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Akquisitionen Wertvolle Beziehung

In den meisten Fällen wird bei der Integration von Firmen vor allem geprüft, wie sich die Kosten des neuen Unternehmens senken lassen. Eine Studie zeigt nun, dass das Sparen die Wertsteigerung eher verhindert. Stattdessen sollten Unternehmen in der Integrationsphase alles tun, um ihre Geschäftskunden bei Laune zu halten.
Von Martin Clark Grün
aus Harvard Business manager 12/2010

Unternehmen haben auf der Suche nach externem Wachstum in den vergangenen Jahren viel dazugelernt. Akquisitionen und Fusionen werden strategischer vorbereitet und professioneller durchgeführt. Trotzdem bleiben es komplexe Projekte, deren Ausgang oft nicht an die ursprünglichen Erwartungen heranreicht. Unterschätzt wird immer noch, wie wichtig es ist, sich in der Phase nach dem Zusammenschluss um die gemeinsamen Kunden zu kümmern.

Ursache dieser häufig zu beobachtenden Vernachlässigung ist die weit verbreitete Annahme der Verantwort-lichen, dass mit dem Kauf des Unternehmens die Kundenbeziehungen automatisch mit übernommen werden. Meiner Praxiserfahrung nach verdrängt zudem ein sehr starker Fokus auf kurz- bis mittelfristige Kostenein-sparungen in der Post-Merger-Phase wichtige Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen.

Damit wird es jedoch erheblich schwieriger, Marktanteil und Umsatz zu erhöhen. Denn wer den Kundenaspekt vernachlässigt, verschenkt bis zu 27 Prozent der Unternehmenswertsteigerung nach einer Fusion oder Übernahme. Das ist das Ergebnis einer groß angelegten quantitativen Befragung von Führungskräften aus 206 Unternehmen, die sich nach einem Zusammenschluss innerhalb ihrer Branche in der Post-Merger-Phase befanden. Ziel der Studie war es, herauszufinden, welchen Einfluss das Kundenbeziehungsmanagement während der Integrationsphase auf den M&A-Erfolg hat.

Die befragten Führungskräfte stammten aus Unternehmen der Industriegüter- und Dienstleistungsbranche im deutschsprachigen Raum und sollten sich zu ihren Erfahrungen mit der Gestaltung von Geschäftskundenbeziehungen in der Post-Merger-Integration äußern. Die Manager arbeiteten hauptsächlich auf Vorstands- und Geschäftsführerebene sowie als Vertriebs- und Marketingleiter. Konkret habe ich den Einfluss von fünf Kundenbindungsmaßnahmen auf den M&A-Erfolg während der Integrationsphase untersucht: die Kundenkommunikation, das Konfliktmanagement, die Mitarbeitereinbindung, die Analyse der Kunden sowie ihrer Geschäftsbeziehung zum Unternehmen und die Investitionen in die Kundenbeziehung. Zusätzlich wollte ich wissen, welche Auswirkungen die Umsetzung von Umsatz- und Kostensynergien auf den M&A-Erfolg hat.

Den M&A-Erfolg habe ich in zwei Dimensionen unterteilt: in den Integrationserfolg, gemessen anhand von Marktanteilssteigerung, Kostensenkung und Erhöhung der Kundenbeziehungsqualität im Zuge der Integration; und in den daraus folgenden rein finanziellen Unternehmenserfolg, gemessen anhand der Unternehmenswertsteigerung nach abgeschlossener Integration, die im Schnitt etwa eineinhalb Jahre dauerte.

VERSCHENKTER UMSATZ

Die Untersuchung hat ergeben, dass sich bei den Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung die Kommunikation mit den Kunden am stärksten auf die Beziehungsqualität während der Integrationsphase auswirkt. Auch das Kundenkonfliktmanagement hat einen ähnlich großen positiven Effekt. Die intensive Einbindung von Vertriebs- und Marketingmitarbeitern wiederum bewirkt, dass sich der Marktanteil deutlich erhöht. Allein mit diesen drei Maßnahmen in der Integration konnten die besten Unternehmen der Studie ihre Marktziele, nämlich zufriedene, gebundene Kunden und höhere Markt- anteile, deutlich besser erreichen.

Ebenso interessierten mich die Auswirkungen des Integrationserfolgs auf den Unternehmenswert. Auch hier zeigten die Daten, dass insbesondere Marktanteilssteigerungen und die Erhöhung der Kundenbeziehungsqualität den Unternehmenswert stark erhöht hatten.

Außerdem wirkten sich eine umfangreiche Analyse der Kundensituation vor und während der Übernahme sowie die Bereitschaft, zusätzlich Zeit und Geld in die Kundenpflege zu investieren, besonders positiv auf die Margen aus. Die besten Unternehmen konnten so im Vergleich zu den weniger erfolgreichen eine bis zu 27 Prozent höhere Wertsteigerung erzielen.

