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Wer sich Zukunftschancen nur von Buchhaltern darstellen läßt, landet auf dem Holzweg Wider das Primat der Zahlen - die neuen Steuergrößen

Finanzdaten sind wichtige Indikatoren der wirtschaftlichen Leistung. Doch oft verraten nichtfinanzielle Maßstäbe wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder Marktperspektive weit mehr über augenblickliche Kondition und künftige Entwicklung des Unternehmens. Immer mehr Manager verändern daher das System der Leistungsbewertung für ihre Betriebe, indem sie nichtfinanzielle mit finanziellen Maßstäben mit ihren Strategien im Wettbewerb verknüpfen. Moderne Technologien und hochentwickelte Datenspeicher besorgen das ihre, damit ein solches Leistungsbewertungssystem auch wirtschaftlich vertretbar bleibt. Gelingt es einem Unternehmen nun, seine eigenen spezifischen Schlüsselgrößen und Verfahrensweisen zu entwickeln und mit einem hartnäckigen Chef an der Spitze auch wirksam zu praktizieren, dann demonstriert es damit den langfristigen Vorteil seiner überlegenen Qualitäts- und Innovationsleistung.
aus Harvard Business manager 4/1991

PROF. ROBERT C. ECCLES lehrt Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. Sein Beitrag entstand im Zusammenhang mit Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu einem neuen Kurs für Studenten im ersten Studienjahr über "Information, Organisation und Steuerung".

Revolutionen beginnen lange, bevor sie öffentlich ausgerufen werden. Schon seit mehreren Jahren zerbrechen sich nämlich hochrangige Entscheider in den verschiedensten Branchen den Kopf über neue Wege, die wirtschaftliche Leistung ihrer Unternehmen zu messen - sie haben einfach erkannt, daß neue Strategien und Wettbewerbsrealitäten auch neue Leistungsbewertungssysteme erfordern. Und so beschäftigen sie sich derzeit besonders intensiv damit, solche Systeme festzulegen und auszubauen. Im Zentrum dieser Revolution steht eine radikale Entscheidung: abzugehen davon, der Leistungsbewertung lediglich finanzielle Maßgrößen zugrundezulegen, und statt dessen diese Größen einzubeziehen in ein breiteres Spektrum von Erfolgsmaßstäben. Das allein mag schwerlich revolutionär klingen. Denn viele Führungskräfte können sich darauf berufen, daß sie - und ihre Unternehmen - seit langem solche nichtfinanziellen Maßstäbe beachten wie Qualität, Marktanteil und dergleichen. Doch diese Erfolgsgrößen anzustreben ist eine Sache, ihnen bei der Festlegung von betrieblichen Strategien, Beförderungen, Prämien und sonstigen Anreizen jedoch die gleiche (oder sogar noch eine höhere) Bedeutung zuzubilligen ist eine völlig andere. Und bis das wirklich geschieht, dürfte wohl unverändert gelten, was Ray Stata, Chef von Analog Devices, so ausdrückt: "Im Zweifelsfall behalten Überlegungen finanzieller Art die Oberhand" (siehe Stata 1989). Die Liste der Unternehmen freilich, die sich dieser Revolution anschließen, verlängert sich von Tag zu Tag. Kürzlich schalteten sich die Topmanager eines großen High-Tech-Produzenten direkt ein, damit Kundenzufriedenheit, Qualität, Marktanteil sowie Personalarbeit auch wirklich in ihr förmliches System der Leistungsbewertung Eingang fanden; den Anstoß dazu hatte die Erkenntnis geliefert, daß das bislang existierende, hauptsächlich auf Finanzdaten gegründete System des Unternehmens nicht dessen Strategie förderte, sich besonders um die Kunden zu bemühen. Bei einem kleineren Hersteller wiederum bot sich dem CEO anläßlich einer Kapitalumschichtung die Gelegenheit, die Ziele des Unternehmens neu zu ordnen: Auf der neuen Liste wurde der Gewinn pro Aktie an die letzte Stelle gesetzt, nach Kundenzufriedenheit, Cash-Flow, Fertigungseffektivität und Innovation (m dieser Reihenfolge); auf der alten Prioritätenliste hatte der Gewinn pro Aktie ganz obenan gestanden - und fast allein. In beiden Unternehmen glaubt der Chef nun, daß sich die Blickweise seiner Manager verändert hat, mit der sie betriebliche Leistung sehen und in der sie ihre Entscheidungen treffen. Zu Recht empfinden Manager, die in anderen Unternehmen Vergleichbares anstreben, ganz ähnlich. Was gemessen wird, findet auch Beachtung, zumal immer dann, wenn mit diesen Maßgrößen noch Belohnungen zusammenhängen. Wenig bewirken alle, die die neuen Maßstäbe nur einem alten, buchhalterisch geprägten Bewertungssystem aufpropfen oder bestehende Leistungsanreize nur geringfügig ändern möchten. Mehr Wettbewerbsfähigkeit resultiert aus einem deutlichen Neuanfang und der Antwort aufprägen wie: "Bei unserer Strategie, was sind die allerwichtigsten Maßstäbe, um das Erreichte zu messen?" "In welcher Beziehung stehen diese Maßstäbe zueinander?" "Mit welchen Maßstäben läßt sich das langfristige finanzielle Ergebnis m unseren Betrieben wirklich vorhersagen?"

