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Optimale Berichtswege entscheiden oft über den Unternehmenserfolg Wer soll die Division-Controller kontrollieren?

Die inflationäre Entwicklung, Enthüllungen über illegale Geschäftspraktiken und die ständig steigenden Anforderungen des Finanzamts und anderer Behörden an das Berichtswesen eines Unternehmens haben dazu geführt, daß viele divisionale Unternehmen ihren Konzerncontrollern mehr Autorität über die Controller der einzelnen Sparten geben. Aufgrund einer Erhebung, die Unternehmen der "Fortune 1000"-Liste erfaßte, wie auch eigener, in Interviews gesammelter Erfahrungen analysiert der Autor diesen Trend. Er weist darauf hin, daß der Übergang zu stärkerer Kontrolle des Konzerns unter bestimmten Umständen vorteilhaft sein kann, die Durchsetzung einer solchen Politik jedoch nicht immer reibungslos verläuft und manchmal Jahre in Anspruch nimmt. Außerdem werden einige Unternehmen aufgrund ihrer besonderen Situation erkennen, daß sie mit einer lockereren Kontrolle ihrer Division-Controller besser fahren.
aus Harvard Business manager 4/1980

VIJAY SATHE ist Assistenzprofessor für Unternehmenswissenschaft an der Harvard Business School. Neben seiner Dozententätigkeit leitet Sathe Forschungsprojekte und ist Berater für Unternehmensplanung, Organisation und Controlling.

Im allgemeinen berichten Division-Controller direkt den Geschäftsführern ihrer jeweiligen Sparte; gegenüber dem Chefcontroller des Gesamtunternehmens tragen sie nur technische oder funktionale Verantwortung. Als Folge jüngster Entwicklungen, die das allgemeine Geschäftsklima verändert haben, gehen aber immer mehr Konzerne dazu über, ihren Chefcontrollern mehr Autorität über die einzelnen Division-Controller zu verleihen. Ein Grund für diesen Trend ist darin zu sehen, daß sinnvolle Finanzanalysen und Kontrollen in der heutigen von Inflation gekennzeichneten Wirtschaftlage mehr als je zuvor nötig sind. Ein weiterer Grund: Regierungsstellen und Behörden wie Finanzamt und Börsenaufsicht verlangen von den Unternehmen nicht nur umfangreichere, sondern auch mehr Berichte. Schließlich haben Enthüllungen über Schmiergeldzahlungen und andere illegale Geschäftspraktiken dem Topmanagement vieler Unternehmen drastisch vor Augen geführt, wie wichtig bessere Kontrolle ist. Da unbestreitbar ist, daß mehr Kontrolle über die Division-Controller notwendigerweise auch größeres Reibungspotential, die Gefahr häufigerer Mißverständnisse und geringerer Effektivität in sich birgt, muß sich das Topmanagement, ehe es die Berichtsrelationen der Division-Controller ändert, eine Reihe von Fragen vorlegen: 1. Wie bedeutsam ist die Frage der Berichtswege für das Unternehmen? 2. Welche Regelung ist für die unternehmensspezifische Situation am besten geeignet? 3. Wenn eine Änderung der Berichtsrelationen im Division-Controlling geraten erscheint - welche Schritte können dann unternommen werden, um Widerstände zu minimieren und sicherzustellen, daß die Umstellung erfolgreich verläuft? Meine Antworten auf diese Fragen beruhen auf einer Erhebung, die ich 1977 per Fragebogen bei 129 Unternehmen aus der "Fortune 1000"-Liste durchführte (unterstützt wurde dieses Forschungsprojekt von der Division of Research der Harvard Business School). Außerdem stützen sich meine Antworten auf persönliche Gespräche, die ich mit 180 Finanzmanagern und Führungskräften in einem Dutzend großer Unternehmungen führen konnte (siehe Abbildung 1).

Berichtswege

Natürlich ist der Berichtsweg nur einer von mehreren potentiell wesentlichen Faktoren, die sich auf die Effektivität eines Division-Controllers auswirken. Unternehmensgeschichte, Firmenphilosophie, die Unterstützung durch das Topmanagement, individuelle Fähigkeiten und Eigenarten sowie die Qualität der diversen persönlichen Beziehungen sind zweifellos auch Faktoren, denen große Bedeutung zukommt. Wenn dem aber so ist, wie wichtig ist dann die Berichtsrelation selbst?

