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Wie Unternehmensphilosophie und Leitbilder visionäre Unternehmen prägen Werkzeug Vision

Von einem Mythos im Management sollten wir uns verabschieden: von der übermenschlich begnadeten, charismatischen Führungspersönlichkeit, die allein - das Unternehmen nach eigenem Bilde formt. Denn die Wirklichkeit sieht anders aus: Für gewöhnlich agieren weder die Topmanager als "einsame Visionäre" noch läßt sich mit dem Stereotyp Charisma der Erfolg echter Spitzenunternehmen erklären. Natürlich waren und sind Leitfiguren wichtig, doch nur m einem ganz bestimmten Sinne: Sie müssen eine sichtbare, glaubwürdige und mitreißende Vision für ihr Unternehmen finden. Und diese wird gestützt von einer alle und alles umspannenden Firmenphilosophie, hintergründig wirkend wie ein "genetischer Code", der jedes Verhalten prägt. Aber erst wenn Management und Belegschaft die Vision verinnerlichen und durch vehementes, unermüdliches Engagement zu erfüllen suchen, dreht das Unternehmen auf den von der Vision gewiesenen Kurs. Die Organisation muß sich visionär ausrichten - indem sie sich ihres Daseinszwecks sowie ihrer Werte und Überzeugungen bewußt wird und diesen angemessen ein Leitbild bestimmt, dem sie dann in ihrem Handeln nach innen und außen folgt. Gewiß, das tägliche Brot muß verdient werden. Doch auf Dauer wird das nur gelingen, wenn eine Vision dem Unternehmen die Chancen zeigt, wie es nicht nur überleben, sondern seine Zukunft aus eigener Kraft gestalten kann.
aus Harvard Business manager 4/1992

JAMES C. COLLINS ist Dozent für Betriebswirtschaftslehre an der Stanford Graduate School of Business. Seine Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeit widmet er vor allem den Gebieten Unternehmertum, Unternehmensvision, Führung und Innovation. PROF. JERRY I. PORRAS lehrt Organisation an derselben Business School. Seine Spezialgebiete sind Organisationsentwicklung und Konfliktmanagement.

Die wenigen wirklich großen Unternehmen wissen seit langem - manche seit über hundert Jahren wie wichtig es ist, eine Vision zu haben. Aber inzwischen begreifen immer mehr Firmen, was es mit dieser so schwierig zu definierenden und gleichwohl lebenswichtigen Komponente des Unternehmenserfolgs auf sich hat. Ein Grund für dieses neu entdeckte Interesse liegt darin, daß sich die Unternehmen immer häufiger dezentralisieren, also Entscheidungskompetenzen von der Vorstandsebene in die Geschäftsbereiche verlagern, von dort in die Abteilungen und so immer weiter abwärts. Zumeist ruft die flachere Entscheidungspyramide mehr Innovations- und Entscheidungsfreude hervor und stärkt die Einsicht, daß man auf allen Unternehmensebenen hervorragend qualifizierte Mitarbeiter braucht. Aber da ergeben sich auch Probleme: Wie kann eine Firma dezentrale Strukturen entwickeln und gleichzeitig kohärent und abgestimmt operieren? Wie erkennen die Mitarbeiter an den Rändern dieser "schlankeren" Organisationen die Zielrichtung des ganzen? Die Entwicklung einer von allen getragenen Unternehmensvision kann maßgeblich zur Lösung dieser Probleme beitragen. Allerdings muß sie sehr konkret sein. Auf verschwommene Aussagen gilt es zu verzichten und doch den "magischen Funken" zu bewahren, der zu jeder Vision gehört.

Gesucht: ein klarer
begrifflicher Rahmen

Wer über Unternehmen und Strategie nachliest, wird bei "Vision" auf eine Vielzahl von Ausdrücken stoßen, in mal synonymer, mal überschneidender, mal absichtlich gegensätzlicher Bedeutung. Ein Vorstandsvorsitzender klagte uns: "Ich bin inzwischen überzeugt, daß wir eine Vision brauchen, die uns leitet. Aber ich bekomme das, was es sein soll, einfach nicht konkret zu fassen. Ich habe eine Menge Begriffe wie 'Mission', 'Zweck', 'Werte' oder 'strategische Intention' gehört, aber niemand hat mir so recht klarmachen können, was 'Vision' heißt, wie ich aus diesem Sumpf von Worten herausfinden und eine verständliche Vision für meine Gesellschaft festlegen könnte. Das ist wirklich enttäuschend." Die meisten Unternehmen, denen eine Vision fehlt, setzen irgendeine Erklärung m die Welt, die sie dann "Unternehmensauftrag" oder ähnlich nennen. Das zielt zwar in die richtige Richtung, ist aber, da es weder mitreißend noch wegweisend wirkt, reichlich ineffektiv. Meist sind derlei Aussagen - ob sie nun Mission, Vision, Zweck, Unternehmensphilosophie, Credo oder "Company Way" heißen - ziemlich wertlos. Denn sie motivieren niemanden dazu, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten. Sie bleiben unbeachtet und elektrisieren die Leute nicht für ein verpflichtendes Ziel. Sie lassen die Unternehmensspitze ebenso kalt wie die Basis und sind oft nichts weiter als aneinandergereihte, öde Phrasen (zu einigen Beispielen siehe David 1989, Seite 90 ff.). Aussagen zum Unternehmenszweck, die aufregen und mitreißen sollen, dürfen nicht bloß die Tätigkeiten des Unternehmens beschreiben. Vielmehr müssen auch inspirierende Wendungen darin vorkommen. Doch allzu oft wird da nur ein lascher Eintopf aus Werten, Zielen, Absichten, Philosophien, Überzeugungen und Beschreibungen geboten. Warum wohl? Im wesentlichen ist das die Folge eines Mangels an klaren Konzepten und brauchbaren Instrumenten. Wer sollte die Vision verantwortlich bestimmen? Nur die Firmenchefs? Wir glauben das nicht. Das Festlegen der Vision sollte alle Ebenen eines Unternehmens einbeziehen, und jede Fraktion sollte ihre eigene Vision entwickeln - im Einklang selbstverständlich mit der Gesamtvision. Und wenn es von oben keine alles umfassende Vision für das Unternehmen gibt, an die sich anknüpfen ließe? Das wäre ein Grund mehr, selbst eine zu entwickeln. Gerade zu den Vorrechten der Manager der mittleren Ebene gehört es, mit einer eigenen Vision das Topmanagement darin zu bestärken, ein Gleiches zu tun. Ein Mittelmanager erklärte uns das so: "Wenn auf meiner Ebene über 'Vision' nachgedacht wird, zwingt das auch andere dazu, sich mit dieser Sache zu befassen - Kollegen, die Leute unter mir und die über mir. Dem Unternehmen im Ganzen nützt das sehr." Unser Verständnis von Vision verdanken wir eigenen Überlegungen und der engen Zusammenarbeit mit einer Zahl recht unterschiedlicher Unternehmen. Bis jetzt haben mehr als 75 von ihnen die Entwicklung unseres Modells beeinflußt - kleine/große, junge/alte, erwerbswirtschaftliche/gemeinnützige. Besonders aufmerksam verfolgten wir den Weg jener 20 Firmen, die - nach dem Ergebnis unserer Repräsentativerhebung unter Firmenchefs - als besonders visionär gelten dürfen, da sie über lange Zeit hinweg visionäres Verhalten an den Tag legten (siehe Kasten oben). Für unser hier vorgestelltes Begriffsmodell haben wir uns die Geschichte dieser Unternehmen von den Anfängen bis heute genau angesehen.