Die fatalen Folgen kurzfristigen
Ertragsdenkens

Unzufrieden mit der Anwendung finanzieller Maßstäbe zur Bewertung der betrieblichen Leistung ist man schon seit langem. So beauftragte 1951 etwa Ralph Cordiner, damals Chef von General Electric, ein hochkarätiges Team von Führungskräften damit, die wichtigsten Kenngrößen zur Feststellung der Unternehmensleistung zu bestimmen. (Die von der Arbeitsgruppe herausgefilterten Maßstäbe waren zeitlos und umfassend: Außer Rentabilität enthielt die Liste Marktanteil, Produktivität, Einstellungen auf Seiten der Beschäftigten, öffentliche Verantwortlichkeit und Ausgewogenheit zwischen kurz- und langfristigen Zielen.) Aber die gegenwärtige Welle des Mißvergnügens geht über die damalige Unzufriedenheit hinaus. Gewichtig ist da der Unterschied in der Heftigkeit sowie Art und Weise, in der die traditionellen Buchführungssysteme kritisiert werden. Hochschulleute und Praktiker weisen seit Jahren immer entschiedener darauf hin, daß die an Abrechnungsperioden orientierte Leistungsbemessung bestenfalls antiquiert, doch oftmals schädlich ist (siehe Curtis 1985 und Johnson/ Kaplan 1987). Was kleineren Unternehmen an Regeln und Theorien einmal angemessen war, wird der Verschiedenartigkeit heutiger Produkte, Märkte und Geschäftseinheiten nicht mehr gerecht. Noch gefährlicher aber: Die Kennzahlen, die jene alten Rechnungssysteme auswerfen, sind häufig nicht hilfreich, wenn in neue Technologien und Märkte investiert werden muß, um auf den Weltmärkten bestehen zu können. Diese Kritik verstärkt die Besorgnisse, daß sich kurzfristiges Denken auf die Wettbewerbsfähigkeit amerikanischer Unternehmen fatal auswirken wird. Man ist sich nicht einig, woher diese Einstellung stammt. Manche machen die Kapitalanleger dafür verantwortlich, weil die unnachgiebig steigende Quartalserträge wünschen. Andere verweisen auf die Topmanager selbst und behaupten, deren typischerweise kurze Amtszeiten förderten die Kurzsichtigkeit. Entscheidend ist jedoch, daß diese Einstellung überhaupt existiert. Fragen Sie irgendeinen hochrangigen Manager, und Sie werden von irgendeinem Unternehmen zu hören bekommen, das Kapitalinvestitionen versäumt oder langfristige Ziele nicht verfolgt, weil es die Quartalserträge nicht schmälern möchte.

Darüber hinaus fühlen sich Manager, die sich ausdrücklich auf die ausgewiesenen vierteljährlichen Gewinne konzentrieren - und damit die kurzfristigen Perspektiven und Erwartungen der Investoren noch verstärken -, stark versucht, die Berichtszahlen zu manipulieren. Ausmaß und Schwere dieser Unsitte lassen sich kaum dokumentieren. Doch nur wenige im Management streiten ab, daß sie Praxis ist oder daß die Bereitschaft der Manager, beim kurzfristigen Ertragsspiel mitzumachen, genau die Maßstäbe in Frage stellt, an denen sich der Aktienmarkt bei der Kursbestimmung orientiert. Und genau deshalb gehen viele Manager, Analytiker und Finanzwirtschaftler dazu über, auf den Cash-Flow zu achten, in dem Glauben, daß dieser die Verfassung eines Unternehmens zutreffender widerspiegelt als dessen veröffentlichte Gewinnzahlen (siehe Ijiri 1978). Endlich befürchten viele Manager auch, daß sich die ergebnisbasierten Zahlen eher dazu eignen, den Erfolg der Entscheidungen von gestern zu messen als etwas über die Leistung von morgen auszusagen. In Ereignissen der 80er Jahre findet diese Sorge ihre Bestätigung, denn da mußten viele Unternehmensleitungen erleben, wie sich die einst starke finanzielle Position ihrer Firmen verschlechterte, weil Qualität oder Kundenzufriedenheit unbemerkt zurückgegangen waren oder weil global aktive Wettbewerber in ihre Märkte eindrangen. Selbst Manager, die von solchen Erfahrungen verschont blieben, sehen die Notwendigkeit, vorbeugend zu handeln. So war der Topmanager einer Großbank zum Beispiel zunehmend beunruhigt über die Entwicklung des Europa- Geschäfts seines Hauses - und das trotz hoher Überschüsse. Um dieser Sorge Rechnung zu tragen, gab er mehrere neue Leistungsmaßstäbe vor (einschließlich Kundenzufriedenheit, Kundenwahrnehmung von Größe und Professionalität der Bank sowie Marktanteil), die die Leistung umfassender indizieren sollen.

Neue Maßstäbe
der Leistungsbewertung

Unzufriedenheit schlägt um in Rebellion, wenn die Leute eine Alternative sehen, für die es sich lohnt zu kämpfen. In den 80er Jahren fanden viele Manager diese Alternative in der Qualitätsbewegung. Führende Hersteller wie Dienstleistungsanbieter verstehen Qualität heute als eine strategische Waffe in ihren Wettbewerbsschlachten. Deshalb setzten sie erhebliche Ressourcen ein, um geeignete Qualitätsmaßstäbe zu entwickeln, darunter Fehlerquoten, Reaktionszeiten, Lieferverpflichtungen und ähnliches. Stark vorangetrieben wurden diese Bestrebungen - abgesehen vom Druck durch internationale Wettbewerber - vor allem durch die anwachsende Total-Quality-Bewegung und damit zusammenhängende Maßnahmen wie etwa den "Malcolm Baldridge National Quality Award". (Bevor sich ein Unternehmen um diesen Preis auch nur bewerben darf, muß es säuberlich detaillierte Kriterien vorweisen können, nach denen es die Leistung seines gesamten Geschäftsbetriebs mißt, nicht nur die seiner Produkte.) Ein weiterer, von Tag zu Tag stärker wirkender Ansporn kommt von großen Fertigungsunternehmen, die immer mehr dazu übergehen, ihren Lieferanten strenge Qualitätsanforderungen aufzuerlegen. Gleich aus welchem Antrieb, das Ergebnis ist dasselbe: Qualitätsmaßstäbe stellen bislang den wirkungsvollsten Schritt dar, um die Basis für die betriebliche Leistungsbewertung zu erweitern. Ein anderer Schritt in dieselbe Richtung besteht in den noch am Anfang stehenden Bestrebungen, Maßstäbe für Kundenzufriedenheit zu entwickeln. Denn diese wird in den 90er Jahren den Rang gewinnen, den Qualität in den 80ern bekam. Bei den eingangs erwähnten beiden Herstellern hat das Feilen an dieser Gruppe von Maßstäben höchste Dringlichkeit. Nicht minder wichtig ist das für eine weitere High-Tech-Firma, in der vor kurzem eine Abteilung für Kundenzufriedenheit eingerichtet wurde, die dem Firmenchef direkt unterstellt ist. In all diesen Fällen wurde das Interesse des Managements an der Entwicklung neuer Leistungsmaßstäbe von Strategien ausgelöst, die den Dienst am Kunden besonders betonen. In dem Maße, wie der Wettbewerb weiterhin zunimmt, werden sich qualitätsorientierte Strategien gleichsam von selbst zu Strategien entwickeln, die auf Zufriedenstellung der Kunden abzielen. Tatsächlich geschieht dies bereits bei zahlreichen führenden Unternehmen. Kundenzufriedenheit als Maßstab für die Qualität der Kundenbedienung ist ein logischer Folgeschritt in der Entwicklung von Qualitätsmaßstäben. Auch künftig werden die Unternehmen Qualität bewerten auf der Basis intern geschaffener Meßgrößen (wie zum Beispiel Fehlerquoten), weil sie offenbar etwas aussagen über Kundenzufriedenheit. Aber die Unternehmen beginnen zugleich damit, ihre Gesamtleistung zu beurteilen, indem sie sich von den Kunden direkt Daten für unmittelbarere Maßstäbe besorgen, wie zum Beispiel Kundentreuequoten, Marktanteil und wahrgenommener Kundennutzen von Erzeugnissen und Dienstleistungen.

Qualitätsbezogene Maßstäbe haben zur Revolutionierung der Leistungsbewertung ebenso beigetragen wie die Entwicklung wettbewerbsorientierter Bewertungen (siehe Camp 1989.) Zum einen bietet Benchmarking Managern eine Methodik, die sich auf jeden finanziellen wie nichtfinanziellen Maßstab anwenden läßt, obgleich es in erster Linie hauptsächlich für nichtfinanzielle Meßgrößen gedacht ist. Zum anderen (wenngleich weniger offensichtlich) verändert es die inneren Einstellungen und Perspektiven der Manager. Benchmarking schließt ein Identifizieren von Mitbewerbern und/oder Unternehmen in anderen Branchen ein, die eine bestimmte Aktivität, Funktion oder Verrichtungsweise mustergültig beherrschen, um dann deren Leistung mit der eigenen zu vergleichen. Dieses nach außen gerichtete Verfahren führt den Anwendern Verbesserungen vor Augen, die das, was sie selber für möglich hielten, um einiges übertreffen. Den gleichen Effekt haben interne Bewertungsmaßstäbe dagegen nur selten, bei denen die eigene momentane Leistung in Vergleich gesetzt wird zu den Ergebnissen voraufgegangener Perioden, zum laufenden Budget oder zu den Resultaten anderer Geschäftseinheiten im selben Unternehmen. Darüber hinaus hängt derartigen Binnenvergleichen der Nachteil an, daß sie ein falsches Gefühl der Sicherheit erzeugen, indem Selbstzufriedenheit genährt und mehr Energien für interne Rivalitäten mobilisiert werden als für den Wettbewerb am Markt. Wesentlich wurde die Revolution der Leistungsbemessung schließlich von der Informationstechnik ermöglicht. Dank des entscheidend verbesserten Preis-Leistungs-Verhältnisses bei der Hardware, neuartiger Software und Datenspeichertechnik sind die Unternehmen jetzt in der Lage, mehr Informationen aus mehr Quellen für mehr Leute schneller und billiger zu generieren, zu verbreiten, zu analysieren und aufzubewahren, als es noch vor wenigen Jahren möglich schien. Die Nutzung des Potentials neuer Technologien, wie zum Beispiel der tragbaren Computer für die Beschäftigten im Außendienst und der Management-Informationssysteme für Führungskräfte steht erst am Anfang. Doch die Spanne wirtschaftlich vertretbarer Möglichkeiten zur Leistungsmessung hat sich radikal vergrößert.

Einheitliche Grammatik
für das Unternehmen

Altgediente Streiter wissen, daß Revolution leichter zu predigen als zu praktizieren ist. Selbst das günstigste Klima kann lediglich ein Potential für umwälzende Veränderungen schaffen, zur Verwirklichung gehören Überzeugung, umsichtige Vorbereitung, Ausdauer und ein ausgeprägter Sinn für Mehrdeutigkeit. Bis jetzt gibt es für Manager, die ihre Bewertungssysteme verändern möchten, keine klaren Antworten oder feststehenden Verfahren. Anhand der Erfahrungen von Unternehmen, die sich dem Umsturz ihrer bisherigen Bewertungssysteme widmen, kann ich fünf Bereiche nennen, die früher oder später in Angriff genommen werden müssen: Entwickeln einer Informationsarchitektur; Installieren der Technologie für diese Architektur; Anpassen von Leistungsanreizen an das neue System; Heranziehen externer Hilfsquellen; Entwerfen eines Verfahrens, mit dem sichergestellt werden kann, daß die erstgenannten vier Aufgaben erledigt werden. An erster Stelle der Tagesordnung jeder Revolution der Leistungsbemessung steht die Entwicklung einer neuen Informationsarchitektur, darunter fallen die zur Führung eines Unternehmens erforderlichen Arten von Informationen, die vom Unternehmen zur Erlangung dieser Informationen angewandten Methoden und die den Informationsfluß bestimmenden Regeln. Implizit wird in den meisten Unternehmen die Informationsarchitektur durch das Buchhaltungssystem festgelegt. Sonstige Leistungsmaßstäbe werden eher zwanglos gehandhabt - Aufzeichnungen von Linienmanagern für den Eigengebrauch zum Beispiel - und gehen nur selten in das Rechnungssystem des Unternehmens ein. Das Entwerfen einer neuen Informationsarchitektur beginnt mit der Bestimmung der Daten, die das Management braucht, um die Unternehmensstrategie verfolgen zu können. Dies mag trivial klingen, doch eine überraschende Zahl von Unternehmen beschreibt ihre Strategien mit Begriffen wie Dienst am Kunden, Innovation oder Qualität und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, ohne viel dazu zu tun, diese Variablen auch zu messen. Sogar die Zeit - die jüngste strategische Variable - ist noch weitgehend unbestimmt, was die wichtigsten Zeitmaße angeht und wie die am besten zu erfassen sind. Im Rahmen dieses Identifikationsprozesses muß das Management eine neue Unternehmensgrammatik ausarbeiten und ein eigenes, firmenspezifisches Vokabular festlegen - grundlegende Begriffe, die für alle Geschäftseinheiten relativ unveränderbar gelten sollen. Manche dieser Begriffe (wie Umsatz oder Kosten) werden schon allgemein bekannt sein. Andere dagegen sollten neue strategische Prioritäten reflektieren und neue Wege, die Unternehmensleistung zu messen. So führten beispielsweise sowohl eine Großbank als auch eine Hochtechnologiefirma die Verwendung von unternehmensweit gültigen Kundenidentifikationsnummern ein. Mit Hilfe dieser Nummern gewinnt man einfache und nützliche Informationen sowohl über das Gesamtgeschäft wie auch jedes einzelne Geschäft mit diesen Kunden ohne viel Aufwand. Das klingt simpel und ist es auch - sobald man das gesamte System der Bewertung vom Grundansatz her betrachtet. Gleichförmigkeit hat natürlich ihre Grenzen. Einzelne Geschäftseinheiten mit unterschiedlichen Strategien benötigen auch unterschiedliche Informationen zur Entscheidungsfindung und Leistungsmessung. Aber das sollte nicht die gleichermaßen offenkundige Tatsache verwischen, daß jedes Unternehmen zumindest einige wichtige gemeinsame Bewertungskriterien braucht. Nur wenige Großunternehmen halten das inzwischen so. Jahre der Akquisition und Desinvestition, technologische Begrenzungen und zuweilen mangelnde Disziplin des Managements haben bei den meisten großen Firmen zu einem komplizierten Potpourri von Definitionen und Variablen geführt - mit dem Saldo unter dem Strich als einzigem gemeinsamen Nenner.

Die Entwicklung einer zusammenhängenden, unternehmensweiten Grammatik ist besonders wichtig angesichts des sich ständig verschärfenden Wettbewerbs. In zahlreichen Konzernen gehören laufende Reorganisationen zum täglichen Leben. Das oben angeführte High-Tech-Unternehmen wurde in den vergangenen vier Jahren 24mal umorganisiert (daneben gab es eine Reihe von Restrukturierungen auf Bereichs- und Abteilungsebene), um nur ja mit den Veränderungen auf seinen Märkten und Technologiefeldern Schritt zu halten. Statt die Situation zu beklagen, finden die Manager Geschmack daran und suchen dabei ihre Kapazität zur schnellen Anpassung als wichtigen Wettbewerbsvorteil auszuspielen. Eine allgemeine Grammatik steigert zudem die Möglichkeiten des Managements, Produktlinien und Marktsegmente aufzubrechen, neu zu kombinieren und dazu neue Geschäftseinheiten zu bilden. So ist zum Beispiel die Organisation einer bedeutenden Handelsbank dermaßen flexibel, daß ein Spitzenmanager sie mit einer Sammlung von Jagdrudeln vergleicht, die sich zusammenfinden, um bestimmte geschäftliche Chancen zu verfolgen, und die sich mit dem Verschwinden dieser Chancen wieder auflösen. Je schneller das Unternehmen den neu formierten Gruppen Informationen bereitstellen kann, desto größer sind die Aussichten auf Erfolg. Deshalb wurde diesem Manager (er bezeichnet sich selbst als Informationszar) auch die Verantwortung zugewiesen, Standarddefinitionen für wichtige Arten von Information zu entwickeln.

Wer ist verantwortlich
dafür, was gemessen wird?

Der zweite Baustein der Informationsarchitektur ist die Art und Weise, m der ein Unternehmen die erforderlichen Leistungsdaten erhebt. Es überrascht wohl kaum, daß die Methoden zum Messen der finanziellen Leistung am höchsten entwickelt und am tiefsten verankert sind. Seit der Erfindung der doppelten Buchführung im 15. Jahrhundert haben die Buchhalter sie ständig verfeinert. Heute werden diese kodifizierten Regeln von einer breiten institutionellen Infrastruktur mit hochspezialisierten Lehrmeistern, Wirtschaftsprüfern und gesetzgebenden Organen unter die Leute gebracht. Dagegen nehmen sich Bestrebungen, Marktanteil, Qualität, Innovation, Human Resources und Kundenzufriedenheit zu messen, wesentlich bescheidener aus. Und Daten, um auch diese Maßgrößen der Leistung laufend zu verfolgen, werden weniger häufig erhoben: Vierteljährliche, jährliche oder gar zweijährige Intervalle sind üblich. Die Verantwortung dafür liegt zumeist bei einer speziellen Abteilung. (So mißt zum Beispiel die strategische Planung den Marktanteil, während die Konstruktion die Innovationsrate festhält und so weiter.) Nur selten sind diese Maßgrößen Bestandteil der für die Geschäftsleitung erstellten periodischen Berichte. Sollen diese Maßstäbe jedoch das gleiche Gewicht wie die finanziellen Daten bekommen, so bedarf es dazu erheblicher Mittel. Ein Ansatz sieht vor, jede der fraglichen Maßgrößen einem Topmanager zuzuordnen, der dann die Entwicklung der dazugehörigen Methodik zu steuern hat. Meist finden sich diese Manager in der Abteilung, die im Umgang mit dem betreffenden Maßstab am erfahrensten ist. Doch dann arbeiten sie mit einem multifunktionalen Team zusammen, um sicherzustellen, daß Führungskräfte überall im Unternehmen die ermittelten Maßstäbe begreifen und als nützlich ansehen. Weniger verbreitet ist das Vorgehen, zunächst eine neue Abteilung zu schaffen, die sich dann erst mal auf eine Maßgröße konzentriert und deren Mandat später erweitert wird. Eine anfangs für Kundenzufriedenheit zuständige Einheit könnte beispielsweise anschließend die Erfassung des Marktanteils oder der Leistung des Unternehmens auf dem Personalsektor übernehmen. Anders als die Grammatik eines Unternehmens, die einigermaßen konstant sein sollte, können die Methoden zur Übernahme neuer Leistungsmaßstäbe mit zunehmender Sachkunde durch das Unternehmen weiterentwickelt werden. Die historische Vergleichbarkeit mag darunter zwar leiden, doch das ist wohl zu verschmerzen. Denn worauf kommt es wirklich an? Wie bewährt sich das Unternehmen im Vergleich mit seinen heutigen Konkurrenten, nicht aber wie im Licht seiner eigenen Vergangenheit. Den letzten Baustein einer unternehmenseigenen Informationsarchitektur bilden die Regeln, die den Fluß der Informationen lenken. Wer ist zuständig dafür, wie Leistung gemessen wird? Wer erhebt praktisch die Daten? Wer bekommt sie vorgelegt und analysiert sie? Wer ist zuständig für das Verändern der Regeln?

Weil Information eine wichtige Machtquelle ist, spielt es eine große Rolle, wie ein Unternehmen diese Fragen beantwortet. Die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Mitarbeitern und Gruppen wird ebenso davon beeinflußt, wie offen oder wie geheimniskrämerisch es im Unternehmen zugeht, wie es um den relativen Einfluß von Personen und Teilen des Unternehmens auf seine strategische Ausrichtung und Führung bestellt ist. Manche Firmen machen Informationen nur in sehr geringem Umfang zugänglich; in anderen kann jeder einzelne von anderen Einheiten Informationen anfordern, sofern er erklären kann, wofür er sie braucht. In einigen Unternehmen bestimmt noch immer der Chef, wer welche Informationen erhält - in der Welt von heute keine besonders zweckdienliche Regelung. In den meisten Fällen indes entscheiden die Informationsträger, mit wem sie ihre Kenntnisse teilen möchten. Fortschritte in der Informationstechnik wie etwa leistungsstarke Workstations, offene Systemarchitekturen und miteinander verbundene Datenspeicher haben die Möglichkeiten außerordentlich vermehrt, den Informationsfluß zu verbreitern. Er kann auf die Spitze gerichtet sein, so daß das Topmanagement mehr Entscheidungen denn jemals zuvor treffen kann. Oder der Fluß wird geteilt, um die Entscheidungsverantwortung der Leute auf jeder Ebene zu erhöhen. Die Vorteilhaftigkeit eines breiten Zugangs zu den Informationen ist offenkundig, wiewohl sie auch wichtige Fragen aufwirft bezüglich der Integrität und Sicherheit der Daten, die geklärt werden müssen. Grundsätzlich sollte dieser Teil der Informationsarchitektur jedoch flexibler sein als die beiden anderen, damit sich die Informationsströme im Unternehmen je nach den Bedingungen verändern können, denen man sich gegenüber sieht.

Die wichtige Rolle
externer Leistungsanbieter

Der zweite Schritt in der Revolutionierung der Leistungsbemessung besteht darin, die Hardware, Software und Telekommunikationstechnik festzulegen, die das Unternehmen braucht, um über die zur Bewertung erforderlichen Informationen verfügen zu können. Angesichts der großen Auswahlmöglichkeiten ist diese Aufgabe schon für sich allein genommen schwierig genug. Doch allzuoft machen es sich die Manager noch schwerer, indem sie sich unmittelbar auf eine bestimmte Technologiearchitektur einlassen, ohne vorher über ihre Informationsbedürfnisse genau nachgedacht zu haben. Dies widerfuhr etwa einem Hochtechnologie- Hersteller, dessen für Informationssysteme zuständiger Planungsausschuß für wachsenden Frust sorgte. Doch dann stieß der Unternehmenschef darauf, daß er und seine anderen Topmanager es vor Einberufung des Komitees versäumt hatten, jene Leistungsmaßstäbe festzulegen, die sie im weiteren verwenden wollten. Endlich mit Unterlagen darüber versehen, war es dem Ausschuß ein Leichtes, die richtige Technik auszusuchen. Ist die Informationsarchitektur nebst entsprechender Technologie dann installiert, gilt es, das neue System in einem nächsten Schritt mit den Leistungsanreizen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen - um die Leute nach ihrer an den neuen Maßstäben gemessenen Leistung zu belohnen, die das Management als die wirklich wichtigen vorgibt. Dies ist leichter gesagt als getan. Denn in vielen Unternehmen werden Umfang und Spielraum von Gehaltserhöhungen, Gratifikationen und Anteilsschein-Optionen durch das Entlohnungssystem eingeschränkt. In Unternehmen, die sich an das Prinzip "Bezahlung nach Leistung" halten, werden Gehalt und sonstige Vergünstigungen oft ziemlich mechanisch mit ein paar finanziellen Schlüsselgrößen wie Rentabilität und Rendite verknüpft. Da kann es ein schwieriges Unterfangen werden, Linienmanager so zu überzeugen, daß ein neu eingeführtes System auch wirklich beachtet wird. Der President eines Dienstleistungsunternehmens ließ jeden seiner Bereichs-Geschäftsführer die Leistungsmaßstäbe entwickeln, die diesen jeweils für ihren besonderen Geschäftsbetrieb am besten geeignet schienen. Trotzdem blieben alle dabei, daß es bei Beförderung und Bezahlung letztlich doch auf die Zahlen unter dem Strich ankommen müsse. Die Schwierigkeit, Anreize an die Leistung anzupassen, vergrößert noch der Umstand, daß Rechenformeln, die beide miteinander verbinden sollen, der Sache selten wirklich gerecht werden. Formeln scheinen objektiv zu sein, ein Vorteil gewiß, denn er erspart Managern die Unannehmlichkeit, eine wahrlich aufrichtige Bewertung der Leistung vornehmen zu müssen. Nur, ist die Formel einfach und berücksichtigt lediglich einige Schlüsselvariable, so bleiben unvermeidlich einige gewichtige Leistungsmaßstäbe außen vor. Umgekehrt, ist die Formel komplex und erfaßt alle Variablen, die heranzuziehen sind, so werden die Leute sie wahrscheinlich verwirrend finden und versuchen, sie irgendwie zu manipulieren; darüber hinaus verändert sich mit Sicherheit die relative Bedeutung der Variablen des öfteren - und schneller -, als dies das Anreizsystem insgesamt tun wird. Aus diesen Gründen bin ich dafür, Anreize und Leistung streng zu verknüpfen, ohne daß den Managern die Freiheit genommen ist, die Belohnung ihrer Mitarbeiter auf der Basis aller relevanten Informationen, der qualitativen wie der quantitativen, festzulegen. In jedem Fall ist es dann Sache des Managers, dem ihm Unterstellten freimütig zu erläutern, warum er soviel oder soviel erhält. Für die meisten Führungskräfte bedeutet dies auch, daß sie lernen müssen, effektive Leistungseinschätzungen vorzunehmen, ein indirekter - aber unschätzbarer - Nutzen im Zug der Veränderung des Bewertungssystems. Außenstehende wie Branchenverbände, Handelskammern, Datenanbieter, Unternehmen der Informationstechnologie, Beratungsfirmen und Wirtschaftsprüfer sollten an der Revolutionierung der Leistungsbemessung ebenfalls mitwirken. Der Anreiz für sie besteht in beträchtlichen geschäftlichen Möglichkeiten. Beim Herausfinden wichtiger Leistungsmaßstäbe, der dazu erforderlichen Ermittlungsmethoden und der Bereitstellung statistischen Vergleichsmaterials können Branchen- und Fachverbände für ihre Mitglieder eine ebenso hilfreiche Rolle spielen wie externe Informationsanbieter. Konkurrenten sind eher geneigt, Informationen unparteiischen Dritten zugänglich zu machen (die sie in neutraler Darstellung an ihre Mitglieder und Kunden weiterleiten) als untereinander. Und Kunden werden einem externen Datenvermittler eher Informationen an die Hand geben als jedem einzelnen ihrer Lieferanten. Beratungsfirmen und Anbieter von Informationstechnik können gleichermaßen wichtige Wegbereiter der Revolution der Leistungsbewertung sein. So verwenden zum Beispiel auf Strategiefindung spezialisierte Berater oft raffinierte Methoden, um Marktanteil und andere Leistungsmaße abzuschätzen, deren Einsatz sie ihren Klienten durch Schulung vermitteln können. Ganz ähnlich verfügen Firmen, die sich hauptsächlich mit Strategieumsetzung befassen, über vielfältige Erfahrungen im Entwickeln verschiedenartiger Systeme für besondere Abteilungen, meinethalben Fertigung und Personalwirtschaft. Wenn viele dieser Beratungsunternehmen auch künftig Spezialisten bleiben werden - und deshalb durch ihre Kunden koordiniert werden müssen - so bauen andere ihre Kapazitäten gewiß aus, um alle Aspekte der Revolution in einem Kundenunternehmen behandeln zu können. Ahnliches gilt wohl für die verschiedenen Anbieter von Informationstechnologie. Neben ihrer Unterstützung für Unternehmen bei der Entwicklung der erforderlichen Technologiearchitektur sehen einige von ihnen Chancen für eine vollständige Palette von Dienstleistungen, die auf der technologischen Hardware aufbauen - IBM und DEC (Digital Equipment) bewegen sich bereits in diese Richtung, zum Teil unter dem Druck der Tatsache, daß es wegen eines nachdrücklich verbesserten Preis- Leistungs-Verhältnisses immer schwieriger wird, mit dem Verkauf der "Kästen" Geld zu verdienen.

Schließlich spielen die Wirtschaftsprüfer möglicherweise den wichtigsten Part in dieser Revolution. Sie könnten deren Fortschreiten zwar in dem Glauben bremsen, ihr Eigeninteresse am bestehenden System sei zu groß, um es aufs Spiel zu setzen. Andererseits aber sind alle großen Wirtschaftsprüfungsfirmen in erheblichem Umfang auch als Berater tätig, und hier eröffnet die Revolution enorme geschäftliche Chancen. Denn bei der Entwicklung neuer Maßstäbe, ihrer Erprobung und offiziellen Zulassung zur externen Verwendung werden die Unternehmen am Ende Hilfe von außen brauchen. Wirtschaftsprüfer haben auch die Gelegenheit, branchenspezifische oder -übergreifende Meßmethoden zu entwickeln. Finanzielle Maßstäbe sollten zwar nicht überbewertet werden, doch ein Grund dafür, daß ihnen solche Bedeutung zukommt, besteht darin, daß sie als einheitliche Maßgrößen gelten, mit denen sich Geschäftsbereiche und Unternehmen vergleichen lassen und die als Basis für Entscheidungen zur Allokation von Ressourcen dienen. In der Praxis sind diese Maßstäbe natürlich nicht vergleichbar (trotz der zur Herstellung ihrer Vergleichbarkeit investierten Millionen von Stunden), weil die Unternehmen unterschiedliche Buchhaltungsbräuche pflegen. Wegen dieser Tatsache bildet die Entwicklung zusätzlicher Maßstäbe, die von Entscheidungsträgern - und Investoren - verwendet werden können, ja auch solch ein massives Unterfangen. Und so liegt es im allgemeinen tatsächlich an dem Einfluß von Analysten und Investoren, weshalb Wirtschaftsprüfer eine so entscheidende Rolle spielen. Obwohl es Anzeichen dafür gibt, daß Investoren heute mehr Interesse an solchen Maßgrößen wie Marktanteil und Cash-Flow zeigen, werden sie von vielen Managern und Analysten als die bezeichnet, die die Revolution am meisten behindern (siehe Investors 1990): Solange die Kapitalanleger andere Maßstäbe nicht ebenso hoch bewerten wie die Finanzdaten, argumentieren sie, so lange schätzen auch die Unternehmen diese zusätzlichen Maßstäbe nicht hoch genug. Diese Einsicht wird durch die Erfahrung von General Electric mit einer Projektgruppe für Bewertungsmaßstäbe gestützt. Wie ein mit dem Hergang vertrauter Topmanager berichtete, hatte dieses 1951 durchgeführte Vorhaben nur eine bescheidene Wirkung, denn sämtliche Maßstäbe, die nach allgemeiner Auffassung mit dem Kurs der Aktien des Unternehmens zusammenhingen, waren finanzieller Natur: Dividende, Eigenkapitalrendite, Investitionsrückfluß, Umsatzrendite und Ertragswachstumsrate. Er meinte, daß sich der Fortschritt in den Unternehmen beschleunigen würde, sobald erst einmal andere Maßstäbe auf den Finanzmärkten mehr Beachtung fänden. Kapitalanleger sehen dieses Problem natürlich aus anderer Perspektive. Sie fragen sich, ob die Manager überhaupt bereit wären, mehr zu veröffentlichen als die von der Börsenaufsicht SEC strikt verlangten finanziellen Informationen und damit ihren Konkurrenten zuviel zu verraten. Eine Behörde wie die Securities and Exchange Commission könnte den gordischen Knoten durchschlagen, indem sie den Publikumsgesellschaften empfiehlt (und notfalls abfordert), auch nichtfinanzielle Leistungsmaßstäbe in ihre Berichte aufzunehmen. Doch wahrscheinlich wird das unter dem Druck des Wettbewerbs ohnehin geschehen. Sobald ein führendes Unternehmen das tut und damit seine Stärke bei Qualität und Innovation dokumentiert, wird das Spiel mit den Rivalen endgültig verändert.

Organisatorische
Weichenstellungen

Die letzte Seite der Revolution besteht im Entwerfen eines Verfahrens, das ihren Marsch sicherstellt. Irgend jemand muß vorangehen, sollen die konservativen Kräfte außer- und innerhalb des Unternehmens (Linien- und Stabsmanager auf allen Ebenen und m allen Abteilungen eingeschlossen) überwunden werden. Und das ist letztlich die Aufgabe des Firmenchefs. Denn steht der höchste Entscheidungsträger im Unternehmen nicht hinter der Sache, wird die Revolution scheitern, unabhängig davon, wieviel Enthusiasmus in der Organisation vorhanden ist. Doch allein kann der Chef nicht agieren. Das Entwickeln einer Informationsarchitektur samt erforderlicher Technologie, die Anpassung der Anreize, die Kooperation mit Außenstehenden all das erfordert viele Leute und viel Arbeit, oft weit weniger interessant als die Ausarbeitung von Strategien. Obendrein muß bei allem auf die integrierende Natur der Aufgabe geachtet werden: Die Leute in den verschiedenen Geschäftsbereichen und Abteilungen, von der Strategieplanung, Konstruktion und Fertigung bis zu Marketing und Verkauf, Personalwirtschaft und Finanzen haben alle etwas beizutragen. Und dazu muß die Arbeit der externen Mitspieler in die unternehmenseigenen Bestrebungen integriert werden. Aus organisatorischer Sicht gibt es zwei wichtige Wahlentscheidungen. Eine betrifft die Frage, wer Schlüsselperson des ganzen sein soll. Überträgt man diese Rolle dem Firmenchef, so wird ihre Bedeutung auf eine angemessen symbolische Weise deutlich. Es kann aber wirkungsvoller sein, sie an einen hochrangigen Linienoder Stabsverantwortlichen zu delegieren und sie so zu einem wesentlichen Bestandteil des Aufgabenbereichs des Betreffenden zu machen; das gewährleistet dann, daß dem Projekt auf hoher Managementebene genügend Zeit zuteil wird. Die zweite Entscheidung stellt die Wahl jener Abteilung oder Gruppe dar, die den größten Teil der Arbeit leisten und die Bestrebungen des Unternehmens koordinieren soll. Der Chef einer Hochtechnologiefirma beauftragte damit die Finanzabteilung, in der Meinung, dieser werde so Gelegenheit geboten, ihren Horizont und ihre analytischen Fertigkeiten zu erweitern; mit im Spiel war auch die Überlegung, es sei einfacher, eine existierende, in der Leistungsbewertung schon erfahrene Gruppe zu verwenden. Der President eines Bekleidungsherstellers entschied sich anders. Um die m den vorhandenen Management-Informationssystemen verankerte einseitige finanzielle Sicht zu vermeiden, wünschte er sich jemand, der ein von Grund auf neues System aufbaute, mit der Kundenbedienung als Kern. Also plante er, die für die Informationssysteme zuständige Abteilung mit der Kundendienstabteilung zusammenzulegen, um so eine völlig neue Funktion zu schaffen, die durch eine von außen rekrutierte Führungskraft geleitet werden soll.

Was sich für ein jeweiliges Unternehmen am gangbarsten erweist, hängt ab von dessen Geschichte, Kultur und Führungsstil. Doch jedes Unternehmen sollte bestrebt sein, das Problem mit neuen Prinzipien anzugehen. Einige Praktiken der Vergangenheit können immer noch nützlich sein, aber alle sind nachdrücklich in Frage zu stellen. Geschieht das nicht, werden die Bestrebungen bestenfalls ein wenig verändern. Es gilt, unvoreingenommen alle Strukturen und Verfahren daraufhin zu betrachten, womit heute und in Zukunft am meisten erreicht werden kann. Mir sind einige Firmen bekannt, die mit der Verschmelzung von Informations- und Personalabteilung experimentieren. Diese Versuche verursachten zwar unter den Fachleuten beider Funktionen ein gewisses Maß von Kulturschock, aber bei einer Revolution geht es nun einmal um radikal erneuertes Denken. Jedem sollte bewußt sein, daß es sich hier um eine nie endende Revolution handelt. Denn es geht nicht bloß darum, die Grundlagen für die Leistungsmessung aufgrund von Finanzstatistiken etwas zu verändern. Vielmehr geht es um eine neue Philosophie der Leistungsbewertung als eines fortwährenden Entwicklungsprozesses. Und wie das Auslösen der Revolution setzt auch die Aufrechterhaltung ihrer Energie - und das Ernten ihrer Vorteile in den kommenden Jahren - besondere Anstrengungen voraus.

Literatur

Robert C. Camp: Benchmarking, Milwaukee, Wisconsin, 1989. Donald A. Curtis: The Modern Accounting System, in: Financial Executive, Januar/Februar 1985, Seite 81-93. Yuji Ijiri: Cash-Flow Accounting and Its Structure, in: Journal of Accounting, Auditing, and Finance, Sommer 1978, Seite 331-348. Investors: Look at Firm's Market Share, in: Wall Street Journal, 26. Februar 1990, Seite C 1-2. H. Thomas Johnson, Robert S. Kaplan: Relevance Lost, Boston 1987. Ray Stata: Organizational Learning - The Key to Management Innovation, in: Sloan Management Review, Frühjahr 1989, Seite 63-74. Copyright: © 1991 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. l, Januar/ Februar 1991, unter dem Titel "The Performance Measurement Manifeste"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Robert C. Eccles
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