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Der Arbeitsstil entscheidet, wie produktiv Forscher und Entwickler arbeiten Wie die Bell Laboratories die Leistung ihrer Stars verbessern

Der Telephongigant AT&T stellt nur Wissenschaftler und Ingenieure mit ausgezeichneten Zeugnissen ein. Doch als unsere Autoren sich genauer ansahen, warum diese Spitzenleute bei ihrer Forschungs- und Entwicklungsarbeit so Unterschiedliches leisten, machten sie eine überraschende Entdeckung: Das Leistungsgefälle zwischen den Spitzenkönnern und ihren Kollegen mit eher mäßigen Ergebnissen ließ sich nicht mit Unterschieden im IQ oder in der Motivation erklären schließlich waren ausnahmslos alle blitzgescheit und hochmotiviert. Dafür zeigte sich aber an der Art, wie die einzelnen ihre Aufgaben angehen und lösen, warum die einen mehr Erfolg haben als die anderen. Und klar wurde damit auch, wo eine leistungsfördernde Weiterbildung ansetzen mußte. Also entwickelten die Autoren aus ihren Erkenntnissen ein Expertenmodell, das auf neun Arbeitsstrategien abstellt, die zu Höchstleistungen führen. Inzwischen ist das Modell Herzstück eines Schulungsprogramms, das viele Wissenschaftler und Ingenieure der Bell Labs absolvieren.
aus Harvard Business manager 2/1994

PROF. ROBERT KELLEY lehn an der Graduate School of Industrial Administration der Carnegie Mellon University und ist Chef der Beratungsfirma Consultants to Executives and Organizations. JANET CAPLAN war Dozentin für Psychologie am Williams College und der New School for Social Research und arbeitet nun für eine Unternehmensberatung m Minneapolis.

Inzwischen ist es selbstverständlich, daß Unternehmen immer neue Produkte und Dienstleistungen herausbringen müssen, um auf die ständig sich verändernden Kundenwünsche zu reagieren. Um dieses vom Wettbewerb vorgegebene Tempo zu halten, sehen sich die Führungskräfte genötigt, die Produktivität ihrer Wissensexperten zu steigern. Aber während viele von den neuen Technologien - etwa den unternehmensweiten Computernetzen - erwarteten, sie würden die Leistungsergebnisse steigern, liegt die wahre Chance anderswo: im Verändern der Art und Weise, wie die Spezialisten arbeiten. Deren intellektuelles Kapital voll zu nutzen ist allemal der bessere Weg als Aufstellung neuer Computer. Freilich schreckten die Manager bislang davor zurück, an diese Art der Produktivitätsverbesserung heranzugehen. Aus gutem Grund vermeiden Firmen im High-Tech-Geschäft und anderen von menschlicher Kreativität lebenden Branchen häufig den direkten Aufruf zu mehr Produktivität. Spezialisten wie Ingenieure, Wissenschaftler, Juristen, Programmierer und Journalisten arbeiten bereits hart, vielleicht 50 bis 60 Stunden in der Woche. Mehr von ihnen zu verlangen ist kontraproduktiv, weil diese Fachleute, anders als viele im Produktions- oder Dienstleistungssektor Beschäftigte, Auswege haben. Werden sie zu sehr getriezt, halten sie mit ihren besten Einfällen womöglich hinterm Berg oder wechseln den Brötchengeber. Obwohl Vorgesetzte wissen, daß manche ihrer Experten Überragendes leisten, können nur wenige - die "Stars" nicht ausgenommen - genau sagen, wie sie das eigentlich schaffen. Wir sind jedoch überzeugt, daß es wesentlich darauf ankommt, den Unterschied zwischen den Spitzenleuten und ihren durchschnittlichen Kollegen zu bestimmen, wenn die Produktivität der Beteiligten verbessert werden soll. Deshalb haben wir uns sieben Jahre lang bei den Technikern und Computerwissenschaftlern in den renommierten Bell Laboratories von AT&T umgesehen. Unsere Beobachtungen mündeten schließlich in ein erfolgreiches Schulungsprogramm, das auf den Arbeitsstrategien der leistungsstärksten Spezialisten aufbaut. Mit Hilfe dieses Programms konnte die Produktivität der Experten auffällig gesteigert werden - nach Urteil der Vorgesetzten ebenso wie der Techniker. Aus Arbeitsbereichen wie etwa Programmierung wurde seinerzeit ein Produktivitätsunterschied im Verhältnis acht zu eins zwischen Spitzenleuten und durchschnittlichen Mitarbeitern berichtet. Wie einer der Bell-Topmanager meinte, "sind zehn bis fünfzehn Prozent unserer Wissenschaftler und Ingenieure Stars, während die große Mehrheit einfach nur eine gute, solide, mittlere Leistung bringt". Wenn sie gefragt werden, warum das so ist, haben die meisten Vorgesetzten die eine oder andere plausible Erklärung. Die Top-Performer hätten eben einen höheren IQ, hört man dann. Oder diese seien besser im Problemlösen oder von einem enormen Siegeswillen getrieben. Anders herum: Die Stars seien halt in irgendeinem tieferen Sinn bessere Leute, wohingegen es ihren durchschnittlichen Kollegen an jenen angeborenen Charaktereigenschaften für erfolgreiche Arbeit fehle. Da es extrem schwierig ist, solche Veranlagungen zu verändern, muß es als hoffnungsloses Unterfangen wirken, durch ein Schulungsprogramm den "besseren Menschen" schaffen zu wollen. Doch bei unserer Untersuchung entdeckten wir in diesem Gedankengang einen fundamentalen Fehler. Keine der obigen Erklärungen für die Leistungsunterschiede zwischen Spitze und Mittelmaß hält einer empirischen Nachprüfung stand. Anhand eines breiten Spektrums von kognitiven und sozialen Vergleichsmaßstäben ergab sich, daß nur unbedeutende Unterschiede in den naturgegebenen Fähigkeiten von Höchstleistern und Mitarbeitern mit durchschnittlichen Leistungen vorliegen. Die echten Unterschiede stellten sich erst beim Blick auf die Methoden heraus, mit denen Stars an ihre Aufgaben herangehen. Während ohne berufliche Kompetenz und ein hohes Maß an logischem Denkvermögen ohnehin bei Bell Labs niemand als Wissenschaftler oder Techniker beschäftigt wird, garantieren diese geistigen Vorzüge noch lange keinen Erfolg. Spezielle Arbeitsstrategien hingegen - etwa das Ergreifen von Initiative und vernetztes Arbeiten mit anderen - sorgen für überragende Leistung, und sie sind schulbar. Sobald Unternehmen daher solche Strategien systematisch fördern, kommt das nicht nur der Leistung der einzelnen Experten zugute. Indem sie die Vorteile ihrer Vorgehensweisen ihren Kollegen weitervermitteln, machen sie auch das Unternehmen erfolgreicher.

Höchst produktiv - was heißt das denn?

Sehen wir uns die erste große Hürde für ein Schulungsprogramm an: bestimmen, was Produktivität bei einer bestimmten Arbeit ist. Manche Softwarefirmen zum Beispiel verwenden die Anzahl von Zeilen in einem Computerprogramm als Produktivitätsindex, der Prämisse folgend, daß gute Programmierer mehr Zeilen schaffen als die übrigen. Mit diesem Maßstab wird jedoch die Tatsache ignoriert, daß vier Zeilen eines eleganten Maschinencodes mehr wert sind als hundert Zeilen, die dasselbe zum Ziel haben. Hinzu kommt, daß nur wenige Spezialisten exakt an der gleichen Arbeit sitzen. So mögen zwei Systemanalytiker zwar unter der gleichen Vorgabe arbeiten, doch einer von ihnen prüft dann vielleicht 50 kleine Computerprogramme im Lauf eines Tages, während der andere bis zu drei Wochen braucht, um nur ein einziges Großprogramm zu prüfen. Peter Drucker hat sich mit dem anscheinend unmöglichen Vorhaben befaßt, die Produktivität von Kopfarbeitern zu verstehen. Insbesondere unterstrich er die Schwierigkeiten, die die Analyse des Prozesses bereitet, aus dem die hochwertigen Resultate einer wissenschaftlichen Arbeit hervorgehen. Das beste, was wir tun können, sagt Drucker, ist zu fragen: "Was funktioniert?" Wer so fragt, berücksichtigt auch, daß die Arbeit von Spezialisten in den Köpfen passiert. Und Vorgesetzte können die dort ablaufenden mentalen Abläufe oder Vorgehensweisen nicht direkt beobachten und schon gar nicht akkurat beurteilen. Also bleibt uns nichts anderes übrig, als die Kopfarbeiter aufzufordern, ihre mentalen Geheimnisse offenzulegen. Allerdings ist das keine einfache Sache. Denn erstens fällt vielen Leuten schwer zu beschreiben, was ihnen bei der Arbeit so durch den Kopf geht, geschweige denn selbst zu beurteilen, ob dabei etwas herausgekommen ist oder nicht (siehe Kasten rechts). Und zweitens können Forscher auch auf unsinnige Rezepte zur Leistungssteigerung verfallen, wenn sich ihre Untersuchungsmethoden auf das falsche richten. So wurde zum Beispiel Anfang der 80er Jahre viel Aufhebens von der Leistungsspitze gemacht. Zahlreiche Forscher interviewten Olympiasieger, die dann pflichtgetreu ihr normales tägliches Pflichtpensum herbeteten: Aufstehen im Morgengrauen, Streckübungen, Frühstück mit Corn Flakes, eine Stunde Konzentration auf das Übungsziel, drei Stunden eigentliches Training. Nachdem genügend Champions die gleichen Zeitabläufe beschrieben hauen, erschienen alle möglichen Bücher auf dem Markt, die sich damit beschäftigten, wie man im Sport, Verkauf oder Management Höchstleistungen schafft. Aber was ist mit den Teilnehmern olympischer Wettbewerbe, die erfolglos blieben? Jede Wette: Auch die waren im Morgengrauen aufgestanden, hatten sich gereckt und gestreckt, ihr Müsli gegessen, sich eine Stunde auf ihr Ziel konzentriert und dann drei Stunden Training in ihrer Disziplin durchgezogen. Wie sich zeigt, reicht es nicht aus, nur die Stars zu fragen, was sie erfolgreich macht. Vielmehr müssen die Forscher die Lebens- und Arbeitsweise der Stars mit der der anderen vergleichen und dann die Unterschiede herausarbeiten. Tatsächlich hat bislang noch niemand in irgendeiner Geistesdisziplin eine allgemein anerkannte Definition von Produktivität gefunden, geschweige denn eine, die für alle Fachgebiete gelten könnte. Statt uns lange mit dem Herumsuchen nach einer möglichst breiten Definition für Arbeitsproduktivität herumzuschlagen, richteten wir während unserer Studien bei Bell Laboratories unser Augenmerk auf die praktischen Methoden, mit denen Führungskräfte Stars von Leuten mit durchschnittlicher Leistung unterscheiden können. Und als es um die Beurteilung des vorgeschlagenen Schulungsprogramms ging, baten wir die Vorgesetzten, uns zu schildern, welche praktischen Veränderungen - etwa besseres Auffinden und Beheben von Problemen oder Zufriedenstellen von Kunden - sie bei den Technikern sehen und verfolgen konnten, deren Leistungen gestiegen waren. Mit unserer Arbeit hatten wir 1986 begonnen. Damals verspürte die Switching Systems Business Unit (SSBU) von Bell Labs bereits den Wettbewerbsdruck durch Unternehmen wie Northern Telecom. Vor der Aufteilung von AT&T fühlten sich die Bell Labs wie ein Hochschulforschungszentrum innerhalb des Telephonkonzerns. Die besten Ingenieure gingen aus einer Reihe von Gründen dorthin: wegen der Chance,

an bahnbrechenden Projekten der Telekommunikation mitzuarbeiten, dem hervorragenden Ruf der Bell Laboratories als Denkfabrik für angewandte F+E und der Sicherheit des Arbeitsplatzes, die die Beschäftigung bei AT&T bot. Doch dann mußte die Leitung der Bell Labs erleben, wie der Marktanteil in den 80er Jahren beträchtlich zurückging. Rasch erkannten die Führungskräfte, daß es nicht ausreichte, einfach nur junge Computeringenieure und -Wissenschaftler mit den besten Abschlüssen einzustellen. Denn wie sich zeigte, waren akademische Meriten doch kein so gutes Omen für Leistungsvermögen am Arbeitsplatz. Wie in anderen Unternehmen auch muß angewandte F+E bei den Bell Labs heute für schnelle, kostengünstige Produktzyklen sorgen. Und wie sicher die Arbeitsplätze sind, hängt einfach vom Wertbeitrag zum Betriebsergebnis ab und nicht vom Grad akademischer Gelehrsamkeit. Betrachten wir, was ein Techniker bei den Bell Labs eigentlich macht. Die SSBU entwickelt und baut die Schaltungen für Telephonnetze weltweit. Mit diesen Schaltungen werden in erheblichem Umfang die Computer-Hardware sowie Millionen von Zeilen des Softwareprogramms festgelegt. Einen beträchtlichen Teil ihrer Zeit verwenden die SSBU-Techniker daher darauf, die Programmzeilen weiterzuführen, die eine solche Schaltung funktionsfähig machen. Von den SSBU-Ingenieuren wird bei ihrer Arbeit auch Kreativität verlangt. Zum Beispiel müssen sie auf Wunsch der Kunden Softwareprogramme für Schaltsysteme schreiben, die besondere Dienste ermöglichen wie etwa die Anruferidentifizierung: Name und Telephonnummer eines Anrufers werden auf einem Telephonapparat angezeigt, bevor das Gespräch entgegengenommen wird. Weil der Umfang solcher Aufgaben über das Leistungsvermögen eines einzelnen hinausgeht, arbeiten diese Techniker gewöhnlich in Teams. Eine Software- Applikation fertigzustellen kann fünf bis 150 Beteiligte erfordern und zwischen sechs Monaten und zwei Jahren dauern. Wie es ein erfahrener Experte sieht: "Kein einzelner Techniker ist imstande, die gesamte Schaltung zu verstehen oder über soviel Wissen zu verfügen, wie die Aufgabe im ganzen erfordert." Bei der SSBU hängt die Produktivität des einzelnen deshalb von dem Geschick ab, eigene Kenntnisse, Kreativität und Einsichten in die Arbeit mit den anderen Spezialisten einfließen zu lassen - bereits das ist selbst für Experten eine enorme Herausforderung.

Die richtigen Strategien verfolgen

Um exakt erfassen zu können, wie ein Spitzentechniker arbeitet, entwickelten wir ein Expertenmodell, für das wir die übliche Vorgehensweise umkehrten. Gewöhnlich werden Expertenmodelle von Forschern auf dem Feld der künstlichen Intelligenz in dem Bestreben erfunden, Computer zu veranlassen, menschliche Fähigkeiten nachzuahmen. Zu diesem Zweck befragten Wissenschaftler etwa Schweißfachleute und baten sie darum, detailgenau zu erklären, was bei ihrer Arbeit vor sich geht. Anschließend verwandte man die Interviewdaten zur Konstruktion eines Computerprogramms, das die Fähigkeiten des Experten in Gestalt eines Schweißroboters reproduziert. Wir jedoch entwickelten auf der Basis unserer Interviews mit SSBU- Experten - es waren Spitzentechniker in der Software- Entwicklung - ein Expertenmodell für Ingenieure, das sich für die Verwendung durch Menschen und nicht durch Computer eignen sollte. Als erstes mußten wir diese Top-Performer finden. Dabei verließen wir uns anfänglich auf die Vorgesetzten, die uns auf ihre Tüchtigsten hinwiesen - jene, die die besten Leistungsbeurteilungen und höchsten Verdienstauszeichnungen vorzuweisen hatten. Außerdem stellten wir jedem Manager die Frage: "Wenn Sie eine neue Firma gründen würden und nur zehn Leute aus ihrem gegenwärtigen Stab mitnehmen könnten, wen würden Sie auswählen?" Heraus kam, daß sich die Manager überraschend einig waren, welche Softwaretechniker in einem solchen Fall in Frage kämen. Als wir aber daran gingen, die genannten Ingenieure selbst zu befragen, wurde das Bild undeutlicher. Wie wir feststellten, haben Vorgesetzte manchmal für wichtige Elemente einer überragenden Leistung keinen Blick, etwa von wem eine neue Idee stammt oder wer Kollegen beisteht, wenn heikle Probleme zu lösen sind. Da die Spezialisten näher am Geschehen sind, ziehen sie solche Stärken bei der Beurteilung ihrer Kollegen auf jeden Fall in Betracht. Darüber hinaus meinten die Ingenieure, daß das System der Leistungsbewertung in den Bell Labs mangelhaft sei, weil es zu unzutreffenden Negativbeurteilungen führe. Da würden Leute, die Hervorragendes leisten, vom Management wegen ihres Arbeitsstils oder ihrer Bescheidenheit schlechter eingestuft. (Später sollten wir darauf stoßen, daß die Bewertungen der einzelnen Techniker durch Vorgesetzte und Technikerkollegen nur zu 50 Prozent übereinstimmten.) Die Spezialisten, die wir für unsere Untersuchung auswählten, mußten als Leistungsträger sowohl in den Augen des Managements als auch ihrer Kollegen hochgeschätzt sein. Was uns die Starperformer berichteten. Wir baten jeden der ausgewählten Experten, Produktivität bei sich zu definieren und uns zu berichten, wie sie feststellen, wann sie produktiv waren, und was sie im einzelnen unternahmen, um produktiv zu sein. Ein Experte sagte uns zum Beispiel, daß Zusammenarbeiten mit anderen Experten ("Networking") beim Erfüllen seiner Aufgabe wichtig sei. Also wollten wir hören, wie er denn bei dieser Kooperation zu Werke ging. Er erklärte, es sei wie auf einem Tauschmarkt, bei dem sich jeder Techniker anstrengen müsse, etwas für die eigene Arbeit Nützliches herauszuholen. Aus seiner Sicht bedeute das, jemand müsse zunächst einmal Experte auf einem besonders gefragten Gebiet werden, sein Spezialwissen dann den anderen vermitteln und schließlich ihnen selbst auch zur Verfügung stehen. Sobald ein Experte seine Trümpfe für den Tauschhandel beisammen habe, werde es ihm möglich, Zugang zu dem übrigen Netz der Experten zu finden. Gehöre er erst einmal dazu, müsse er allerdings für Ausgewogenheit beim Austausch sorgen, um im Netz verbleiben zu können. Nachdem wir gruppenweise mit den Experten gesprochen hatten, kamen sie einhellig zu der Meinung, daß es zwei Kategorien sind - kognitive Fertigkeiten und Arbeitsstrategien -, die auf hohe Produktivität hinwirken. Da bei Intelligenztests alle Ingenieure der Bell Labs glänzend abschneiden, können kognitive Fähigkeiten allein weder den Erfolg garantieren noch den Unterschied zwischen den Starperformern und dem Durchschnitt markieren. Allerdings konnten die Beil-Ingenieure neun Arbeitsstrategien benennen, die zu einer Differenzierung führen: Initiative ergreifen, vernetzt arbeiten, Selbstorganisation, Effektivität bei Teamarbeit, Führungsverhalten, Gefolgschaft, Perspektive, Bereitschaft zum Vorzeigen und Erklären von Arbeitsansätzen sowie Verständnis für den Betriebsablauf (siehe Kasten rechts). Darüber hinaus stuften die Ingenieure die Arbeitsstrategien nach ihrer Bedeutung ein. Die Initiative zu ergreifen erwies sich als die Kernstrategie des Expertenmodells. Ein Techniker muß schon bei seinem Eintritt in die Bell Labs imstande sein, Initiative zu übernehmen oder diese Fähigkeit alsbald entwickeln. Andernfalls ist in einem so wettbewerbsintensiven beruflichen Umfeld ein Überleben einfach unmöglich. Allerdings ist das Ergreifen von Initiative auch eine der am wenigsten definierbaren Verhaltensweisen und deshalb recht schwer zu quantifizieren. So fragte ein Techniker: "Ich gehe ins Büro meiner Vorgesetzten wegen einer Leistungsbeurteilung und bekomme zu hören, ich solle mehr Initiative entfalten. Ich selbst finde mich bereits sehr initiativ. Was also will die Vorgesetzte, was soll ich noch tun?" Offensichtlich aber muß jedes Schulungsprogramm, mit dem die Produktivität von Experten verbessert werden soll, in erster Linie die Bereitschaft stärken, Initiative zu übernehmen. Bei unseren Diskussionen mit den Technikern der Bell Labs schlug einer vor, praktisch aufzulisten, was dazu im einzelnen gehört. Heraus kam eine "Checkliste zur Übernahme von Initiative" (siehe Kasten Seite 38), die spezifische Handlungs- und Verhaltensweisen aufführt, die diese Kernstrategie gut umschreiben.

Die zweite Ebene des Expertenmodells umfaßt solche Arbeitsstrategien wie vernetztes Arbeiten und Selbstorganisation. Wenngleich die Ingenieure der Bell Labs meinten, diese seien entscheidend für eine hohe Produktivität, bestätigten sie auch, daß sie nur langsam erlernt werden könnten. Zur dritten und letzten Ebene zählen betriebliches Verständnis und die Gabe, Arbeitsresultate auch vorzeigen und interpretieren zu können. Unsere Top-Performer sahen dann "das Tüpfelchen auf dem i". Profis, die diese Stärken

entwickeln, sind den anderen zwar einen Kick voraus, wenn es um Beförderungen in Leitungspositionen geht, doch die Gabe, Arbeitsergebnisse fesselnd zu präsentieren und sich im betrieblichen Interessengerangel geschickt zu bewegen, ist nicht wesentlich für eine professionelle Erledigung der Arbeit. Was durchschnittliche Leistungsträger sagten. Zur selben Zeit, in der wir bei der SSBU der Bell Labs das Expertenmodell gemeinsam mit den Spitzeningenieuren ausarbeiteten, befragten wir auch F+E-Experten, die nur durchschnittliche Leistungsergebnisse aufzuweisen hatten. Bei der ersten Durchsicht der Interviews schien es so, als ob die Stars und die Durchschnittsleute ähnliche Antworten gegeben hätten. So sahen zum Beispiel beide Gruppen im Übernehmen von Initiative eine nützliche Arbeitsstrategie. Bei genauerem Hinsehen zeigte sich indes, daß die Antworten beider Gruppen in zwei entscheidenden Punkten voneinander abwichen: welches Gewicht sie den Strategien zuschrieben und wie sie ihre Befolgung beschrieben. Da stellten die Profis mit durchschnittlicher Leistung erst einmal die Rangfolge der neun Arbeitsstrategien des Expertenmodells auf den Kopf: Für diese Techniker waren das Präsentieren und Erläutern von Ideen sowie ein geschicktes Agieren im betrieblichen Gefüge die wichtigsten Strategien und verantwortlich für eine hohe Leistungseinstufung von Seiten der Vorgesetzten. Warum diese durchschnittlich Erfolgreichen zu diesem Schluß kamen, ist leicht einzusehen. Ergebnispräsentationen sind eine der wenigen Gelegenheiten, bei denen Topmanager Spezialisten in Aktion sehen. Und zuweilen werden mittelmäßige Fachleute mit einigem Showtalent tatsächlich vom Topmanagement belohnt. Im allgemeinen nutzen Manager solche öffentlichen Vorstellungen, um auf Fertigkeiten und Vorgehensweisen zurückzuschließen, die gute Arbeitsergebnisse produzieren. Doch die durchschnittlichen Techniker konzentrierten sich darauf, Eindruck zu schinden, statt sich auf die entscheidende Strategie zu verlegen, mit den anderen zusammenzuarbeiten. Bei der Beschreibung der Arbeitsstrategien wurden die Unterschiede zwischen Stars und weniger Tüchtigen bei der SSBU sogar noch offenkundiger. So berichtete uns beispielsweise einer der Techniker mit Durchschnittsleistung vom Sammeln und Beschaffen von Quellenmaterial einschließlich Dokumenten und Software-Werkzeugen für ein Projekt, das er mit seiner Gruppe in Angriff nahm. Ein anderer erzählte, wie er gerade eine Notiz über einen Softwarefehler an seinen Vorgesetzten geschrieben habe. Beide Ingenieure waren überzeugt, eine Menge Initiative zu zeigen, indem sie diese Dinge auf sich nahmen. Als wir die Beispiele freilich den Spitzenleuten vortrugen, waren die eher kritisch. Sie meinten, jene Techniker hätten damit das getan, was sie ohnehin tun müssen, besondere Initiative sei das nicht. So erklärte uns einer der Experten, das Dokumentieren einer Softwarestörung koste soviel Zeit, daß es danach für die Softwareentwickler häufig schon nicht mehr möglich sei, das Problem nachzuvollziehen, um es zu beheben. Für diese Experten gehören Fehlerbeseitigung und Projektvorbereitung einfach zu der Arbeit, die man von ihnen erwartet. Echte Initiative bedeute, mehr zu leisten, als Pflicht sei. Außerdem müßte ein solches Handeln auch anderen weiterhelfen und darf ruhig Risiken einschließen. Bei den Diskussionen über vernetztes Arbeiten traten nicht weniger aufschlußreiche Unterschiede zutage, wenngleich alle zunächst einmal äußerten, Netze von Experten seien unabdingbar für hochproduktive technische Arbeit. So erzählte zum Beispiel einer der mittleren Leistungsträger der Bell Labs, was er macht, wenn ihm ein bestimmtes technisches Problem zu schaffen macht. Gewissenhaft ruft er dann mehrere Technikgurus an und wartet ab - dabei geht wertvolle

Zeit verloren, während er vergebens auf Rückrufe wartete und auch seine E-mail-Botschaften ohne Antwort blieben. Die Stars dagegen geraten kaum in solch eine Lage, weil sie sich verläßliche Netze aufbauen, bevor sie sie aktuell brauchen. Wenn sie jemanden um Rat fragen, bekommen sie fast immer eine schnelle Antwort.

Wie Experten zu schulen sind

Es überrascht nicht, daß Schulungsprogramme von der Stange zur Produktivitätsverbesserung unter Wissenschaftlern unbeliebt sind. Unsere Diskussionen mit Technikern der Bell Labs ergaben, daß diese Leute gern ihre eigenen Wege gehen möchten. Wenn diese Spezialisten auch bereitwillig zugestehen, daß sie ihre Aufgaben noch besser erfüllen könnten, scheuen sie doch davor zurück, wie es zumindest ein Teilnehmer ausdrückte, sich "klonen zu lassen". Kopfarbeiter halten mehr von den echten Produktivitätsexperten als von jenen Trainern, die hereingeweht kommen, einen eintägigen Workshop abhalten und wieder davonsausen. Deshalb wurden die Schulungstreffen bei SSBU, nachdem das Trainingsprogramm feststand, auch von angesehenen Ingenieuren aus dem eigenen Hause geleitet. Dabei füngierte der zu dem Expertenmodell hinführende Entwicklungsprozeß als Grundlage für die Schulungsmaßnahmen. Die von uns in den Bell Labs befragten Experten berichteten von Steigerungen ihrer eigenen Produktivität, weil sie wertvolle Anregungen bekamen, indem sie ihren Star-Kollegen zuhörten. Das Expertenmodell hat zudem einen deutlichen Vorteil gegenüber dem Einsatz von Mentoren. Während viele Spezialisten bezüglich ihrer eigenen Produktivität Expertise besitzen, kann kein einzelner Spitzenkönner alles wissen. Anders als bei der Mentor- Methode, wo ein erfahrener Profi einem jüngeren Mitarbeiter oder einer Gruppe Neulinge seinen guten Rat erteilt, bündelt ein solches Expertenmodell die Arbeitsweisen vieler Leistungsstars. Und ein Schulungsprogramm auf Basis eines solchen Modells hebt diese Strategien hervor. Die Planung der Schulungsinhalte. Im Frühjahr 1989 stimmte das Topmanagement der Bell Laboratories einem Pilot-Schulungsprogramm für die SSBU zu. Sechzehn vom Management bestimmte Ingenieure nahmen daran in zwei Gruppen teil, die sich zehn Wochen lang einmal wöchentlich trafen. Zusammengesetzt waren diese Gruppen sowohl aus Spitzenkräften als auch Technikern mit durchschnittlicher Leistung; mehrheitlich waren es allerdings Stars, weil wir sie später als Trainer sehen wollten. Nach den beiden Pilotkursen kehrten wir das Verhältnis von Stars zu Mittelmaß in den Gruppen um. Die Hauptaufgabe des Schulungsprogramms bestand darin, die wichtigsten Arbeitsstrategien konkret, verständlich und erlernbar zu machen. In jeder Woche konzentrierten wir uns bei dem Pilotprojekt auf eine der neun Strategien, die letzte Woche war einer Abschlußbetrachtung vorbehalten. Trotz dieses klar gegliederten Fahrplans warfen ihn schon die ersten Teilnehmer über den Haufen, indem sie aufkommende Ideen in Echtzeit auf die Probe stellten, Brauchbares übernahmen und Unbrauchbares verwarfen. So legten die beteiligten Ingenieure zum Beispiel eine an Aufgabenthemen der SSBU orientierte Teamarbeit hin. So stellte die Gruppe etwa ein modellhaftes Arbeitsteam zusammen, um sich einem für das Unternehmen drängenden Problem zu widmen, etwa die Entscheidung, ob der Software-Entwicklungsprozeß standardisiert werden solle oder nicht. Einige Teilnehmer beschlossen, einen Teil jeder noch verbleibenden Sitzung in diesem Team zuzubringen. Nachdem sie einige Wochen dabei mitgemacht hat, beklagte sich eine Technikerin, diese Übung sei zwar realistischer als die meisten anderen Schulungsaktivitäten, doch auf ihre tägliche Arbeit oder auf das Unternehmen habe das keinerlei spürbare Auswirkung gezeitigt. Schon eine Woche später teilten die Topmanager der Bell Labs der Pilotgruppe mit, daß sie einen schriftlichen Bericht von diesem nun nicht mehr nur zu Übungszwecken bestehenden Team lesen möchten, um darauf reagieren zu können. Mit einem Schlag wurde diese Arbeitsübung des Teams spannender als alles, was die Gruppe vordem getan hatte. Mit dem Ende des Pilotprogramms hatten die 16 Ingenieure für jede der neun Strategien einen detaillierten Schulungsplan entwickelt. Jeder Teil dieses Curriculums sah Diskussionen vor, arbeitsbezogene Übungen, Bewertungen nach Checklisten zur Arbeitsstrategie und Hausaufgaben, die den Teilnehmern abverlangten, auch zu praktizieren, was sie gelernt hatten. Zu einer Workshop-Sitzung bei den Bell Labs gehörten nicht nur spezifische Fallstudien und Übungen, sondern auch lebhafte Auseinandersetzungen unter den Teilnehmern (siehe Kasten auf Seite 39). Das Schulungsprogramm der Bell Labs wurde schließlich auf nur sechs Wochen gestrafft und die Arbeit während der Zusammenkünfte von Experten begleitet, die schon vorher das Programm absolviert hatten. Doch das nach wie vor wichtigste Merkmal ist, daß der Lehrplan noch immer umgestaltet wird, wenn sich wesentliche Dinge bei der Arbeit der Beteiligten ändern. Beispielsweise kam im Verlauf einer der späteren Sitzungen ein vom Topmanagement versandtes Rundschreiben zum Thema unternehmensinterne Qualitätsinitiative zur Sprache. Die Techniker der SSBU faßten das Schreiben als Beschuldigung auf, schlechte Arbeit zu leisten. Also entschieden sich die Teilnehmer dafür, auf das Schreiben sofort zu reagieren. Bis dahin wäre wohl kaum einem der Techniker eingefallen, einen solchen Schritt zu unternehmen. Denn die meisten hatten geglaubt, dies werde vom Management wenig geschätzt. Aber die Topmanager reagierten per Electronic Mail und sprachen mit einigen Teilnehmern über deren Besorgnisse. Wenn nun Spezialisten sich daran machen, ihre eigene Produktivität zu analysieren, brauchen sie eine klare Vorstellung, wie andere, besonders Vorgesetzte, ihre Leistung sehen. Die Lehrgangsteilnehmer bei den Bell Labs erhielten in diesem Punkt Feedback von Kollegen, Vorgesetzten, Kunden und sonstigen an den Schulungsmaßnahmen Beteiligten. Obendrein beurteilten sie sich selbst anhand der Arbeitsstrategie- Checklisten sowie weiterer Formen der Selbsteinschätzung. Durch diese vielfältigen Rückkopplungen wußten die meisten der teilnehmenden Techniker, wo ihre Stärken lagen und auf welchen Gebieten sie sich bis zum Abschluß des Programms am meisten verbessern mußten. Die Messung der Schulungsergebnisse. Seit 1989 durchliefen mehr als 600 der 5000 bei der SSBU von Bell beschäftigten Techniker dieses Schulungsprogramm, die in der heute sogenannten Productivity Enhancement Group (PEG) stattfinden. Da sich diese Teilnehmer auf viele Projekte und Abteilungen verteilten, war es schwierig, die Wirksamkeit des Programms nach Meßgrößen wie zum Beispiel den bei einem bestimmten Projekt eingesparten Mannstunden zu bewerten. Doch nach ihrer Selbsteinschätzung sprachen Absolventen von einer Produktivitätssteigerung um zehn Prozent zu Ende der Schulung, ein Anstieg, der sich nach sechs Monaten auf 20 und nach einem vollen Jahr auf 25 Prozent belief. Diese stetig ansteigende Leistungskurve ist das Gegenteil dessen, was nach den meisten Schulungsprogrammen passiert. Im typischen Fall ist die Effektivität am letzten Tag des Programms am größten und nach einem Jahr auf Null zurückgefallen.

Doch selbst wenn die PEG-Teilnehmer eine erhebliche Produktivitätszunahme angaben, ist damit noch nicht bewiesen, daß sich ihre Leistung tatsächlich erhöht hat. So beabsichtigte das Unternehmen mit dem PEG-Programm zum Beispiel keineswegs, Initiative bloß um der Initiative willen zu fördern, sondern es sollte mit dieser Strategie ein Mehrwert für das ganze erreicht werden. Darum setzten wir uns noch einmal mit den Vorgesetzten zusammen und fragten: "Was würden Sie als Zeichen erhöhter Produktivität bei jemandem ansehen, der Ihnen unterstellt ist?" Wie Kasten 5 illustriert (siehe unten), zeigt der konkrete Produktivitätstest, daß sich die Leistung der PEG-Teilnehmer innerhalb von acht Monaten doppelt so stark erhöhte wie die von Nichtteilnehmern. Nach Ansicht der SSBU-Manager verbesserten sich die PEG-Leute auf sieben Gebieten, wozu etwa gehören: Auffinden und Beheben von Problemen, termingerechtes Abschließen von Arbeiten in hoher Qualität, Zufriedenstellen von Kunden und gute Zusammenarbeit mit fremden Abteilungen. Und es waren nicht nur die Spitzenkönner, die von der PEG-Schulung profitierten. Stars wie Spezialisten mit durchschnittlicher Leistung verbesserten sich ähnlich stark. Nebenher verglichen wir unsere Managerbefragungen mit den unternehmenseigenen standardisierten Leistungsbewertungen, die bei den Bell Labs regelmäßig eingesammelt wurden und als Grundlage für Gehaltsanpassungen und Beförderungen dienen. Wir sahen uns diese Einstufungen vor Beginn des PEG-Programms an und dann acht Monate später, nachdem die Teilnehmer die Schulung beendet hatten. Interessant genug, die Leistungseinstufungen der PEG-Teilnehmer verbesserten sich doppelt so stark wie die der Nichtteilnehmer. Das entsprach dem, was bei unseren Managerbefragungen herausgekommen war. Natürlich schlagen sich solche Produktivitätszunahmen bei den einzelnen Spezialisten letztlich auch im Geschäftsergebnis nieder. Wenn die jährliche Bezahlung eines Spezialisten im ganzen ungefähr 62 500 Dollar beträgt (Gehalt plus sonstige Vergütungen), so beläuft sich der ROI für jedes Prozent Produktivitätssteigerung auf 625 Dollar. Eine zehnprozentige Steigerung würde also 6250 Dollar pro Teilnehmer einbringen, eine von 25 Prozent schon 15 625 Dollar und so weiter. Dabei geben diese Renditezahlen noch nicht einmal die eher indirekten Leistungsvorteile wieder. So verbesserten sich die PEG-Teilnehmer außerordentlich in der Art, wie sie Kollegen unterstützen. Sie entwickelten zudem intensivere Beziehungen zu Kunden. Und obwohl solche positiven Veränderungen schwer zu messen sind, spielen sie doch eine wesentliche Rolle bei einem hochproduktiven Arbeitsteam.

Sich zur Höchstleistung verpflichten

Manche Vorgesetzte fragen sich noch immer, ob hohe Produktivität tatsächlich allein vom individuellen Arbeitsstil und der Motivation abhängt. In vielen Fällen steckt hinter diesen Zweifeln die Suche nach einer Rechtfertigung für den eigenen Stil. Die Leute mit "aufgeräumtem Schreibtisch" glauben gern, daß nur gute Organisation zu höherer Produktivität führt. Manager mit einem "chaotischen Schreibtisch" dagegen betrachten das als einen Ausdruck von Kreativität, die sich in hoher Leistung niederschlägt. Doch wir konnten für derlei Zusammenhänge keine Belege entdecken. Eher tragen Schulungsprogramme wie PEG dazu bei, daß Spezialisten die Stärken und Schwächen ihres individuellen Arbeitsstils entdecken. Vorgesetzte gewinnen wenig dabei, wenn sie jemandem ein mit Terminplänen und Prioritätenlisten vollgepacktes Zeit-Management-System andrehen, wenn der oder die Betreffende es vorzieht, derlei Informationen im Kopf zu behalten. Da ist es schon sinnvoller, einem solchen Mitarbeiter zu helfen, eine bessere Methode zu entwickeln, um Informationen, mental zu speichern oder Prioritäten zu setzen. Mit der Motivation verhält es sich allerdings anders. Bei den Bell Labs waren die meisten Ingenieure, mit denen wir zu tun hatten, scharf auf Tips, wie sie ihre Produktivität steigern konnten. Sie wußten, daß ihr Erfolg von hoher Leistung abhängt, und ihnen stand vor Augen, wie leicht sich viel Arbeit aufstaut. Da sich die PEG-Sitzungen auf die Entwicklung individueller Arbeitsstrategien konzentrierten, konnten die motivierten Spezialisten ihre eigene Produktivität in der Tat merklich verbessern. Wenn es Mitarbeitern dagegen an Antrieb mangelt, sich verbessern zu wollen, kann auch eine Schulung wie PEG nur wenig ausrichten. In Befragungen außerhalb der Bell Labs stellten wir fest, daß ungefähr ein Drittel der Spezialisten sich mit dem Schicksal ihrer Unternehmen nicht verbunden fühlt. Auch meinten sie, ihr Einsatz und ihre guten Ideen würden nicht ausreichend belohnt. Teamwork zum Beispiel wird von den Unternehmenszentralen häufig als entscheidend für den Erfolg der einzelnen wie des Unternehmens im ganzen gepriesen. Nur hat das Talent eines Mitarbeiters, mit anderen eng zusammenzuarbeiten, meist wenig mit den jährlichen Leistungsbewertungen oder Belohnungen zu tun. Viele Profis kennen das und sträuben sich deshalb zu recht dagegen. Aber derlei Vorbehalte können zu einem ernsthaften Produktivitätsrückgang führen. Ein Unternehmen mit unproduktiven und verärgerten Spezialisten kann dann gezwungen sein, zusätzliche betriebliche Probleme anzugehen, etwa im Wege eines veränderten Vergütungssystems oder der Behandlung seiner Leistungsträger als Persönlichkeiten. Es ist sicher nicht möglich, aus jedem Mitarbeiter von Durchschnittsmaß einen Star zu machen. Trotz PEG oder anderen Schulungsprogramme gibt es Leistungsunterschiede bei Experten wie bei Sportlern, die das gleiche Training absolvieren. Wahrscheinlich ist es nicht einmal wünschenswert oder kostengünstig, alle Spezialisten durch ein und dasselbe Schulungsprogramm zu schleusen, weil nicht jeder aus intensiven Workshop-Sitzungen Nutzen für sich ziehen kann. Immerhin verbesserten die PEG-Teilnehmer der Bell Labs nicht nur ihre eigene Produktivität, sondern beeinflußten auch die Produktivität von Nichtteilnehmern in positiver Weise. Die aus dem Expertenmodell abgeleiteten Checklisten und anderes Material wurden kopiert, verteilt und in die täglichen Arbeitsabläufe der SSBU aufgenommen. Die Entwicklung eines Expertenmodells kann für viele Spezialistentätigkeiten eine äußerst günstige Ausgangsbasis bieten, um intellektuelles Kapital besser um- und einzusetzen. Das PEG-Programm der SSBU von Bell ist jedoch kein Patentrezept für ein anderes Unternehmen, nicht einmal für ein Forschungslabor mit einem ähnlichen Arbeitsumfeld. Der Mix an Arbeitsstrategien kann von Fachgebiet zu Fachgebiet differieren; eine Marketingabteilung kommt vielleicht darauf, daß für sie das Talent zum Präsentieren und Erklären sowie Initiative zu ergreifen Kernstrategien darstellen. Doch Vorgesetzte müssen sich stets unabhängig vom jeweiligen Fachgebiet auf Menschen einstellen, sobald es um Produktivitätsverbesserungen geht. In der neuen wissensabhängigen Wirtschaft sind es die Leistungen von Fachleuten und nicht nur die komplexer Technologien, die den Erfolg oder die Pleite eines Unternehmens entscheiden. Copyright: © 1994 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 4, Juli/August 1993, unter dem Titel "How Bell Labs Creates Star Performers". Übersetzung: Peter Diekhoff.

Robert Kelley, Janet Caplan
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