Die Vision im konzeptionellen Rahmen

Wenn viele Unternehmen Schwierigkeiten und Enttäuschungen erfahren, sobald sie ihre Vision festzulegen suchen, dann hat das vor allem folgenden Grund: Viele Wörter, mit denen die Ausrichtung eines Unternehmens beschrieben werden soll, sind schlecht definiert und werden mit anderen Begriffen vermischt oder durcheinandergeworfen. Oft repräsentieren sie unterschiedliche Konzepte, die zueinander in wechselnden Bezügen stehen. Im weitesten Sinn setzt sich eine Vision aus zwei Kernelementen zusammen: einer leitenden (oder: der Unternehmens-)Philosophie, die, in Verbindung mit einem künftig erwarteten Umfeld, zu einem Leitbild führt. Erst wenn wir beide Hauptbestandteile genau bestimmen, können wir erkennen, m welcher Beziehung diese oft gebrauchten Begriffe zueinander stehen beziehungsweise worin sie sich unterscheiden. Abbildung 1 (siehe Seite 110) gibt einen Überblick über unser Modell und seine einzelnen Elemente.

Die Unternehmensphilosophie

Die maßgebliche Philosophie ist der Anfang der Unternehmensvision. Sie durchdringt die Organisation ihre Entscheidungen, ihre Methoden, ihr Handeln während aller Phasen ihrer Entwicklungsgeschichte. Die Unternehmensphilosophie ist ein Gerüst von motivierenden Grundannahmen, Prinzipien, Werten und Überzeugungen. Sie kann ähnlich verstanden werden wie die "Lebensphilosophie" eines Menschen. Die Philosophie geht auf jene Persönlichkeiten zurück, die das Unternehmen in seinen Anfängen geformt und ihm ihre persönlichen Einstellungen denn Leben und Geschäft gegenüber eingeimpft haben, weniger in schönen Reden als in ihrem alltäglichen Tun. Die Firmenphilosophie dient als eine Art "genetischer Code" - zwar stets hintergründig, doch als gestaltende Kraft jederzeit präsent. Solange die Gründer im Unternehmen aktiv sind, bleibt die Philosophie relativ klar. Aber mit ihrem Ausscheiden und der weiteren Entwicklung des Unternehmens verflüchtigt sich ihr Rollenbeispiel, und ihre Nachfolger müssen die wesentlichen Elemente der ursprünglichen Philosophie immer wieder revitalisieren, um sie zu erhalten. Damit ein visionäres Unternehmen entsteht - nicht bloß ein Unternehmen mit einem visionären Führer, von dem alles abhängt -, muß die Philosophie über die Gründer hinausreichen. 1971 sprach Ed Harness, Präsident von Proctor & Gamble, davon, wie bedeutsam die für den Rang seines Unternehmens war: "Wir sind auf solide Prinzipien und Praktiken gebaut und werden nicht von einer Gruppe einzelner dominiert . . . Wenn unser größtes Kapital auch unsere Mitarbeiter sind, so sind es doch unsere festen Grundsätze und unsere stete Geschäftspolitik, die uns die Richtung weisen . . . Das Unternehmen hat seine Eigenart mit der Zeit deutlich entwickelt. Rechtschaffenheit, Integrität, Fairneß sowie Respekt für und Rücksicht auf andere kennzeichnen die Menschen von P&G und die Tätigkeiten des Unternehmens seit unserer Gründung im Jahr 1837" (siehe Schisgall 1981, Seite 260). Jedes Unternehmen durchläuft in seiner Geschichte "Entwicklungsstadien". Dabei wird es vor allem dadurch gefordert, daß es sich aus der starken Abhängigkeit von einer oder mehreren Schlüsselfiguren befreien muß. Ein Unternehmen kann sich nur dann zu einer dauerhaften, zur Selbsterneuerung fähigen Einrichtung entwickeln, wenn es ihm gelingt, das Kernstück seiner Philosophie zu institutionalisieren - sie muß mit dem Gesamtunternehmen identifiziert werden, losgelöst von bestimmten Leitfiguren. Ohnehin verändert sich mit der Zeit jede Unternehmensphilosophie, sobald die nachfolgenden Führungskräfte ihre eigenen Ansichten einbringen. Aber - ganz entscheidend - es muß dafür gesorgt werden, daß der Kern, das "magische" Element der ursprünglichen Philosophie, bewahrt bleibt.