DER KOSTENMYTHOS

Bei den Unternehmen, die besonders darauf achteten, die Kosten zu senken, war kein positiver Effekt auf den Unternehmenswert nachweisbar. Ganz im Gegenteil. So mindert zum Beispiel der Abbau oder das Zusammenlegen von Vertriebs- und Marketingressourcen im Zuge der Post-Merger-Integration den wirtschaftlichen Erfolg. Der Grund: Bei den Unternehmen in der Studie, die sich auf diese Strategie konzentrierten, sanken die Kundenbeziehungsqualität und der Marktanteil und damit letztlich auch der Unternehmenswert.

Es deutet daher vieles darauf hin, dass die Erfolgsrelevanz der Kostensenkung, immerhin eines der wichtigs-ten operativen Integrationsziele horizontaler Unternehmensübernahmen, zumindest für marktnahe Funktionsbereiche deutlich infrage gestellt werden muss. Umgekehrt konnten die Unternehmen, die sich besonders stark darauf konzentrierten, Umsatzsynergien zu erzielen (zum Beispiel indem sie Ressourcen beider Firmen kombinierten) den Unternehmenswert signifikant steigern.

Die oben genannten Forschungsergebnisse, Gespräche mit Managern und meine Erfahrungen im Zuge von M&A-Projekten zeigen, dass die Unternehmen mit der größten Unternehmenswertsteigerung nach Fusionen und Akquisitionen folgende entscheidende Regeln im Umgang mit ihren Kunden beachten.

REGEL 1: DER KUNDE SPIELT DIE HAUPTROLLE

Bei Unternehmenszusammenschlüssen führen die vielfältigen und komplexen Fragen der Integration dazu, dass viel Zeit und Energie für die Gestal-tung intern wirkender prozessualer und funktionaler Veränderungsmaßnahmen aufgewendet wird. Das Zusammenspiel der Organisationseinheiten muss ja sichergestellt werden. Erfolgreiche Unternehmen stellen sich hierbei besonders intensiv der Frage, wie Veränderungsmaßnahmen die Qualität der Beziehung zu den Bestandskunden beeinflussen.

Die besten Unternehmen der Studie gehen noch einen Schritt weiter. Richtschnur für alle Integrationsmaßnahmen ist der Kundenstamm. Die Firmen verzichten weitgehend auf Kostensenkungen in Vertrieb und Marketing und konzentrieren sich auf Umsatzsynergien. So nutzen sie Unterschiede in den Vertriebs- und Marketingansätzen zur differenzierten Marktbearbeitung. Damit erzielen sie eine maximale Wertschöpfung aus den erworbenen Vertriebs- und Marketingressourcen.

Für Vertriebs- und Marketingverantwortliche ergeben sich aus den genannten Punkten wichtige Konsequenzen für die Integrationspraxis.

Erstens sollten sie die Integration so gestalten, dass marktnahe Funktionen möglichst reibungslos zusammenarbeiten und ihr Wissen teilen können. Ebenso sollten die scheinbar nur internen Integrationsmaßnahmen, wie zum Beispiel die Neuausrichtung der Vertriebssteuerung oder die Harmonisierung der Abläufe auf ihre Kundenwirkung hin beurteilt werden.

Zweitens sollte beim Abbau von Vertriebs- und Marketingressourcen besonders vorsichtig vorgegangen werden. Die Verantwortlichen sollten zum Beispiel genau prüfen, ob Ressourcen der Transaktionspartner untereinander tatsächlich in ihren Eigenschaften und ihrem Kundennutzen austauschbar sind oder ob sie zum Beispiel Differenzierungspotenziale schaffen.

REGEL 2:

DIE BEZIEHUNG PFLEGEN

Es gibt natürlich eine Unzahl an Maßnahmen zur Pflege der Kundenbeziehungen, und sie sind individuell nach Branche, Leistungsangebot und Kundenanforderungen verschieden. In der Praxis droht schnell die Gefahr, die knappe Zeit von Mitarbeitern und Ressourcen auf zu viele Gebiete zu verteilen. Die Studie hat gezeigt, dass die folgenden fünf Maßnahmen den Integrationserfolg signifikant beeinflussen.

■ In die Kunden investieren. Im Gegensatz zur Suche nach Einsparpotenzialen und Synergieeffekten sollte in der Integrationsphase für die Kundenpflege das Budget erhöht werden. Ein Schweizer Maschinenbauinternehmen hat sich zum Beispiel während der Integration eines Verbundstoffunternehmens bei auftretenden Problemen den Kunden gegenüber besonders kulant gezeigt. Das wurde aber stets unter Verweis auf die besondere Situation der Unternehmensübernahme getan, um daraus nicht die Regel werden zu lassen. Mit derlei Handlungen zeigt das Unternehmen seinen Willen, die Geschäftsbeziehungen auch nach der Unternehmensübernahme im Sinne der Kunden weiterzuführen. Deren Verbundenheit mit dem Gesamtunternehmen wird so gestärkt.