In meinen Gesprächen mit Spitzenmanagern im Finanzbereich und in der Unternehmensführung konnte ich keinen allgemeinen Konsens feststellen. So setzten sich einige meiner Gesprächspartner dafür ein, die Division-Controller direkt dem Division-Management zu unterstellen. "Wären die Division-Controller mir direkt unterstellt, liefen sie Gefahr, sich zu sehr vom Division- Management zu entfernen", meinte der Chefkontroller eines Unternehmens. Ihm pflichtete ein Division-Controller bei: "Ich wäre in diese Firma gar nicht erst eingetreten, wenn die gegenwärtige Regelung (die Division-Controller berichten direkt dem Konzerncontroller) damals, als ich hier anfing, schon in Kraft gewesen wäre. Dabei geht das produktive Engagement irgendwo verloren." Demgegenüber gab es auch Gesprächspartner, die Argumente für die direkte Unterstellung der Division-Controller unter das Chefcontrolling ins Feld führten. Dazu der Finanzmanager eines Unternehmens: "Controller, die dem Geschäftsführer einer Division direkt unterstellt sind, sind nichts weiter als - verzeihen Sie mir diesen Ausdruck - Huren. Sie können einfach nicht aufstehen und ihren General Manager herausfordern." Andere Interviewpartner vertraten die Auffassung, daß die Berichtsrelation als solche kaum ins Gewicht fällt. Nach ihrer Auffassung zählen letztlich nur die technische Kompetenz eines Division-Controllers, die Art, wie er sich artikulieren kann, sein gesundes Urteilsvermögen in geschäftlichen Dingen und seine persönliche Integrität. Natürlich ist es eine Binsenweisheit, daß gute Leute ohne Rücksicht auf das organisatorische System etwas zustande bringen werden; dennoch bleibt die Tatsache, daß enorm viel Zeit darauf verwandt werden muß, Mitarbeiter auszuwählen, zu schulen und weiterzubilden, bis sie schließlich jenen Grad der Professionalität erreicht haben, der das bestehende Berichtssystem als relativ unwesentlich erscheinen läßt. Die treffendere Frage muß deshalb lauten: Würde eine Änderung in den Berichtsrelationen bei der gegenwärtigen Personalbesetzung für das Unternehmen wirklich einen Unterschied machen oder nicht? Die von mir gesammelten Informationen lassen keinen anderen Schluß zu, als diese Frage mit ja zu beantworten. Sehr viel spricht nämlich dafür, daß sich die Prioritäten und Loyalitäten, die der Division-Controller mit seinem Job verknüpft, ändern, wenn sich die Berichtswege ändern. Wenn der Geschäftsführer einer Division über den für seinen Unternehmensbereich zuständigen Controller größere Autorität ausübt als der Konzerncontroller, dann tendiert der Division-Controller dahin, die Anforderungen der Division, Betriebsanalysen etwa oder Sonderprüfungen, vorrangig zu erledigen. Bei einer entgegengesetzten Regelung ist es genau umgekehrt: Tendenziell wird dem Befolgen der Unternehmenspolitik, der daraus abgeleiteten Empfehlungen und den Informationsanforderungen des Chefcontrollers Priorität eingeräumt.

Welches Berichtswesen
wählen?

Weil außer Frage steht, daß die Regelung der Berichtsrelationen Priorität und Loyalität beeinflußt, die Division-Controller in ihre Arbeit stecken, benötigt das Topmanagement eine tragfähige Basis, um eine Berichtsregelung zu finden, die den Belangen des Unternehmens am ehesten Rechnung trägt. Weil der Division-Controller große Verantwortung sowohl gegenüber der Zentrale wie auch der Spartengeschäftsleitung trägt, muß die gewählte Berichtsstruktur ein Kompromiß sein: Sie muß die erforderliche Ausgewogenheit zwischen den Anliegen des Gesamtunternehmens und der Division reflektieren. Dabei gilt es, Für und Wider gegeneinander abzuwägen.

