegensatz dazu quantifiziert die Kennziffer für Shareholder Value die Auswirkung vorgeschlagener Investitionen auf die Schaffung und Förderung des künftigen Geschäfts. Das Unternehmen Apple ist großenteils auf einer funktionalen Basis organisiert: Verkauf, Produktentwicklung sowie Herstellung und Betrieb der Geräte weltweit. Deshalb kann der Shareholder Value auch nur für das Gesamtunternehmen und nicht auf einer dezentralen Ebene kalkuliert werden. Gleichwohl hilft der Maßstab der Führungscrew dabei, für jede größere Oganisationseinheit abzuschätzen, wie ihre Tätigkeit den Wert des ganzen Unternehmens beeinflußt und wie wertvoll neue geschäftliche Vorhaben sind. Obwohl diese fünf Leistungsmaßstäbe erst kürzlich bei Apple eingeführt wurden, haben sie der Unternehmensführung schon geholfen, ihre Strategie in einer Reihe von Aspekten neu auszurichten. Am wichtigsten wohl: Der ausgewogene Berichtsbogen dient Apple in erster Linie als Planungs- und nicht als Kontrollinstrument. Oder um es anders auszudrücken: Apple benutzt diese Maßstäbe, um die "langen Wellen" der Leistungsbewegung im Unternehmen anzugleichen, nicht um operative Veränderungen zu forcieren. Darüber hinaus können die Apple-Maßstäbe - Shareholder Value ausgenommen - sowohl horizontal als auch vertikal auf jede funktionale Teilorganisation übertragen werden. Aus vertikaler Sicht läßt sich jede einzelne Kennziffer in ihre Komponenten zerlegen, um so zu bewerten, was jede von ihnen zum Funktionieren des Ganzen beiträgt. Horizontal gedacht, kann mit den Maßstäben festgestellt werden, was zum Beispiel Entwicklung oder Produktion auf einem Feld wie Kundenzufriedenheit leisten. Überdies hat Apple herausgefunden, daß sein ausgewogener Berichtsbogen geholfen hat, zu einer gemeinsamen Sprache zu finden, wenn es um die meßbaren Resultate geht, die das Einführen und Voranschreiten bestimmter Programme abwerfen. Die fünf Leistungsindikatoren bei Apple werden zudem mit den Leistungsdaten anderer, klassenbester Unternehmen verglichen. Zur Zeit benutzt sie das Unternehmen, um Geschäftspläne aufzustellen. Außerdem werden sie bei den Vergütungsplänen der Mitglieder des Topmanagements herangezogen.

Advanced Micro Devices: Strategische Informationen verdichten

Advanced Micro Devices (AMD), ein Halbleiterhersteller, brachte die Umstellung auf den ausgewogenen Berichtsbogen rasch und problemlos hinter sich. Das Unternehmen besaß bereits eine klare Mission, eine schriftlich niedergelegte Strategie und ein allgemeines Einverständnis auf der Führungsebene, was die eigene Wettbewerbsnische betraf. AMD verfügte auch über eine Vielzahl von Leistungskennziffern recht unterschiedlichen Ursprungs und aus verschiedenen Informationssystemen. Der Berichtsbogen faßte die einzelnen Maßstäbe nur zusammen und verdichtete die nach ihnen ermittelten Befunde in den sieben Abschnitten eines vierteljährlichen Informationspapiers: Da waren finanzwirtschaftliche Maßstäbe, kundenbezogene Maßstäbe (wie Pünktlichkeit der Auslieferung, Vorlaufzeit und Leistung nach Plan); Maßstäbe für kritische Betriebsabläufe in der Waferfabrikation, -montage und -prüfung, in der Produktentwicklung und in der Entwicklung von Prozeßtechnik (etwa mehr Präzision im Submikrobereich); und da gab es Maßstäbe zur Beurteilung der Qualität des Unternehmens im ganzen. Außerdem wurde betriebliches Lernen an Hand von vorgegebenen Verbesserungsraten gemessen, die sich auf Schlüsselparameter des Geschäftsprozesses bezogen (etwa Zyklusdauer und Prozeßerträge). Derzeit sieht AMD seinen Berichtsbogen als einen Speicher für systematisierte strategische Informationen an, die es erlauben, Planung und Leistungsbewertung auf langfristige Trends hin zu analysieren.