■ Die Mitarbeiter ins Boot holen. Während der Integration übernehmen oft Stabsabteilungen das Ruder, Entscheidungen sind meist finanzgetrieben. Dabei geraten die Vertriebsmitarbeiter erfahrungsgemäß aus dem Blickfeld und haben zu wenige Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Ein Maschinenbauer, der sich auf die weltweite Errichtung und Instandhaltung von Industrieanlagen spezialisiert hat, achtet nach Akquisitionen besonders darauf, die Vertriebsingenieure in die Integrationsplanung und -realisierung einzubinden. So vermeidet das Unternehmen, dass es zu organisatorischen und technischen Insellösungen kommt. Gleichzeitig bleibt auf diese Weise die Qualität der Kundenbetreuung hoch. Wichtig ist, dass alle kundennah arbeitenden Mitarbeiter vollständig in alle Integrationsprozesse eingebunden werden.

■ Mit den Kunden reden. Die Kundenkommunikation hat einen besonders starken Einfluss auf die Beziehungsqualität während der Integrationsphase. Bei einem schwäbischen Werkzeugmaschinenbauer wurden die nach einer Übernahme neu hinzugekommenen Schlüsselkunden deshalb jeweils persönlich von einem Mitglied der Geschäftsführung über die Details der Übernahme informiert.

■ Kundenkonflikte managen. Besonderes Konfliktpotenzial für die Qualität der Kundenbeziehung bergen zum Beispiel Veränderungen in der Preis- und Konditionenpolitik als Folge des Zusammenschlusses. Hier ist rasches Vorgehen besonders wichtig. Bei allen Übernahmen eines Schweizer Nahrungsmittelherstellers werden den betroffenen Geschäftskunden möglichst frühzeitig nach Abschluss der Übernahme ihre Vertragskonditionen bestätigt. So werden Konflikte vermieden, und die Planungssicherheit für die Kunden steigt. Kommt es gegebenenfalls zu Konditionenänderungen, etwa durch ein verändertes Produktportfolio, wird das entsprechend zügig und offen mitgeteilt.

■ Die künftigen Kunden analysieren. Schon im Rahmen der Due Diligence sollten die Kundenbeziehungen des Zielunternehmens analysiert werden. Oft ist es jedoch nicht möglich, die Daten vollständig einzusehen. Spätestens nach dem Abschluss der Verträge sollte aber auf jeden Fall eine umfassende Bestandsaufnahme aller relevanter Fakten erfolgen.

Einer der führenden Schienenlogistiker Europas analysiert zum Beispiel Unterschiede zwischen den Kundenverträgen. Auf diese Weise erhält das Unternehmen möglichst rasch eine hochwertige Informationsbasis zur differenzierten und selektiven Kundenbearbeitung nach dem Zusammenschluss. Außerdem werden Informationen über die Geschäftsprozesse der Kunden, die Organisationsstruktur, die internen Entscheidungswege und die maßgeblichen Entscheidungsträger gesammelt. So können Querbeziehungen zwischen den Kunden des Käufer- und Zielunternehmens schnell aufgedeckt werden, die Hinweise für zusätzliche Produkt- und Dienstleistungsinitiativen, wie zum Beispiel Cross-Selling-Maßnahmen, geben.

REGEL 3: KONTROLLDATEN SIND PFLICHT

Die Studie hat gezeigt, dass die Quali-tät der Kundenbeziehungen und der Marktanteil zusammen für mehr als ein Viertel der Unternehmenswertsteigerung nach einer Fusion oder Übernahme verantwortlich sind. Um die Kundenbeziehungsqualität während der Integrationsphase nicht aus dem Blick zu verlieren, erheben die besten Unternehmen der Studie diese beiden Kennzahlen in regelmäßigen Abständen.

Für die meisten Unternehmen ist es relativ leicht möglich, Veränderungen des Marktanteils zu messen. Mehr Disziplin und auch Ressourcen sind jedoch nötig, um den Einfluss auf die Qualität der Kundenbeziehungen zu messen. Dazu sind regelmäßige Kundengespräche und formalisierte Kundenbefragungen nötig. Nur so kann festgestellt werden, ob Kunden weniger zufrieden sind und ob das Vertrauen leidet. Zu viele Unternehmen verzichten allerdings auf eine regelmäßige Erhebung und Auswertung solcher Daten und berauben sich dadurch der Möglichkeit eines Soll-Ist-Vergleichs.

FAZIT

Die konsequente Umsetzung der beschriebenen Grundsätze stärkt den Marktauftritt während der schwierigen Phase der Unternehmensintegration und hilft, das volle Erfolgspotenzial der Übernahme auszuschöpfen. Umsatz, Marktanteil und damit der Unternehmenswert nach Fusionen und Akquisitionen können so nachhaltig gesteigert werden.

MARTIN CLARK GRÜN

ist Gründer der Beratungsfirma Gruen Advisors. Davor leitete er jeweils zwei Jahre die M&A-Abteilungen von MAN und ABB. Der Beitrag beruht auf Grüns Dissertation, die in dieser Zeit entstand.

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