Das Problem aus der Sicht der Division

Aus dem Blickwinkel der Division gesehen spricht alles dafür, daß ein direkt dem Chefcontroller unterstellter Division-Controller große Gefahr läuft, als Außenseiter, ja sogar als "Spion" der Zentrale betrachtet zu werden. Ein Division-Controller dazu: "Seit vielen Jahren bin ich in diesem Unternehmen. Vor einiger Zeit wurde bei uns eine Umstellung im Berichtswesen eingeführt, ich unterstand nun direkt dem Konzern. Nur funktionierte das nicht. Hier, in der Division, lief ich ständig gegen eine Wand an. Nach einiger Zeit schwenkten wir dann wieder auf das alte Verfahren um, die Division-Controller wurden wieder ihren jeweiligen Division- Managern unterstellt. Ich persönlich finde diese Regelung gut." Aufgrund ihres Charakters oder ihres persönlichen Talents im Umgang mit Menschen können einige Division-Controller der Gefahr aus dem Wege gehen, daß sie sich vom Management ihrer Division isolieren. Dennoch wirkt sich eine direkte Unterstellung des divisionalen Controlling unter die Autorität des Konzerncontrollers hemmend auf die enge Arbeitsbeziehung zwischen dem Division- Controller und dem Division-Manager aus, vor allem dann, wenn Division-Manager eigene Stäbe haben. Generell darf man die Feststellung treffen, daß das Argument für größere Autorität der Division- Manager über ihre Division-Controller um so stärker wiegt, je mehr Autonomie ihnen vom Topmanagement zugestanden wird. Obwohl auch hier wieder Persönlichkeitsmerkmale und individuelle Fähigkeiten mitspielen, bleibt festzuhalten, daß der mögliche Beitrag, den ein Division-Controller zum Tagesgeschäft seiner Division leisten kann, in erheblichem Maße auch von der Branchenzugehörigkeit mitbestimmt wird. Wo wesentliche, den Geschäftserfolg bestimmende Entscheidungen in erster Linie zentral gefällt werden müssen, etwa bei Luftverkehrsgesellschaften, wird der Beitrag des Division-Controllers natürlich weitaus geringer ausfallen als in solchen Unternehmen, die wesentliche Geschäftsentscheidungen dezentral fällen lassen. Hiermit im Zusammenhang steht auch die Frage, inwieweit der Division-Controller zum Erfolg seiner Sparte beisteuern kann. Wenn wir eine Division mit typischerweise schnell wechselndem Produktangebot und sich rasch ändernden Märkten als Beispiel nehmen, ist die Erfordernis, schnell und effektiv Entscheidungen zu fällen, besonders groß. Für den Spartenerfolg ist der Beitrag des Division- Controllers dann ganz wesentlich: Seine Aufgabe ist es, pünktlich Informationen und Analysen zu liefern und Sonderstudien so schnell wie möglich durchzuführen und abzuschließen. Demgegenüber wird der Beitrag des Division-Controllers in Divisions, die sich in einem relativ stabilen Produkt- und Marktumfeld bewegen, sehr viel geringer ausfallen. Die direkte Unterstellung unter den Manager der Division bietet also überall dort beträchtliche Vorteile, wo der Division-Controller aufgrund seiner Funktion zur Effektivität der Entscheidungen, die auf Division- Ebene gefällt werden, Entscheidendes beitragen kann.

Das Problem aus der Sicht der Konzernleitung

Natürlich müssen die Anliegen der Division zu denen des Gesamtunternehmens in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Vielleicht der wichtigste Gesichtspunkt auf Konzernebene ist die Geschäftsphilosophie des Topmanagements. In Unternehmen, in denen nur wenig delegiert wird, und in denen das Topmanagement den Division-Managern im Tagesgeschäft eng zur Seite steht, bietet eine direkte Berichtsrelation des Division-Controllers zum Chefcontroller des Konzerns erhebliche Vorteile, schon deshalb, weil sich das Topmanagement auf seine Division-Controller bei der Informationsbeschaffung und Beurteilung der Aktivitäten der betreffenden Division verlassen muß. Wo hingegen viel delegiert wird, zielt die Führungsphilosophie des Unternehmens im allgemeinen darauf ab, gute Leute einzustellen und sie bei der Bewältigung ihrer Aufgaben in Ruhe zu lassen. Ein zweiter Faktor, der aus Unternehmenssicht wesentlich ins Gewicht fällt, ist in dem potentiellen operativen Nutzen zu sehen, der sich aus einer eng verflochtenen Koordinierung der verschiedenen Spartenaktivitäten ergibt. Der Nutzen einer solchen Koordination wird für ein lockeres Konglomerat beispielsweise weitaus geringer sein als für Konzerne, deren einzelne Zweige in enger wirtschaftlicher Beziehung zueinander stehen. Im letzteren Fall kann die direkte Unterstellung der Division-Controller unter den Chefcontroller des Konzerns Vorteile bringen, weil ein solcher Berichtsweg die integrierende Rolle des Controlling weiter bestärken würde. In Unternehmen zum Beispiel, für die ein hohes Maß an Interdependenz im operativen Bereich charakteristisch ist, haben Division-Controller häufig mit Zwistigkeiten wegen interner Preisverrechnungen und ähnlicher Angelegenheiten zu tun, die im Verkehr der einzelnen Divisions miteinander zum Streitobjekt werden können. In dem Maße, in dem die Loyalität des Division-Controllers und die von ihm gesetzten Prioritäten bei der Zentrale statt bei der Division ruhen, werden solche Angelegenheiten wahrscheinlich auch im Interesse des Gesamtunternehmens geregelt. Außerdem stärkt diese Regelung der Geschäfts- und Budgetplanung den Rücken, weil der Chefcontroller des Konzerns größere Autorität über die einzelnen Division-Controller ausübt. Als letzte Erwägung, die aus Unternehmenssicht relevant ist, muß das Streßausmaß gesehen werden, unter dem das Unternehmen steht. Tendenziell zieht das Management die Kontrollzügel straffer, wenn es in eine Streßphase eintritt. Die direkte Berichtsrelation zwischen Division-Controllern und Konzerncontroller erleichtert diesen Prozeß.