Die Veränderungsprozesse vorantreiben

Die Erfahrungen dieser und anderer Unternehmen zeigen: Der ausgewogene Berichtsbogen ist dann am wirkungsvollsten, wenn er dazu benutzt werden kann, einen Veränderungsprozeß voranzutreiben. Rockwater zum Beispiel entstand erst aus der Fusion zweier Unternehmen. So kamen die Mitarbeiter des neuen Unternehmens aus unterschiedlichen Firmenkulturen, redeten miteinander in verschiedenen Sprachen und hatten unterschiedliche Betriebserfahrungen und Hintergründe. Der ausgewogene Berichtsbogen half dem Unternehmen, sich darauf zu konzentrieren, bei welchen Bereichen es besonders gut sein mußte, um die Unterschiede zu überbrücken und zum Branchenführer aufzusteigen. Ganz ähnlich sollte Joseph De Feo, Chef von Service Businesses, einer der drei Geschäftsbereiche von Barclays Bank, seine Einheit in einen global tätigen Wettbewerber umformen; bis dahin war sie lediglich ein an der kurzen Leine geführter, unternehmensinterner Dienstleister gewesen. Der Berichtsbogen rückte nun jene Geschäftsfelder ins Licht, in denen es trotz vermeintlicher Einmütigkeit über die zu verfolgende Strategie - doch noch beträchtliche Unstimmigkeiten gab, wie man nun operativ vorgehen sollte. Mit Hilfe des Berichtsbogens erzielten die Verantwortlichen schließlich doch einen Konsens in Bezug auf die Felder, denen sich das Unternehmen mit höchster Priorität widmen sollte, um Leistungsverbesserungen zu erreichen. Außerdem wurden weitere Bereiche bestimmt, die alle Aufmerksamkeit verdienten in puncto Qualität und Produktivität. De Feo schätzt den Wert des Berichtsbogens so ein: "Er half uns, den großen Wandel zu vollziehen und uns stärker am Markt zu orientieren. Er gab uns ein gemeinsames Verständnis unserer Ziele und dessen, was notwendig war, um sie zu erreichen." Analog Devices, ein Halbleiterhersteller wie AMD, gab den Prototyp ab für den Einsatz des ausgewogenen Berichtsbogens. Heute nutzt das Unternehmen ihn alljährlich, um die Ziele und Vorgaben für die Spartenmanager zu aktualisieren. Analog-President Jerry Fishman sagte: "Zu Anfang brachte der Berichtsbogen beträchtliche, einschneidende Veränderungen. Das tut er auch heute noch, wenn wir unsere Aufmerksamkeit auf bestimmte Gebiete wie Bruttomargen oder Neuprodukte richten. Aber sein Haupteffekt besteht darin, uns zu helfen, Programme fortzuführen, an denen unsere Leute seit Jahren arbeiten." Kürzlich hat das Unternehmen versucht, die Maßstäbe des Berichtsbogens mit der Hoshin-Planung zu verbinden, die ein ganzes Unternehmen darauf einstellt, in jedem Jahr ein oder zwei Schlüsselziele zu erreichen. Bei Analog waren diese Hoshin-Ziele Kundendienst und Produktentwicklung, für die es im Berichtsbogen des Unternehmens bereits Maßstäbe gab. Aber sicher ist es nicht, daß der Berichtsbogen auch wirklich immer als Stimulans derart eindrucksvoller Veränderungen funktioniert. Bei AMD zum Beispiel hat er noch nicht viel bewirkt, weil die Geschäftsleitung ihn gar nicht einsetzt, um Veränderungsprozesse voranzubringen. Vor Einführung des Berichtsbogens hatte sich die AMD-Spitze schon über Mission, Strategie und die wichtigsten Leistungsmaßstäbe für das Unternehmen geeinigt und alles formuliert. Doch AMD konkurriert in einem einzigen Segment seiner Branche. Daher kannten sich seine zwölf Topmanager bei Märkten, Technik, technologischer Entwicklung und anderen Schlüsseldeterminanten in diesem Segment bestens aus. Die zusammengefaßten Informationen des Berichtsbogens waren für sie weder neu noch überraschend. Und die Manager der dezentralen Produktionseinheiten besaßen ebenfalls schon eine erhebliche Menge an Informationen über ihre eigenen Betriebe. Allerdings ermöglichte ihnen der Berichtsbogen einen Blick auf die Breite und den Umfang der Geschäftstätigkeit ihres Unternehmens. Und das wiederum erlaubte es ihnen, bessere Manager für das ganze Unternehmen zu werden. Dennoch, unterm Strich faßte der Berichtsbogen bei AMD auf knappe Weise nur solche Kenntnisse zusammen, die die Manager im allgemeinen längst besaßen. Der beschränkte Erfolg bei AMD demonstriert deutlich, daß der ausgewogene Berichtsbogen seine maximale Wirkung nur dann entfaltet, wenn er benutzt wird, um Veränderungsprozesse anzutreiben. Einige Unternehmen verknüpfen die Vergütungen für ihre Topmanager mit der Erreichung weitgesteckter Vorgaben bei den Meßstäben des Berichtsbogens. Die meisten Firmen versuchen, die Maßstäbe des Berichtsbogens in operative Maßgaben umzusetzen, die dann vor Ort zu Angelpunkten der Bemühungen um bessere Leistungen werden. Der Berichtsbogen ist nicht einfach ein Meßsystem - es ist eine Führungsmethode, das zu Leistungsdurchbrüchen im Wettbewerb anspornen soll. Literatur Robert S. Kaplan und David P. Norton: In Search of Excellence der Maßstab muß neu definiert werden, in: HARVARD manager 4/1992, Seite 37-46. Robert S. Kaplan: Implementing the Balanccd Scorecard at FMC Corporation - An Interview with Larry D. Brady, m: Harvard Business Review Nr. 5, September/Oktober 1993, Seite 143-147. Copyright: © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 5, September/ October 1993, unter dem Titel: "Putting the Balanced Scorecard to Work". Übersetzung: Brunhild Lenkeit-Takors.

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