Grundwerte und Überzeugungen

In ihnen sah Thomas J. Watson (CEO bei IBM von 1956 bis 1971) den ersten Baustein einer Philosophie für das Unternehmen. Ihre Rolle im Leben der Firma beschrieb er auf beredte Weise: "Ich glaube fest daran, daß jedes Unternehmen, wenn es überleben und erfolgreich sein will, einen Kranz von starken, vernünftigen Überzeugungen haben muß, der seiner Politik und seinen Handlungen unterliegt. Ferner glaube ich, daß der wichtigste Faktor für den Unternehmenserfolg ein unbeirrtes Festhalten an diesen Überzeugungen ist. Und letztlich glaube ich, daß das Unternehmen bereit sein muß, in seiner weiteren Entwicklung alles bei sich zu ändern, nur nicht jene Überzeugungen" (Watson 1963, Seite 4 f.). Die Grundwerte und Überzeugungen sind die Richtschnur des Unternehmens. Denn sie geben Auskunft darüber, wie das Geschäft geführt werden sollte; wie sich die Allgemeinheit aus Sicht des Unternehmens darstellt, wie die Rolle aussieht, die das Unternehmen in der Gesellschaft spielt, was das Unternehmen ganz allgemein davon hält, wie es in der Welt zugeht, und welche Werte unverletzlich sein sollten. Die Geschichte herausragender Unternehmen bezeugt, daß deren Werte und Überzeugungen von ihren Führungskräften gerade in kritischen Situationen tief empfunden und wiederbelebt wurden. Eindrucksvolle Beispiele geben zwei Persönlichkeiten ab, die bei Hewlett-Packard und bei IBM von zentraler Bedeutung waren. Bill Hewlett, Mitbegründer von Hewlett- Packard, beschrieb den "HP Way" so: "Grundsätzlich glaube ich, daß sich der 'HP Way' im Respekt vor dem einzelnen ausdrückt. Wenn Sie jemandem eine Chance geben, wird er weit mehr tun, als Sie von ihm erwarten. Also lassen Sie ihm Freiheiten . . . Achtung vor dem Individuum haben - nicht bloß Angestellte, Kunden und Aufgaben sehen." Thomas J. Watson erläuterte damals in seinem Buch über IBM jene zentralen Werte, auf die es ihm zutiefst angekommen war: "Ich möchte mit dem beginnen, was ich für das Wichtigste halte: Unser Respekt vor dem Individuum . . . Diese Überzeugung war meinem Vater eingebrannt. Manche Leute, die klein angefangen haben, neigen zu einer gewissen Verachtung für den einfachen Mann, sobald sie sich hocharbeiten konnten. Andere, die mit der Zeit an die Spitze kommen, gewinnen deutlich Respekt und Verständnis für den einfachen Mann und werden in gewisser Weise empfänglicher für dessen Probleme" (Watson 1963, Seite 13 f.). Das klingt weder besonders revolutionär noch irgendwie ungewöhnlich. Aber worauf es ankommt: Diese namhaften Wirtschaftsführer glaubten im Innersten wirklich an diese Werte und gaben sie durch ihr Handeln an das Unternehmen weiter. Das war für sie so natürlich wie das Atemholen. Oder wie es Bill Hewlett einmal formulierte: "Der HP Way wurde nie schriftlich fixiert . . . er wurde von allen verstanden, als wäre er jedem eingegeben . . . durch ein beispielhaftes Verhalten. Mach's so, wie ich's mache, nicht so, wie ich's sage." Die meisten Unternehmen - auch IBM und HP stützen sich auf mehr als einen Grundwert oder eine Überzeugung. Tom Watson führt für IBM drei Werte als die wichtigsten auf: Respekt vor dem Individuum, unübertroffene Kundenpflege und Streben nach Überlegenheit bei allen Vorhaben. Manche Unternehmen, etwa die Herman Miller Company, legten sich einen umfangreichen Katalog von Grundüberzeugungen zu (siehe DePree 1989, Seite 4 bis 80): * "Wir glauben, daß wir ein forschungs- und produktorientiertes Unternehmen sind. * Wir glauben an gutes Design in allem, was wir machen. * Wir glauben, daß wir einen positiven Beitrag zur allgemeinen Kultur leisten. * Wir glauben an Qualität in allen Teilen des Unternehmens (Produkte, Service, Beziehungen nach draußen et cetera). * Wir glauben, daß wir unseren Mitarbeitern helfen müssen, sich voll entfalten zu können. * Wir glauben, daß Gewinn, ohne den es nicht geht, das Resultat einer echten Leistung ist." Robert W. Johnson von Johnson & Johnson übernahm das Unternehmen von seinem Vater. In seinem berühmten "J&J Credo" von 1943 listete er nicht nur Werte für viele Bereiche auf, sondern brachte sie auch in eine hierarchische Folge: Danach fühlt sich J&J in erster Linie seinen Kunden verpflichtet, in zweiter den Mitarbeitern, in dritter dem Management, in vierter der Allgemeinheit sowie in fünfter und letzter Linie den Aktionären (siehe Foster 1986, Seite 108). In der Tat können die Grundwerte und Überzeugungen eines Unternehmens in ganz unterschiedliche Richtungen zielen, auf Mitarbeiter, Kunden, Produkte, Management, Geschäft, Allgemeinheit, Moral sowie Rentabilität. Aber in allen Fällen, wo sich eine Vision als wirksamer Richtungsweiser zeigt, sind die Werte klar und glaubwürdig. (Einige weitere Beispiele zentraler Werte und Überzeugungen sind im Kasten auf Seite 112 zusammengestellt.) Die Kernfrage bei alledem lautet nicht "Welche Werte und Überzeugungen sollten wir haben?", sondern "Für welche Werte und Überzeugungen setzen wir uns rückhaltlos ein?" Denn sonst kommen nur rhetorische Floskeln heraus und keine offenkundig wertegeleiteten Verhaltensweisen. Mit Recht würden die Leute darauf nur mit Zynismus reagieren. Das Gewicht einzelner Grundwerte mag sich im Laufe der Jahre ändern, aber niemals sollte ein zentraler Wert unter Druck von außen aufgegeben werden. Mit seinem Festhalten an dem Wert Ehrlichkeit gab Paul Galvin, der Gründer von Motorola, dafür ein ausgezeichnetes Beispiel: In den frühen 30er Jahren, in Zeiten tiefster Depression, war es unter den Radioherstellern üblich, die Händler über die eigene Finanzlage und die Produktqualität im unklaren zu lassen. Als man Galvin drängte, sich auch so zu verhalten, wies er das mit dem Hinweis zurück, daß ihn die branchenüblichen Praktiken nicht kümmerten. Und er fügte hinzu: "Sagt ihnen die Wahrheit, denn erstens ist das in Ordnung, und zweitens finden sie die sowieso heraus" (siehe Petrakis 1965, Seite 111).

Der Unternehmenszweck

Dieser zweite Baustein der Unternehmensphilosophie geht aus den Werten und Überzeugungen hervor. Jedes Unternehmen sollte imstande sein, seinen Zweck kurz und prägnant darzulegen, um schnell und klar zu vermitteln, auf welche Art und Weise es Grundbedürfnisse zu erfüllen sucht. Gut formuliert ist der Unternehmenszweck dann, wenn dies ebenso umfassend

wie grundsätzlich geschehen ist, ebenso inspirierend wie bleibend - um dem Unternehmen für mindestens 100 Jahre als Richtschnur zu dienen. Besonders sollte die Formulierung sich jedem Unternehmensangehörigen "in die Seele graben". Der Pharmahersteller Merck, auf den wir noch zurückkommen, liefert hierzu ein überzeugendes Beispiel (siehe Kasten Seite 117). Wenn Merck es mit der Formulierung eines inspirierenden Zwecks auch leicht haben mag - Arzneimittel herzustellen ist schon an sich ehrenwert genug - , so brauchen Unternehmen aus weniger "noblen" Branchen nicht zurückzustecken. Disney etwa sieht seinen Daseinszweck darin, "Menschen glücklich zu machen". Und die Schlage Lock Company meint, sie sei dazu da, "die Welt sicherer zu machen". Allzu häufig patzen Unternehmen aber, wenn sie ihren Zweck definieren. Sie liefern dann lediglich eine nüchterne Beschreibung der momentanen Produktpalette oder ihres Kundenkreises. "Wir existieren, um Rechner für Schlauköpfe zu bauen" ist eine schlechte Festlegung des Unternehmenszwecks, weder mitreißend noch flexibel genug, um 100 Jahre alt zu werden. Weit besser trifft da, was Steve Jobs 1980 Apple zuschrieb: "Der Welt einen Dienst erweisen durch die Herstellung von Werkzeugen für den Geist, die der Menschheit weiterhelfen". Sollte der Unternehmenszweck also über Produkte oder Kunden stets schweigen? Ja und Nein. Ja in dem Sinn, daß sterile Beschreibungen vermieden werden sollten von der Art "Wir existieren, um Produkt X herzustellen und an Kunde Y zu verkaufen". Gelingt es aber, die im Unternehmenszweck erwähnten Produkte mit einem Grundbedürfnis zu verknüpfen, dann kann das durchaus sehr effektiv sein. Celtrix Laboratories, eine kleine Biotech-Firma, hat sich vorgenommen, nur humanmedizinische Arzneimittel herzustellen. Statt aber zu definieren "Wir werden humanmedizinische Produkte entwickeln, herstellen und verkaufen", war die Unternehmensleitung klug genug zu begreifen, daß dies den Unternehmenszweck nicht wiedergibt. Also befaßte sie sich mit der Grundfrage: "Warum wollen wir uns überhaupt der Fertigung dieser Produkte widmen?" Am Ende entstand folgende Aussage: "Unser Unternehmenszweck ist es, die Qualität menschlichen Lebens durch innovative humanmedizinische Produkte zu verbessern" (CEO Bruce Pharriss). Diese Erklärung ist wirkungsvoll, da sie inspirierend klingt und Mitarbeitern das Gefühl gibt, für eine große Sache zu arbeiten; letztlich ist sie geeignet, das Innere, "die Seele" des Unternehmens, zu erfassen. Gute Festlegungen des Unternehmenszwecks erwachsen aus Antworten auf Fragen wie: Was ginge der Welt verloren, wenn unser Unternehmen aufhörte zu bestehen? Warum machen wir den Laden eigentlich nicht dicht und verkaufen alle Aktiva? Warum wollen wir unsere wertvollen kreativen Energien in dieses Unternehmen stecken? Worin sehen wir unsere persönlichen Absichten und Ziele, und wie können wir diese mit den Anstrengungen des Unternehmens vereinbaren? Ein gut deklarierter Unternehmenszweck scheidet auch die Spreu vom Weizen: Wer paßt zum Unternehmen, wer nicht? Denn klar bestimmt, zieht er Leute an, deren persönliche Ziele mit denen des Unternehmens harmonieren - und stößt andere ab. Möglich, daß nach erfolgter Zweckbestimmung einige Mitarbeiter dem Unternehmen lieber den Rücken kehren, wenn ihnen die Zielrichtung eben nicht gefällt. Das wäre aber ein positives Ergebnis und keines, das vermieden werden sollte. Als inspirierend und bedeutungsvoll sollen die Leute im Unternehmen den gesetzten Zweck empfinden, die Leute draußen braucht er nicht zu begeistern. Dabei muß dieser Zweck nicht einmal einzigartig sein; zwei Unternehmen können sich durchaus dasselbe vornehmen. Denn der Unternehmenszweck ist ein Motivationsfaktor und nicht dazu bestimmt, Unterschiede zu anderen hervorzuheben. Einen Zweck hat jedes Unternehmen, die meisten haben ihn nur nie artikuliert. Er bildet das Gerüst der Organisation. Die meisten Unternehmensgründer haben sich auf ihrem Weg mehr oder weniger "vorangetastet", eher damit beschäftigt, eine bestimmte Idee zu verfolgen als einen breiten, dauerhaften Unternehmenszweck zu erfüllen. Zumeist erst später - wenn überhaupt - sind sie in der Lage, die eigentlichen Triebkräfte ihrer Arbeit verständlich zu machen. So beschrieb Steve Jobs, was ihn ursprünglich dazu brachte, Apple aufzuziehen: "Wir bauten uns unseren ersten Rechner, weil wir kein Geld hatten, einen zu kaufen. Wir dachten gar nicht daran, eine Computerfirma aufzumachen, bis wir unseren ersten Computer fertig hatten und sahen, wie sehr er unseren Freunden gefiel. Als sich mehr und mehr Leute für ihn begeisterten, wurden wir immer aufgeregter. Wir haben nicht irgendwann dagesessen und gedacht: 'Himmel, in zehn Jahren wird jeder einen Personal-Computer benutzen'. So war es nicht. Es war eher eine schrittweise Entwicklung." Es dauerte einige Jahre, bis Jobs, nach einigem Nachdenken, seinen tieferen Antrieb beschreiben konnte: "Was Apple wirklich war? Eine Gelegenheit, ein wenig von dem tiefen Gefühl loszuwerden, daß man etwas beitragen möchte. Ich glaube in der Tat, daß jeder Mensch diesen Wunsch verspürt, der Welt etwas zurückgeben zu wollen." Erst aus dieser Sicht konnte Jobs den Unternehmenszweck formulieren. Das soll nicht heißen, daß Apple bei seiner Gründung keinen Zweck besaß, sondern nur, daß der Zweck verborgen in dem anfänglichen Impuls von Jobs und Wozniak steckte, einen Rechner für sich und für Freunde zu bauen. Und so kann ein Unternehmen jahrzehntelang durch einen Zweck stark geprägt worden sein, der nie ausdrücklich konstatiert wurde. Wir fragten Bill Hewlett, ob denn er und Mitgründer Dave Packard in den Anfangstagen von HP einen Unternehmenszweck im Sinn gehabt hätten. Er meinte: "Ich glaube nicht, daß uns das beschäftigt hat . . . Wir besaßen eine gute Ausbildung und dachten uns, damit müßte sich doch etwas anfangen lassen - und damals gab es nicht viele Jobs. Warum also nicht die eigenen Flügel ausbreiten? . . . Zum Teufel, wir wollten wissen, wie wir uns die Brötchen für den nächsten Tag verdienen. So kam die Frage, die Sie stellen, wohl erst viel später auf. Aber ich glaube, daß wir fühlten, in der Elektronikindustrie etwas bewegen zu können . . . daß wir so etwas wie verantwortlich dafür waren, dem Land ein paar gute Geräte zu verschaffen. Das klingt ziemlich idealisierend. Und ich weiß nicht, ob wir das gemacht haben oder nicht."

Das Unternehmensleitbild

Damit kommen wir zum zweiten wesentlichen Baustein unseres Modells, selbst wiederum aus zwei Elementen bestehend: der Mission, die die Kräfte des Unternehmens konzentriert, und der lebendigen Darstellung, durch die die Mission allen nahegebracht und für alle verpflichtend gemacht wird. Ein Leitbild sollte vital und konkret sein, ein Stück Realität und zugleich ein Bild von der Zukunft, m dem sich Träume, Hoffnungen und Erwartungen spiegeln. Anders als die Unternehmensphilosophie, die als dauerhaftes Tragwerk im Hintergrund bleibt, steht das Leitbild vorn im Blickfeld und lenkt die Aufmerksamkeit aller im Unternehmen auf ein konkretes Ziel. Die Unternehmensphilosophie ist ihrem Wesen entsprechend tief und ruhig, das Leitbild hingegen kühn, aufregend und emotional stark fordernd.

Mission

Gemeint ist damit eine klar umrissene und zwingende Zielvorstellung, die alle Mühen im Unternehmen bündeln soll. Eine wirkungsvolle Mission muß anstrengend und herausfordernd sein und trotzdem erfüllbar. Sie übersetzt die abstrakte Unternehmensphilosophie in ein greifbares, anspornendes und festumrissenes Ziel, das die Organisation vorantreibt. Sie ist frisch, klar und packend - sie reißt die Leute mit, die sie sofort begreifen und deshalb nicht langer Erklärungen bedürfen. Die Mission sieht eine "Ziellinie" vor und einen festen zeitlichen Rahmen. Eine gute Mission enthält Risiken und zielt in Grauzonen, wo der Verstand einem bedeutet, "Das ist unmöglich", und die Intuition darauf beharrt "Wir glauben, daß wir es trotzdem schaffen". "Eine Mission", so sagen wir gern, "ist ein großes, haariges, waghalsiges Vorhaben" - ganz so wie das Mond-Projekt der Nasa 1961, für das Präsident Kennedy die Formulierung fand: "Das Ziel verwirklichen, noch vor Ablauf dieses Jahrzehnts einen Mann zum Mond zu bringen und sicher auf die Erde zurück" (siehe Boorstin 1974, Seite 596). Missionen gibt es in vier möglichen Formen: gezielte strategische Vorgabe, gemeinsamer Feind, modellhaftes Vorbild und innere Umgestaltung oder Verwandlung. Gezielte strategische Vorgabe: Das bedeutet, ein klares, wohldefiniertes Ziel wird vorangestellt, das in einer bestimmten Frist erfüllt werden soll (wie die Mond-Mission der Nasa). Solche Vorgaben können quantitativ oder nichtquantitativ sein. So hat Sam Walton, Gründer der Kaufhauskette Wal-Mart, 1977 das präzise Ziel formuliert, in vier Jahren eine Milliarde Dollar Umsatz erreichen zu wollen (was damals mehr als eine Umsatzverdoppelung bedeutete). Wal-Mart erfüllte diese Mission 1980 mehr als reichlich mit 1,2 Milliarden Dollar, ohne nun Halt zu machen. Das Unternehmen setzte sich neue Zielmarken und erreichte sie. Selbst 1990, Wal-Mart hatte mittlerweile über 1500 Häuser und einen Umsatz von 25,8 Milliarden Dollar, gab man sich noch nicht zufrieden. Auf der alljährlichen Aktionärsversammlung - 8000 Angestellte nahmen teil - formulierte Walton die nächste strategische Vorgabe: bis zum Jahre 2000 die Anzahl der Niederlassungen verdoppeln und das Umsatzvolumen pro Quadratmeter um 60 Prozent erhöhen (siehe Trimble 1990, Seite 306). Das Beispiel unterstreicht einen maßgeblichen Aspekt der Mission: Einer mitreißenden Mission, die erfüllt ist, muß eine neue folgen. Das ist ein Imperativ, denn es wäre ein schwerer Fehler, einer beendeten Mission keine weitere hinzuzufügen: Das Unternehmen würde ziellos werden und geriete dahin, sich treiben zu lassen. Innerbetriebliche Schwierigkeiten und eine insgesamt schwache Leistung könnten die fatale Folge sein. Quantitative Missionen, wie die von Wal-Mart, haben den Vorzug, präzise und eng gefaßt zu sein. Doch oft sind sie weniger mitreißend als qualitativ formulierte Missionen, bei denen das Ziel bildhaft und lebendig vor Augen steht. Zum Beispiel war die Mission von Ford im Jahre 1909 qualitativ - und dabei zündend. Henry Ford brachte sie auf die Formel: "das Automobil demokratisieren" (siehe Boorstin 1974, Seite 548). Ein anderes Beispiel liefert Mips Computer, eine Firma, die Spitzenrechner herstellt. Anstatt ihre Mission in Umsätzen und Verkaufsstückzahlen festzulegen, nahm sich das Unternehmen 1987 vor, "die Mips-Mikroprozessor-Architektur bis Mitte der 90er Jahre weltweit führend zu machen; jede Entscheidung muß diesem Ziel untergeordnet sein" (CEO Bob Miller). Dies ist eine ausgezeichnete strategische Mission - kühn und wagemutig (denn Mips muß dazu Mitbewerber wie Sun, IBM und HP überholen). Sie ist aufregend für die Mitarbeiter von Mips und gibt einen Zeitrahmen an, wenn auch nicht aufs Jahr genau. (Ohne Zweifel wird Mips seine Fortschritte in Zahlen messen, doch das Ziel ist die weltweite Vorherrschaft und keine spezielle Zahl.) Manche strategischen Zielsetzungen sind allgemein gehalten, aber dennoch sehr wirkungsvoll. Typisch für derartige nichtquantitative Missionen ist, daß sie dem Unternehmen eine völlig neue Dimension in Hinsicht auf Prestige, Erfolg, Marktbeherrschung oder relative Stellung in der Branche eröffnen sollen, zum Beispiel: "Merck in den 80er Jahren zum weltweit bedeutendsten Hersteller von Arzneimitteln zu machen" (Merck 1979; siehe Gibson 1979, Seite 40); "bis zum Jahre 2000 der führende Anbieter von Sicherheitsanlagen in den USA zu werden" (Schlage Lock 1990); "das erste wirklich bedeutende biopharmazeutische Unternehmen zu werden" (Celtrix Laboratories 1990). Junge Unternehmen gehören zu einer Sonderkategorie. Auch bei ihnen ist die angezielte strategische Vorgabe zumeist unpräzise gehalten. Da heißt es dann etwa, "den Punkt sicheren Überlebens zu erreichen". Und dieses Ziel ist in der Tat oft "groß, haarig und waghalsig". Doch sobald der kritische Punkt genommen ist, beginnen viele Jungunternehmen zu stagnieren und versäumen es, eine neue, große und herausfordernde Mission zu entwickeln - die einstige Faszination geht dahin. Wir sprechen hier vom "Wir-haben'sgeschafft-Syndrom", und das ist gefährlich. Nur eine neue Mission bringt die Schlagkraft zurück. Gemeinsamer Feind: Diese zweite wirkungsvolle Form der Mission nimmt einen "gemeinsamen Feind" ins Visier, so wie Pepsi sich vornahm: "Beat Coke". John Sculley, President von Pepsi, ehe er zu Apple wechselte, beschrieb, was diese Mission für die Mitarbeiter von Pepsi bedeutete: "Wir glaubten immer daran, daß wir es schaffen können, seit den frühen 70ern, als wir noch als ständiger Nachzügler dastanden. Wir waren alle mit diesem Ziel unterwegs, und wir verloren es niemals aus den Augen ... Es wurde zu einer Such-und-Zerstörungs-Mission gegen einen Goliath" (Sculley 1987, Seite 4 f.). Als sich Honda der Tatsache konfrontiert sah, daß Yamaha ihm den ersten Rang unter den Motorradherstellern abgelaufen hatte, war seine Antwort: "Yamaha wo tsubusu." ("Wir werden Yamaha zerschmettern, zermalmen, niedermetzeln"; siehe Stalk 1988, Seite 40). Schon im Jahr darauf setzte sich Honda mit der Einführung von 115 neuen Modellen so erfolgreich zur Wehr, daß Yamaha später öffentlich Abbitte dafür tun mußte, daß es Honda hatte abhängen wollen. Über viele Jahre erfolgreich mit solchen Feind-Missionen war auch Nike. Zuerst zog man ins Feld, um Adidas zu schlagen. Als das gelungen war, kam der unerwartete Aufstieg von Reebok, und Nike verschrieb sich der Mission, Reebok zu vernichten. Dem Wettbewerb haben die "Turnschuh-Kriege" sehr gutgetan. Gemeinsame Feind-Missionen sind typisch für Unternehmen, die zur Nummer eins aufsteigen wollen. "David gegen Goliath" ist dabei ein willkommenes Motiv, das sich mit dem Kampf um den Aufstieg bestens verknüpfen läßt. Hilfreich kann diese Methode, die Mission festzulegen, aber auch bei Unternehmen sein, die mit dem Rücken zur Wand stehen und um ihr Überleben bangen. Dennoch, das nackte Überleben ist als Ziel nicht hinreichend, der Mensch möchte gewinnen. Als Motiv ist das grundlegend, und ihm wird durch eine Feind-Mission entsprochen. Micron Technology, ein kleiner Hersteller von Halbleitern, ist dafür ein exzellentes Beispiel. 1985 war Micron fast am Ende, nachdem die Japaner ihre Produkte zu Preisen unterhalb ihrer Gestehungskosten auf den Markt geworfen hatten. CEO Joseph Parkinson nutzte das Feindbild, um alle Kräfte zu mobilisieren und das Unternehmen durchzubringen. Er erinnert sich: "Als die Dinge wirklich schlecht liefen, versuchte ich alle aufzurufen, für das Überleben der Firma zu kämpfen - ohne besonderen Erfolg. Aber dann kam mir der Gedanke an die Tatsache, daß Leute gewöhnlich gewinnen wollen. Was heißt schon einfach nur überleben? Also gingen wir mit dem Rücken zur Wand in die Offensive. Da gab es einen Feind, und gegen den mußten wir erbitterten Widerstand leisten. Aber es war noch mehr, wir verschworen uns geradezu, diesen Feind zu besiegen. Dieser Einstellungswechsel, von einem ,Überleben-wollen' zu einem ,Wirwerden-siegen', dieses sich als Underdog gegen alle Widrigkeiten behaupten, das begriff jeder, der Fließbandarbeiter ebenso wie der Vizepräsident." Allerdings hat die Feind-Mission auch einige negative Aspekte. Offensichtlich möchte niemand sein ganzes Leben "im Kriegszustand" verbringen. Und was ist dann, wenn der Feind besiegt ist und man zur Nummer eins geworden ist? Was passiert, wenn aus einem selbst der Goliath geworden ist? Nike beispielsweise geriet in eine Krise, nachdem Adidas überrundet worden war, und erholte sich erst, als Reebok vorbeizog und zu einem lohnenden Ziel für die Ausrichtung im Konkurrenzkampf wurde. Modellhaftes Vorbild: Diese Form einer Mission ist weniger häufig und wird meist von kleinen oder mittleren Unternehmen genutzt, die eine große Zukunft haben, sei es mit Blick auf die kommende Marktbeherrschung, den Stolz der Mitarbeiter auf ihre Firma und/oder das Ansehen aufgrund von Spitzenleistungen. Die Mission von Giro Sport Design, einem kalifornischen Hersteller von Fahrradzubehör, ist eine Kombination von strategischer Zielsetzung und modellhaftem Vorbild: "Unser Ziel ist es, bis zum Jahre 2000 zu den Großen zu gehören - um für das Fahrrad das zu sein, was Nike für Sportschuhe und Apple für Computer ist" (CEO Jim Curtis). Missionen, die sich auf Vorbilder berufen, sind nur so effektiv, wie sie in der Lage sind, ein prägnantes und überzeugendes Vergleichsbild in den Köpfen der Mitarbeiter zu erzeugen. Vorbilder können aber so komplex sein, daß sie von den Mitarbeitern uneinheitlich aufgefaßt werden und dadurch nicht mehr die integrative Kraft ausüben, die eine Mission braucht. Innere Verwandlung: Missionen dieser Form eignen sich insbesondere für "alte" Unternehmen, bei denen Veränderungen dringend notwendig sind, um Wettbewerbsfähigkeit und Wohlergehen zu erhalten (manchmal auch, um wieder zu gesunden). Ein Beispiel dafür gibt die Stanford University ab, die sich 1990 der Mission verschrieb, bis zum Jahre 2010 eine einzigartige Mischung von Lehre und Forschung zu schaffen. Stanford-Präsident Donald Kennedy brachte das in einer Rede vor Professoren und Mitarbeitern auf die Formel: "(E)ine Annäherung herbeiführen zwischen der Strenge unserer Forschungsleistungen und der Ausbildung unserer Studenten." General Electric hat mit einer internen Umwandlung versucht, der Schwierigkeiten Herr zu werden, die sich mit zunehmender Größe des Konzerns ergaben. CEO Jack Welch formulierte die Mission 1986: "Zusätzlich zu der Stärke, den Ressourcen und der Reichweite, die ein Großunternehmen wie das unsere schon besitzt, haben wir uns der Aufgabe verpflichtet, so feinnervig, so schlank, so unkompliziert und so beweglich wie ein kleines Unternehmen zu werden. Wir wollen das Beste von beidem sein . . . ein Mix aus Groß- und Kleinunternehmen" (siehe General Electric Company 1989, Seite 128). Auch Procter & Gamble hatte in seinen Anfangsjahren eine derartige interne Mission: Das Unternehmen suchte feste Arbeitsplätze zu schaffen, um die saisonbedingte Fluktuation einzuschränken. (Schuld an dieser waren die Großhändler, die auf einmal große Mengen orderten, um dann wie Schlangen, die ein fettes Mahl verdauen, in Tiefschlaf zu fallen.) Also unternahm P&G den kühnen Schritt, einen eigenen Vertrieb aufzubauen, der die Einzelhändler direkt bedienen sollte. Die Nachfrage wurde so verstetigt, und 1923 konnte das Unternehmen verkünden, sein lange angestrebtes Ziel erreicht zu haben, nur noch festangestellte Arbeitskräfte zu beschäftigen (siehe Schisgall 1981, Seite 87 bis 98). Das Unternehmensumfeld. Wie in der Abbildung (Seite 110) dargestellt, wird die Unternehmensphilosophie durch das Leitbild operationalisiert. Dazu muß das erwartete künftige Umfeld des Unternehmens miteinbezogen werden; es hat bei der Übersetzung eines Unternehmenszwecks in eine Mission eine vermittelnde Funktion. In der Natur der Unternehmensphilosophie liegt es, daß sie durch das gegebene Umfeld kaum beeinflußt wird - sie kommt "aus dem Inneren" der Menschen. Anders die Mission: Sie wird vom Umfeld geprägt - unter dem Einfluß von Terminen, Trends, Techniken und weiteren äußeren Faktoren. Fords Demokratisierungs-Mission oder die Raumfahrt-Mission der Nasa wären im 19. Jahrhundert undenkbar gewesen. Trotzdem ist das Setzen einer Mission ein kreativer Prozeß, der nicht unnötig behindert oder begrenzt werden sollte, etwa durch die typische menschliche Neigung zu sagen: "Das geht nicht." Eine Mission muß sich auf der Grenzscheide zwischen 'möglich' und 'unmöglich' bewegen. Eine Mission vorzugeben verlangt ein intuitives Gefühl für diese Grenze. Außerdem sollten die Zwänge der strategischen Analyse nicht einengend wirken. Eine Mission vorzugeben hat ein aktiver und kein reaktiver Schritt zu sein. Strategie muß der Mission untergeordnet bleiben, und strategische Analyse sollte nach und nicht während des Prozesses der Missionsfindung erfolgen.

Die lebendige Darstellung

Als zweites Element des Leitbildes macht sie auf eine pulsierende, mitreißende und spezifizierende Weise anschaulich, was der Erfolg der Mission bedeuten würde. Die lebendige Darstellung ruft Emotionen und Begeisterung hervor. Sie verwandelt die Mission aus

Worten in Bilder, so daß sie den Mitarbeitern klar und faszinierend vor Augen steht. Sie erweckt die Mission zum Leben, wir nennen das "ein Bild mit Worten malen". Diese Bildhaftigkeit ist für nichtquantitative Missionen entscheidend, um sie in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Ein Mission wie diejenige, "ein wirklich großartiges Unternehmen werden" zu wollen, erfordert eine solch lebendige Beschreibung des Ziels. Für Celtrix heißt "groß", viele profitable Produkte, modernste Produktionseinrichtungen und leistungsstolze Angestellte zu haben - und auf dem Titelblatt von "Time" zu erscheinen. Die Mitarbeiter von Celtrix entwarfen ein Bild von dem, was "groß" für sie bedeutet, und sie meinten: "Dies ist unsere Mission." Um seine Mission, "das Auto zu demokratisieren", begreifbar zu machen, formulierte Henry Ford: "Ich werde ein Automobil für die breite Masse bauen . . . Es wird so niedrig im Preis sein, daß jeder, der ein gutes Gehalt bezieht, Besitzer eines solchen Wagens werden kann - und sich mit seiner Familie m Stunden der Freude an dem ergötzen kann, was Gott an großen Weiten geschaffen hat . . . Wenn ich mit meinen Plänen fertig bin, wird sich jeder einen Wagen leisten können, und jeder wird einen haben. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwunden, das Auto selbstverständlich sein . . . Und wir werden einer großen Zahl Männer Arbeit zu guten Löhnen geben" (siehe Lacey 1986, Seite 93). Man mag einwenden, daß es für Ford - in einer Phase, die zu den aufregendsten der Industriegeschichte zählt - einfacher gewesen sei, seine Mission zu beschreiben. Wie ergeht es aber großen, bereits etablierten Unternehmen? Können sie ihre Mission ebenso spannend machen? Jack Welch von GE liefert hierfür ein hervorragendes Beispiel. Er beschrieb 1986 die Mission von GE so: "Nachdem wir unser Unternehmen aus den Tentakeln von Ritual und Bürokratie befreien konnten, sind wir jetzt eher in der Lage, uns der letzten und vielleicht schwierigsten Herausforderung zu stellen. Wir wollen, daß sich unsere 300 000 Mitarbeiter freier entfalten, daß ihre Kreativität und ihr Ehrgeiz freigesetzt werden und daß eine direkte Kopplung zwischen Arbeit und Erfolg hergestellt wird mit positiven Auswirkungen auf die Qualität der Produkte und Serviceleistungen. Wir möchten, daß jeder Mann und jede Frau im Unternehmen erkennt, wie ihre alltägliche Arbeit und der Markterfolg zusammenhängen. Ihre Aufgaben, Pflichten und Entgelte müssen ihnen und jedermann durchschaubar sein. Kleine Unternehmen blühen und gedeihen, weil sie dieses Gefühl für Leistung und Belohnung nicht verloren haben. Das wollen wir auch, und alles was wir tun, um unser Führungssystem zu ändern, wird sich daran orientieren" (siehe General Electric Company 1989, Seite 128). Die Wendung "Tentakeln von Ritual und Bürokratie" ist beispielhaft für eine lebendige Beschreibung - man kann förmlich sehen, wie diese schleimigen, langen Fühler das Unternehmen kraftvoll umschlingen und ihm langsam alles Leben ausquetschen. Lebendige Beschreibungen können auch andere Manager ausgeben, nicht nur Firmenchefs. Ein Manager der mittleren Ebene fand folgendes Bild für eine Mission seiner Abteilung: "Wir werden von allen Kollegen respektiert und bewundert . . . Die Produktsparten werden sich um unsere Lösungsvorschläge reißen . . . Unter

den Endprodukten wird es 'Knüller' geben, die auf unsere Arbeit zurückgehen . . . Wir werden stolz auf uns sein . . . Mitarbeitern wird man anmerken, daß sie glücklich mit ihrer Arbeit sind . . . Die Mitarbeiter werden eher 'Wir' als 'Ich' denken . . . Niemand wird Informationen zurückhalten oder absichtlich verstümmeln . . . Wir werden aufrecht gehen . . . Alle werden bereitwillig hart arbeiten, weil sie es selbst so wollen ... Die Mitarbeiter spüren, daß unsere Gruppe ihr Leben bereichert." Diese Beispiele zeigen: Emotion, Passion und Überzeugung sind wesentliche Elemente einer lebendigen Beschreibung. Manche Manager lassen ungern Gefühle bei der Schilderung ihrer Träume und Vorstellungen zu; aber es sind nun einmal Leidenschaft und Gefühl, die andere anstecken. Wir müssen das weitverbreitete Vorurteil überwinden, daß der Verstand obenan rangiert und die Emotion in Schach gehalten werden muß. Denn was sollte jene Hingabe hervorrufen, die ein Unternehmen braucht, um Höchstleistungen zu erbringen?

Zweck und Mission - notwendig sind beide

Weil eine Mission so faszinierend sein kann, halten manche Unternehmen sie für den Unternehmenszweck. Aber das ist ein Fehler. Denn die fraglichen Unternehmen können alsbald vor dem Problem stehen: Was tun wir, wenn die Mission erfüllt ist? Ohne einen tiefer greifenden und auf Dauer bestimmten Zweck, aus dem sich die nächste Mission ableiten läßt, kann das Unternehmen rasch ins Schlingern geraten. Ford unterlief dieser Fehler in seiner Anfangszeit, und er hatte schwer daran zu tragen. Denn nachdem die Mission "Demokratisierung des Autos" geglückt war, fehlte dem Konzern ein breiter gefaßter Unternehmenszweck. Es fehlte eine klare Vorstellung von dem, was als nächstes anlag. Dies war einer der Gründe, warum Ford so verbissen an dem Model T festhielt. General Motors aber verschaffte das den Freiraum, um zum führenden Automobilbauer aufzusteigen. Das wäre, vermuten wir, GM schwerer gefallen, wenn Ford sich beizeiten eine neue Mission gesetzt hätte. Auch die Nasa scheint unter ihrer allzu starken Fixierung auf eine einzige Mission Schaden genommen zu haben. Noch Jahre nach der erfolgreichen Mondlandung blieb sie ziellos und auf der Suche nach einer neuen Mission. Das Fehlen eines klaren, grundlegenden Organisationszwecks verhinderte, daß die Nasa eine neue faszinierende Mission fand.

Alle Bausteine zu einem Ganzen fügen

Zum Ende sollen zwei Beispiele verdeutlichen, wie unser begrifflicher Rahmen als Ganzes zusammengefügt ist: Da ist einmal Giro Sport Design, der junge, noch kleine Hersteller von Fahrradzubehör, und da ist zum anderen der Pharmariese Merck, der soeben (und damit zum fünften Mal hintereinander) vom Magazin "Fortune" zum "meistbewunderten" Unternehmen des Jahres gekürt wurde. Giro (siehe Kasten Seite 116) bemüht sich bewußt um eine Vision und hat dazu alle einzelnen Elemente systematisch entwickelt und in einem Papier zusammengefaßt. Mercks Vision hingegen (siehe Kasten Seite 117) repräsentiert den Fall einer evolutionären, "unbewußten" Entwicklung. Beim Studium vieler Dokumente von Merck konnten wir die verschiedenen Teile der Unternehmensvision aufspüren und zu einer ausführlichen Aussagenfolge zusammenstellen. Ein Unternehmen wie Merck könnte daraus noch größeren Nutzen ziehen, wenn es seine Vision bewußt in einer Deklaration zusammenfaßt - einem Dokument, das ihm als Basis für einen internen Austausch von Ideen dienen könnte. Es gilt Abschied zu nehmen von dem großen Mythos, der Aufbau einer visionären Organisation bedürfe einer charismatischen Führungspersönlichkeit. Die Rolle des Charismas in diesem Zusammenhang wird überbewertet, und Versuche, Substanz durch Charisma zu ersetzen, hatten verheerende Auswirkungen. Gleichwohl können starke Persönlichkeiten als Katalysatoren füngieren, die das Zustandekommen einer von allen getragenen Vision fördern und das Engagement für die Realisierung sicherstellen. Aber der Schlüssel zum Erfolg liegt im Aufbau eines visionären Unternehmens und nicht im Auftritt eines charismatischen Chefs mit einer Vision.

Literatur

Daniel J. Boorstin: The Americans: The Democratic Experience, New York 1974. F. David: How Companies Define Their Mission, in: Long Range Planning, Bd. 22/1. Max DePree: Leadership is an Art, New York 1989. Lawrence G. Foster: A Company that Cares: One Hundred Years Illustrated History of Johnson & Johnson, New Brunswick 1986. General Electric Company: The General Electric Story, Schenactady, New York 1989. P. Gibson: Being Good Isn't Enough Anymore, in: Forbes, 26. November 1979. Robert Lacey: Ford: The Men and the Machine, New York 1986. George W. Merck: An Essential Partnership - the Chemical Industry and Medicine, Rede vor der Division of Medicinal Chemistry, American Chemical Society, 22. April 1935. Harry Mark Petrakis: The Founder's Touch: The Life of Paul Galvin of Motorola, New York 1965. Oscar Schisgall: Eyes on Tomorrow: The Evolution of Proctor & Gamble, Chicago 1981. Thomas J. Watson: A Business and Its Beliefs, New York 1963. John Sculley: Odyssey, New York 1987. George Stalk: Zeit - die entscheidende Waffe im Wettbewerb, in: HARVARDmanager 1/1989. Vance H. Trimble: Sam Walton, New York 1990. Copyright: © 1992 by the Regents of the University of California; ursprünglich veröffentlicht in "California Management Review", Bd. 34, Nr. 1, unter dem Titel "Organizational Vision and Visionary Organizations". Übersetzung: Martin Tofern.

James C. Collins, Jerry I. Porras
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