Aufgrund meiner Erfahrungen und des von mir zusammengetragenen Informationsmaterials kann ich die Feststellung treffen, daß mangelhafte finanzielle Leistungen das wohl häufigste Beispiel für diesen Streß sind, der Einfluß darauf ausübt, welche Berichtswege ein Unternehmen für sein Controlling wählt. Zwar gibt es Ausnahmen, aber generell kann gesagt werden, daß diejenigen Unternehmen, die für die direkte Berichtsrelation zum Konzerncontroller optieren, weniger gute Ergebnisse (gemessen am Branchendurchschnitt) erwirtschaften als Unternehmen, deren Division-Controller dem Division-Management direkt unterstehen. Der Prozentsatz von Unternehmen mit rückläufiger Gewinnentwicklung ist unter denjenigen, die die direkte Berichtsrelation eingeführt haben, also größer als bei Unternehmen, die ihre Division-Controller in der Hauptsache dem Division- Manager unterstellen. Ganz ähnlich verhält es sich auch mit Unternehmen, die ihren Chefcontrollern erst in letzter Zeit größere Befugnisse erteilt haben beziehungsweise einen solchen Schritt für die allernächste Zukunft planen: Schrumpfende Gewinne kennzeichnen im allgemeinen ihre Geschäftslage. Im Gegensatz zu den Unternehmen, die eine solche Veränderung der Berichtsstruktur nicht ins Auge fassen, liegen diese Unternehmen auch unter dem in ihrer Branche üblichen finanziellen Standard. Erwähnt werden muß auch ein anders gearteter, organisationsbedingter Streß, der sich auf die Berichtswege im Controlling auswirkt. Er tritt dann auf, wenn bei einer Division plötzlich finanzielles Mißmanagement aufgedeckt wird. Derartige Vorfälle sind gemeinhin Anlaß für die Topmanager, das Berichts- und Kontrollsystem ihres Unternehmens ernsthaft in Frage zu stellen, wodurch die Wahrscheinlichkeit größer wird, daß der Konzerncontroller künftig mehr Autorität über die Division- Controller erhalten wird. Auf ganz ähnliche Weise schafft die Unfähigkeit der Division, ihre Konzernzentrale mit zuverlässigen Informationen pünktlich zu beliefern - Informationen, die für das Topmanagement im heutigen, von zunehmender Komplexität gekennzeichneten Geschäftsleben essentiell sind - , auch eine Art Organisationsstreß. Dadurch erscheint die Alternative, dem Konzerncontrolling mehr Autorität über die Division-Controller zu verleihen, in einem günstigeren Lichte. In Abbildung 2 sind die unterschiedlichen Situationen zusammengefaßt, die ein Unternehmen bei der Wahl seiner Berichtsrelationen im Controlling in Erwägung ziehen muß. Wenn die Anliegen der divisionalen Ebene schwerer wiegen als die des Konzerns, empfiehlt es sich, den Division-Managern größere Autorität über die Division-Controller zu geben. Wenn das Gegenteil der Fall ist, sollte der Konzerncontroller die größere Autorität in Händen haben. Wiegen die Anliegen beider Ebenen gleich schwer, sollten die Weisungsbefugnisse gegenüber dem Division-Controlling zwischen Chefcontroller und Division-Managern gleichmäßig verteilt sein. 1) Ohne Rücksicht auf den gewählten Berichtsweg muß es jedoch letztendlich Ziel sein, die Qualität der Controllerfunktion auf ein Niveau anzuheben, auf dem die Frage, wer wem untersteht, an Bedeutung verliert. Somit kommt der Effektivität, die bei Auswahl, Einstellung, Schulung und Weiterbildung entfaltet wird, allergrößte Bedeutung zu. Unter den Führungskräften, die ich bei meinen Interviews kennenlernte, herrschte nahezu vollständige Übereinstimmung, daß die Auswahl eines qualifizierten Mitarbeiters, der den Posten des Division-Controllers besetzen soll, eine höchst schwierige Aufgabe sei. Somit wird die Forderung, daß die Einstellung von Division-Controllern der Zustimmung des Konzerncontrollers bedarf, zu einer unabdingbaren Voraussetzung, vor allem für solche Unternehmen, die danach trachten, das professionelle Niveau ihres Division-Controllings anzuheben. Dabei kann der Division-Manager durchaus den Division-Controller aussuchen, aber dem Konzerncontroller sollte ein Vetorecht zustehen; es ist indes auch eine Konstellation denkbar, unter der der Division-Manager den Division-Controller aus einer vom Konzerncontroller vorgelegten Kandidatenliste auswählt.

Die Durchsetzung des
veränderten Berichtswesens

Wenn der allgemeine Trend auch in Richtung auf größere Kontrolle des Konzerns über die Division- Controller geht, konnten dennoch einige Unternehmen beschließen, entgegengesetzt zu marschieren und ihren Division-Managern größere Autorität über die Division-Controller zu geben. Nur sollte sich das Management in diesem Fall darüber klar sein, daß die finanzielle Kontrolle unter der neuen Regelung vermutlich schwieriger sein wird als vorher. Ein Konzerncontroller bemerkte dazu: "In welchen Angelegenheiten die Divisions am empfindlichsten reagieren, ist reine Verständigungsfrage. In den Divisions will man wissen, ob ich mit ihnen reden und dennoch Vertraulichkeit wahren kann. Obwohl ich mich in ihren Angelegenheiten auskenne, kann es auch Meinungsverschiedenheiten geben, etwa über die Abänderung von Umsatzvorhersagen oder anderen Prognosen oder über Rückstellungen für zweifelhafte Forderungen. Ich mußte mir erst Glaubwürdigkeit und einen Vertrauensbonus aufbauen und eine bestimmte Finesse entwickeln, wie von den Divisions Informationen zu erhalten sind. Solides gegenseitiges Verständnis ist ganz unabdingbar, nicht nur in bezug auf vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Division-Controllern, sondern auch mit den Division-Managern. Ich brauchte zwei Jahre, um diese Basis zu schaffen." Der Konzerncontroller muß lernen, sich beim Umgang mit den Division-Controllern stärker auf informale Einflußmöglichkeiten zu verlassen. Für ihn ist es ratsam, häufig zum Telephonhörer zu greifen und die Divisions häufiger zu besuchen. Eine jährliche Zusammenkunft aller Divisions-Controller zu einer Zwei- oder Drei-Tage-Konferenz wäre möglicherweise auch eine Hilfe, den für die Funktionsfähigkeit des neuen Systems erforderlichen Korpsgeist zu entwickeln. Für solche Meetings gibt es erprobte Tagesordnungen, die sich als zweckdienlich erwiesen haben: Technische und geschäftliche Probleme, die aus der Sicht der Division wesentlich sind (zum Beispiel Budgetplanung, Berichtswesen und Kontrolle), wie auch Fragen, die für den Konzerncontroller von Belang sind (zum Beispiel neue Berichte, die erforderlich sind, um veränderten Vorschriften in Buchhaltung und Revision Rechnung zu tragen), gehören unbedingt dazu. Aufgrund der Erfahrungen, die etliche Unternehmen sammeln konnten, denen ein erfolgreicher Übergang auf größere Konzernkontrolle über die Division-Controller gelang, dürften folgende Empfehlungen für Manager sinnvoll sein, die sich mit dem Gedanken einer solchen organisatorischen Veränderung tragen. Erstens ist es wesentlich, daß man auf Befürchtungen der geschilderten Art von vornherein gefaßt ist. Hitzige Diskussionen und emotionsgeladene Debatten folgen der Ankündigung einer solchen Umstellung meist auf dem Fuß. In einigen Fällen mag dabei die menschliche Neigung, sich jeglichem Wandel zu widersetzen, die Hauptrolle spielen. Jedoch sollte man nicht vergessen, daß sich die meisten Menschen aus trivialen Veränderungen kaum etwas machen. Das Management jedoch muß sich der wirklichen Probleme, die diesen Befürchtungen zugrunde liegen, annehmen. Zweitens muß ausreichend Zeit eingeplant werden, um oppositionelle Ansichten zu ventilieren. Ob die Umstellung mit Erfolg durchgesetzt werden kann oder nicht, hängt davon ab, wie die Mitarbeiter der Division, vor allem die Manager, die Umstellung akzeptieren. Ihnen muß die Möglichkeit gegeben werden, Fragen zu stellen, und das Konzernmanagement muß diese Fragen überzeugend beantworten und Besorgnisse ausräumen können. Die Division-Manager werden wissen wollen, ob und wie diese Umstellung zu einer Verbesserung beiträgt. Vielleicht werden sie ihre Fragen nicht so artikulieren, aber sie werden sich Gedanken darüber machen, ob das Topmanagement ihnen noch vertraut oder ob sie damit rechnen müssen, daß ihnen künftig weitere Funktionen, die ihnen derzeit unterstellt sind, unter den Füßen weggezogen werden. Die Division-Manager werden sich wegen der neuen Prioritäten sorgen, die die Division-Controller aufgrund des neuen Berichtswesens setzen werden; sie werden auch ihre Besorgnis äußern, daß die Division-Controller künftig mit Informationsanforderungen der Konzerncontroller stark beansprucht sein werden. Fragen wie diese müssen auf den Tisch und in einer entspannten Atmosphäre behandelt und gelöst werden. Allen diesen Einwänden der Division-Manager liegt natürlich die Hauptsorge zugrunde, daß sie beim Topmanagement irgendwie nicht mehr so viel Vertrauen genießen wie früher. Jede Äußerung, die die Division-Manager in dem an ihnen nagenden Zweifel noch bestärkt, ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Drittens muß sich das Konzernmangement auf eine evolutionäre Umstellung vorbereiten, nicht auf eine revolutionäre. Selbst wenn die Division-Manager die für den Wechsel vorgelegten Gründe akzeptieren und diese im Prinzip gutheißen, werden Reibereien und Mißverständnisse als Folge des neuen Systems immer noch auftreten. In verschiedenen Unternehmen, die mit dem Übergang auf das neue Berichtswesen große Schwierigkeiten erlebten, hatte es das Management verabsäumt, gegen diese zunächst unweigerlich einsetzenden Reibereien die notwendigen Vorkehrungen zu treffen. Bezeichnend hierfür ist die Art, wie ein erfahrener Topmanager eines Unternehmens, das heute erfolgreich mit der direkten Berichtsrelation zwischen Division-Controllern und Konzerncontrolling arbeitet, den Übergang beschreibt: "Während der ersten drei, vier Jahre nach dem Wechsel gab es einen Aderlaß. Mehrere hochqualifizierte Leute gingen. Viele Unternehmen, die sich mit diesem Berichtsweg versuchen und dabei einen Fehlschlag erleiden, haben einfach nicht die Friktionen vorausgeahnt, die dieses System mit sich bringt." Schließlich muß berücksichtigt werden, daß die Position des Division-Controllers in einem solchen Arrangement hochgradig sensitiv ist, vor allem dann, wenn es sich auch noch um einen vom Chefcontroller ernannten neuen Mann auf diesem Posten handelt. Der Division-Controller kann allerdings einiges unternehmen, um dieses Problem zu entschärfen. Dem Division-Manager Mitteilung zu machen, bevor delikate Berichte oder Informationen an den Konzerncontroller gehen, ist eine Möglichkeit. In ihm nicht den Eindruck aufkommen zu lassen, er habe ihm, dem Divisions-Controller, überhaupt nichts zu sagen, ist eine weitere. Im Umgang mit dem Division-Management muß sich der Division-Controller grundsätzlich sehr stark auf Taktgefühl und Urteilsvermögen verlassen. Das Topmanagement kann in dieser Beziehung etliche hilfreiche Dinge tun. Am wichtigsten ist es wohl, klar und unmißverständlich zu signalisieren, daß der Konzernboß selbst und das gesamte Topmanagement, nicht etwa nur der Chefcontroller oder der Leiter des Finanzwesens, wünschen, daß der Division-Controller künftig dem Konzerncontroller direkt berichtet. