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Wie man die schöpferischen Kräfte der im Unternehmen tätigen Menschen fördert und gemeinsamen Zielen zuführt Werkstatt des Wandels

Seit den Anfängen der Industrialisierung hat sich ein Wandel vollzogen, der sich grob in drei Phasen unterteilen läßt (siehe Abbildung). Die erste Phase brachte die Maschinisierung der Handarbeit, später dann die Automatisierung der Maschinenarbeit. Mit dem Anwachsen der Großbetriebe - der zweiten Phase - begann der Schub der Rationalisierung von Arbeitsabläufen und der Verbesserung der Organisation. Der aktuelle Ausläufer dieses Schubs ist die Computerisierung von Denkarbeit, mit der Folge, daß sich die Büros heute in ähnlicher Weise leeren, wie die Fabrikhallen im Laufe der letzten Jahre. Infolge dieser Umstrukturierung von Arbeitsabläufen und der Zunahme von "Denkarbeit" sind mehr und mehr Menschen in Prozesse der Entscheidungsfindung eingebunden. Dies nennt der Autor die dritte Phase des Wandels. Kennworte dieser Entwicklung sind unter anderem das "Hawthorne Experiment", das "Organizational Development", "Management by Objectives", "Qualitätszirkel" und "partizipativer Führungsstil". Die neue Phase des Wandels, in der wir uns heute befinden und in der Beziehungsfragen gleichgewichtig neben Sachfragen getreten sind, bezeichnet Schnelle daher als Kooperationsphase. Einmal in Gang gesetzt, nimmt jeder grundlegende Prozeß des Wandels seine eigene zeitliche Entwicklung.
aus Harvard Business manager 4/1982

EBERHARD SCHNELLE beschäftigt sich seit 20 Jahren mit Planungs- und Kooperationsmethoden in der Industrie. Er ist Geschäftsführer der Firma Metaplan GmbH in Quickborn bei Hamburg.

Im geschichtlichen Rückblick ist der Wandel leicht erkennbar. Aktuell jedoch ist es schwer, die kleinen Schritte der Veränderung, die sich laufend vollziehen, als Wandel zu erkennen und anzuerkennen. Ich definiere Wandel als einen Vorgang von hoher Komplexität, der die Veränderung von Basiszielen im Unternehmen ebenso mit sich bringt wie die schrittweise Orientierung der daran beteiligten Menschen. Es ist nicht weiter verwunderlich, daß ein so grundlegender Vorgang bei den meisten Menschen Unsicherheiten und Ängste auslöst. Trotzdem: Wir können uns nicht aussuchen, ob wir den Wandel wollen oder nicht - wir sind tagtäglich damit konfrontiert. Für das Management ist Wandel eine aktuelle Herausforderung auf allen Ebenen.

Die Machbarkeit des Wandels
und die Ängste der Menschen

Was ist zu tun, wenn viele Beteiligte und Betroffene ihre Rollen ändern und ihre Ziele aufgeben müssen, die das System ihnen bisher zugewiesen hat - Ziele und Rollen, die ihnen Sicherheit und Anerkennung verschaffen? Gruppen, gar große Gruppen, haben es schwer, Ziel-, Rollen- und Verhaltensänderungen herbeizuführen. Es gibt mehr Sozialstrategien zur Verhinderung von Änderungen als solche zu deren Herbeiführung. Die Angst vor Veränderungen hat tiefe Wurzeln; sie ist durch geschichtliche Erfahrung berechtigt, denn Veränderung schließt in einem gewissen Sinn immer die Zerstörung gewachsener Institutionen ein. Für die Führer von Institutionen, also auch von Wirtschaftsunternehmen, bedeutet Wandel die Gefahr von Machtverlust. Die Angst vor Machtverlust ist eine der stärksten Kräfte gegen Wandel in Institutionen. Aber Angst vor Veränderung verhindert keine Veränderung. Für unerbetenen Wandel wird der gemeinsame Feind verantwortlich gemacht oder, falls keiner zur Hand ist, Schicksalsschläge wie Öl- und andere Wirtschaftskrisen. Wir können uns nicht aussuchen, ob wir den Wandel wollen oder nicht. Wir können uns nur entscheiden, ob wir den Wandel "geschehen lassen" oder ihn als Herausforderung annehmen. Die Folgen unseres Handels müssen wir uns in beiden Fällen selbst zuschreiben.

Zusammenarbeit und Hierarchie

Eine Hierarchie kann sich nicht aus sich selbst heraus wandeln. Ein Problem, dessen Lösung die oberste Führung in Frage stellt, wird nicht diskutiert. Weitet sich ein Problem zur bedrohlichen Krise aus, können manchmal noch rechtzeitig die Hierarchien ausgewechselt werden, oder das Unternehmen verschwindet von der Bildfläche. Oder: Wir sorgen dafür, daß die Hierarchie lernt, Kritik zu ertragen, Konflikte auch auf eigenes Verhalten zurückzuführen und besser zu kooperieren.

Kooperation innerhalb der Hierarchie wird als Wesensmerkmal moderner Führung angesehen. Führung setzt Zielvorgabe, Kompetenz und Kompetenzabgrenzung voraus. So weit, so gut. Was aber, wenn die Ziele nicht klar sind? Wenn Innovationen sich im Vorstadium befinden? Wo vieles offen und unklar ist, läßt sich keine Aufgabenteilung herbeiführen. Das Neue ist ungegliedert. Seine Konturen herauszuarbeiten, nennen wir Planung. Derart verstandene Planung braucht andere Kooperationsregeln als Führung. Wenn wir heute von kooperativen Planungsverfahren sprechen, so ist damit nicht etwa sozialer Kitt für schlechten Führungsstil gemeint Vieles von dem, was in der Hierarchie Tugend ist, ist Untugend beim Problemlösen. Es geht uns um Einsicht in die Grenzen hierarchischer Ordnungen und um Einsicht in die Grenzen kooperativer Planungsmethoden. Diese Grenzen sind durch die Fähigkeit, uns in völlig verschiedenartigen Entscheidungssituationen zu verständigen, gezogen. Sie zu ändern, ist ein langsamer und schwieriger Lernvorgang. Will ein Unternehmen den Wandel als Herausforderung annehmen, so muß beides funktionieren: Planung im "vorhierarchischen Raum" und Führung innerhalb der Hierarchie Mit dem "vorhierarchischen Raum" sind die Situationen gemeint, in denen klare Aufgaben noch nicht formulierbar und Kompetenzen noch nicht abgrenzbar sind. Die Hierarchie ist selbst eine Problemlösungs- und Zielsetzungsmaschine, die das partizipative Vorgehen überflüssig machen soll. In der Tat gibt es vermutlich kein anderes Organisationssystem, das es - der Idee nach - mit der Hierarchie aufnehmen kann: an Entscheidungstempo - vorausgesetzt, es gibt jeweils einen Verantwortlichen in jeder Stufe -, an Entscheidungsqualität - vorausgesetzt, der Verantwortliche ist jeweils der fachlich Kompetenteste. Das gute Funktionieren der Hierarchie verlangt allerdings außer den beiden genannten noch drei weitere Voraussetzungen: Die von unserer "Zielsetzungsmaschine" gelieferten Entscheidungen müssen von den Ausführenden verstanden, gekonnt und gewollt werden Niemanden wird es verwundern, wenn wir feststellen, daß sich solche idealen Vorbedingungen nicht immer leicht herstellen lassen. Die Frage lautet daher: Wie können wir uns Freiräume schaffen, in denen die hierarchischen Kooperationsregeln gegen andere Regeln der Zusammenarbeit zeitweise ausgetauscht werden? Das Netz der hierarchischen Konventionen ist feinmaschig gesponnen, um uns im Sinne eines zügigen Arbeitsablaufs handlungsfähig zu halten. Es hat seine positiven Funktionen, aber in der Antithese zur offenen Planungssituation werden auch Grenzen sichtbar: * Opportunismus ist schwer zu vermeiden, weil die Einzelleistung beurteilt und gefördert wird. Das Karrieresystem produziert Einzelkämpfer. Wer abweichende Meinungen vertritt, wird leicht der Illoyalität geziehen. * Formale Ordnungen dienen der Vermeidung von Konflikten und verhindern ihre Austragung. Beziehungsfragen zu regeln ist überflüssig. Kommt es dennoch zum Konflikt, so beginnt ein "Win/loose"- Spiel, das in den seltensten Fällen den Unternehmenszielen dient. * Hierarchische Verhaltensmuster sind tief in uns verankert; sie lassen sich gut 10 000 Jahre zurückverfolgen. Wir können sie nicht ablegen, aber wir können sie uns bewußtmachen. Wir können die Muster von Über- und Unterordnung, von Befehl und Gehorsam daraufhin überprüfen, in welchen Entscheidungssituationen sie angemessen und hilfreich und in welchen sie hinderlich sind. Im folgenden wird eine Konzeption vorgestellt, die die schöpferischen Kräfte der im Unternehmen tätigen Menschen fördern und gemeinsamen Zielen zuführen will.

Die Werkstatt des Wandels

In der Werkstatt des Wandels wird die Grenzziehung zwischen solchen Entscheidungssituationen, die Schnelligkeit, Festigkeit sowie durch Erfahrung erhärtete Kenntnisse erfordern, und solchen, die ruhiges, gemeinsames Nachdenken und gemeinsames Erfinden erfordern, immer wieder neu erarbeitet werden müssen. Wir brauchen zwei verschiedene Sätze von Verhaltensregeln: * Verhalten in der Hierarchie, in der arbeitsteiligen Organisation, muß notwendig einer Disziplin folgen, die diesen Ordnungsmustern adäquat ist: Die jeweils niedrigere Ebene darf nur Teilfunktionen der höheren wahrnehmen. * Verhalten in der Planung im vorhierarchischen Raum wird sich andere, neue Spielregeln der Zusammenarbeit suchen müssen. Die unstrukturierte Phase, die jede Willensbildung zunächst durchläuft, erlaubt keine Gliederung, weder eine hierarchische noch eine nach Wissensgebieten. Aufgabenstellung, Anfang und Ende dieser Phase müssen selbstverständlich ausgehandelt werden. Die Schwierigkeit besteht darin, daß die drei Hauptdimensionen eines Unternehmens - Ziele, Organisation und Verhalten - nur in ihrem Zusammenhang gesehen und verändert werden dürfen, wenn die Methoden der Willensbildung verbessert werden sollen. Das macht die Herausforderung, vor der wir stehen, so gewaltig. Dieser Herausforderung begegnen wir mit der Werkstatt des Wandels: * Sie ist eine Haltung der an der Zielsuche beteiligten Menschen, die unter der Devise steht: Beziehungsfragen stehen gleichgewichtig neben Sachfragen. * Sie ist eine Instanz, die dafür sorgt, daß größere Konflikte, bevor die Fronten sich verhärten, als Gelegenheit zum Lernen genutzt werden. * Sie ist eine Methode, um komplexe Zusammenhänge auch in größeren Gruppen überschaubar und diskutierbar zu machen. * Sie geht von der Einsicht aus, daß die Informationsfilter und Kommunikationsbarrieren der Hierarchie dann nachteilig wirken, wenn Probleme zugleich auf mehreren hierarchischen Ebenen und in mehreren institutioneilen Bereichen auftauchen. * Sie ist eine Einrichtung, die räumlich und technisch die Denkarbeit in Gruppen erleichtert. Die Werkstatt des Wandels ist also eine Konzeption, die einem Unternehmen erlaubt, den permanenten Wandel aktiv zu gestalten. 1. Leitlinien: In der Werkstatt des Wandels werden Leitlinien und Ziele des Unternehmens von Zeit zu Zeit den sich wandelnden Markt- und Umweltbedingungen angepaßt. Wer sich engagiert, braucht einen Rahmen, der ihm Rückhalt gibt und Kontinuität sichert. Es geht nicht um die Kodifizierung von Aussagen, sondern um deren weiterführende Diskussion. In der Leitliniendiskussion wird die Philosophie des Unternehmens sichtbar, überprüfbar und revidierbar. Nur in der lebendigen Diskussion können wir uns darüber klar werden, wer wir sind und was wir wollen. Die Menschen lernen sich kennen; Verständnis und Vertrauen werden aufgebaut. Die Leitlinien müssen die Betätigungsfelder für jedermann verdeutlichen. Der Konsens, der notwendig ist, um eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, wird durch die Diskussion gefördert. Das Ergebnis eines solchen Prozesses ist keineswegs ein Katalog festgeschriebener Maximen. Der Prozeß selbst ist das Ziel. 2. Strategische Ziele: In der Werkstatt des Wandels werden strategische Ziele formuliert. Für strategische Planung gibt es keine Formalismen und keine fixen Zeitpunkte ihres Beginns oder Endes. Strategische Planung liefert kein Zahlenwerk; sie nennt Schwerpunkte des Handelns für das nächste Jahrfünft. Wo unser eigener Widerstand den Wandel der initiativen Kräfte des Unternehmens lahmt, kann keine strategische Planung stattfinden. Strategische Planung ist ein Vorhaben, das den Konflikten nicht ausweicht. Sie muß notwendig unvollständig sein. Sie kann niemals die Gesamtheit der Veränderungen aller Bereiche, aller Funktionen, aller Produkte und aller Märkte anstreben. Die Unternehmensstrategie als eine Zielhierarchie zu entwickeln, ist ein Fehler. 3. Nahziele: Alle Zielsetzungen, die eine bestimmte Funktion oder einen Bereich betreffen, nennen wir Nahziele. Diese zu finden, zu vereinbaren und die Durchführung zu kontrollieren, ist Aufgabe der zuständigen Hierarchie. In der Werkstatt des Wandels werden Nahziele, zum Beispiel Jahresplanungen, daraufhin untersucht, wie sie zustande gekommen sind und wie sie vereinbart wurden. Das Engagement der Mitarbeiter wird in Zukunft von der Qualität ihrer Beteiligung abhängen. Somit hängt die Qualität der Nahziele vom Engagement der Mitarbeiter ab. Die Werkstatt des Wandels ist ein Konzept horizontaler und vertikaler bereichsübergreifender Kooperation Unklare Nahziele weisen auf mangelnde strategische Planung hin. Fehlt es an der strategischen Planung, so sind die Leitlinien überholt oder gar nicht vorhanden. All dies zusammen ergibt ein Bild ungenügender Kooperation, das allerdings so lange verborgen bleibt, wie der grobe Anzeiger von Gewinn und Verlust noch auf "Schönwetter" steht. Wandel kann nur schrittweise erfolgen. Wandel heißt Lernen und das Gelernte Stück für Stück in die Tat umsetzen; Versuch um Versuch den Irrtum eingeschlossen. Die Werkstatt des Wandels ist insoweit auch Labor für neue Kooperationsformen. Eine solche Haltung hat natürlich ihre Schwierigkeiten. Sind die Schritte zu klein, so versinken die planerischen Anstöße im Sirup der Gewohnheiten. Sind die Schritte zu groß, werden so viele Abwehrkräfte mobilisiert, daß auf den einen Schritt vorwärts zwei zurück erfolgen. Weil die gegenwärtig zutage tretenden Mängel auch eine Ursache in der Struktur des Unternehmens haben, kann nicht die gleiche Struktur Träger der Entwicklung besserer Strategien und zweckmäßigerer Organisationsformen sein. In den gut verdienenden Industrien, die attraktive Produkte für schnell wachsende Märkte produzieren, wurden seit jeher alle Strukturmängel durch gute Gewinne verdeckt. Außerdem entwickelte sich in Wachstumsindustrien eine Mentalität, die der Kooperation förderlich ist, weil jeder für sich selbst Chancen entdeckt. Anders sieht es in den wachstumsgebremsten Industriezweigen aus. Und noch anders in den Branchen, die es mit schrumpfenden Märkten zu tun haben. Eine pessimistische Grundstimmung breitet sich aus. Festhalten und Abwehren sind bevorzugte Haltungen. In jeder der drei erwähnten Marktsituationen wird die Werkstatt des Wandels anders aussehen müssen. Gleich bleibt dabei ihre Funktion als Katalysator bei der Entwicklung von Kooperationsnetzen, die wir hier Metastrukturen nennen und die die vorhandenen hierarchischen Strukturen überlagern. Das Dilemma der hierarchischen Struktur ist, daß jede Änderung, jeder Wandel, blitzschnell zu neuer Hierarchisierung gerinnt. Alle Versuche, dieses Dilemma zu lösen, zum Beispiel "staff and line" oder "Matrix-Management" sind letzten Endes kein Ausweg. An dieser Stelle müssen wir kurz über die Hierarchie und ihre strukturelle Entwicklung nachdenken: Die hierarchischen Strukturen, die mit dem Übergang von der Sammler- und Jägerwirtschaft zur Bauernkultur entstanden sind, waren bisher durch eine breite Basis und eine schmale Spitze der Pyramide gekennzeichnet. Ein einziger Mensch mußte Kaiser und Gott, Legislative und Exekutive spielen. Aus den monolithischen Hierarchien entstanden "mehrgipflige". Neben die weltliche trat die kirchliche Herrschaft; legislative Institutionen hatten die exekutiven Organe zu kontrollieren. Maße, Gewichte und Geld machten sich "herrschaftsunabhängig". Wissenschaft und Künste haben sich teilemanzipiert. Es entstand das Recht, das sich dem direkten Herrschaftsanspruch zu entziehen suchte, und es bildete sich eine Charta der Menschenrechte heraus, der sich einzelne autonome Staaten verpflichtet fühlen. Eine frühe Entwicklungsidee der Hierarchie ist das Prinzip, den Beherrschten durch gewählte Repräsentanten eine Kontrollmöglichkeit einzuräumen. Der gewaltlose Machtwechsel wird damit zur Chance des Wandels. Aber noch eine zweite Entwicklung ändert das gewohnte Bild der Hierarchie: Die mittleren Ränge dehnen sich überproportional zur Basis und zur Spitze aus. Das hängt damit zusammen, daß immer mehr Menschen mit höherer Vorbildung Funktionen übernehmen, die nur sinnvoll wahrgenommen werden können, wenn der Entscheidungsspielraum groß genug ist. Gleichzeitig führt das Ergebnis ihrer Arbeit dazu, daß einfache, determinierbare Arbeiten von Automaten und Computern ausgeführt werden; und das bedeutet, daß die Basis schrumpft. Der Weg führt also von der klassischen, klar gegliederten hierarchischen Pyramide zum "Zwiebelturm", der durch starke Verzweigungen im mittleren Führungsbereich und eine schwindende Basis gekennzeichnet ist. Es ist unmittelbar einsichtig, daß die Koordinationsaufgaben ungeheuer wachsen, weil das mittlere Management den größeren Entscheidungsspielraum braucht, um differenzierte Führungsaufgaben wahrzunehmen. Für die Zwiebelstruktur ist es typisch, daß die in sie eingebundenen Menschen gleichzeitig unter Informationsüberschwemmung und Informationsmangel leiden. In den komplexen Informationskanälen dieser Struktur verliert sich jeder innovative Impuls. Der Unübersichtlichkeit wird durch Kontrollen begegnet. Aber die meisten Kontrollen verstärken nur die Bürokratie. Diese historischen Erfahrungen lehren uns, daß das Auftauchen komplexer Probleme die Schaffung von Metastrukturen notwendig macht. In dieser Metastruktur können alle Betroffenen mitwirken, um die hinter dem Problem stehenden Konflikte zu analysieren. Die alte, gewachsene Organisationsstruktur bleibt intakt. Die Metastruktur bindet nur einen kleinen Teil der in ihr kooperierenden Menschen. Mit der Lösung des Problems zerfällt diese Metastruktur wieder. Die Werkstatt des Wandels fördert also das schnelle Entstehen und Zerfallen von Kooperationsnetzen über die durch Hierarchie und Kompetenzabgrenzung gezogenen Barrieren hinweg. Was geschieht üblicherweise, wenn ein Problem auftaucht, das offensichtlich nicht in den abgesteckten Grenzen eines Funktionsbereiches zu lösen ist? Es wird die hierarchische Leiter hinaufgeschoben; dann werden Stäbe hinzugezogen, von denen man vermutet, sie könnten Fachwissen bereitstellen, das für die Problemlösung relevant ist. Kurz, es entsteht ein neues Interaktionsnetz, das den Problemherd überlagert. Die Menschen, die in diesem Netz agieren, glauben von ihrer "eigentlichen" Aufgabe abgehalten zu werden. Sie haben wenig Kontakt mit den Trägern des Problems. Es kommt zu Konfrontationen, zu Mißtrauen und zu Machtproben. In der Werkstatt des Wandels wird klar, was zur Zeit die "eigentlichen" Aufgaben sind, das heißt, welche liebgewordenen Tätigkeiten zugunsten unbekannter, risikoreicher eingeschränkt werden müssen. Mit anderen Worten: Beseitigung von Störungen hat Vorrang vor Routinetätigkeit. In der Metastruktur werden alle Problembeteiligten, ob Problemträger, Problemverursacher, Fachexperten für die Problemlösung oder Machtträger, einbezogen. Das können sehr viele Menschen sein. Wenn aber alle Problembeteiligten in den Lösungsprozeß einbezogen werden - wer macht dann noch die Arbeit? Man kann diese Frage auch anders stellen: Wieviel Energie wird bei Menschen gebunden, die unter den Folgen ungelöster Probleme leiden müssen? Wo bleibt diese Energie? Wird sie auf Gerüchtebörsen kanalisiert? Nährt sie zerstörerische Kräfte, die zu Krankheit, passivem oder aktivem Widerstand führen? Ein Teil dieser Energie wird in Angst umgewandelt. Und Angst ist kein guter Ratgeber für Entscheidungen. Noch ein Wort zum Begriff "Problemlösung": Er ist irreführend; er suggeriert, daß Probleme etwas Schlechtes sind, Geschwüre, die beseitigt werden müssen. Problemfreiheit mag es im Himmel oder im Schlaraffenland geben. "Probleme lösen" ist ein anderer Ausdruck für leben. Es geht aber nicht um "lösen", sondern um "bearbeiten". Das aber heißt, wir müssen permanent Ziele suchen, setzen und realisieren, mit denen sich möglichst viele wenigstens zeitweise identifizieren. Wir sollten jedem - durch Beteiligung an der Problembearbeitung - die Chance geben, seine Unkenntnis zu beseitigen und seine Arbeit so zu gestalten, daß er seine Fähigkeiten besser erkennen, entwickeln und einsetzen kann. Eines steht fest: Wenn es wirklich gelingt, die Energien der Menschen besser als heute gemeinsamen Zielen zuzuführen, dann würden die Produktivität und die Attraktivität der Produkte sprunghaft steigen. Kein soziales Gebilde kann zufriedenstellend gedeihen, wenn es nicht Gemeinsamkeiten herausstellt, die jedem einzelnen Mitglied die Möglichkeit der Identifikation bieten. Zu diesen Gemeinsamkeiten zählen die Leitlinien des Handelns, die strategischen Ziele und die Nahziele.

Schlußfolgerungen

Durch die Werkstatt des Wandels wird dafür gesorgt, daß die zukunftgestaltenden Energien der im Unternehmen tätigen Menschen gesammelt und Schwerpunkten zugeführt werden. Das Konzept Werkstatt des Wandels integriert Leitliniendiskussion, strategische Planung und Vereinbarung der Nahziele. Die von der Hierarchie tabuisierten Konflikte werden diskutierbar. Metastrukturen zur "grenzüberschreitenden" Problembearbeitung entstehen schnell und lösen sich ebenso schnell wieder auf. Die Führungskräfte aller Ebenen lernen Teamarbeit, ohne auf hierarchische Verhaltensregeln zurückzugreifen. Das bleibt nicht ohne Rückwirkungen auf ihren hierarchischen Arbeitsstil. Die Installation der Werkstatt des Wandels ist eine Führungsaufgabe. Sie kann nur von einer Instanz wahrgenommen werden, die über genügend Macht verfügt, um die ungeheuren Anfangswiderstände zu überwinden.

Eberhard Schnelle
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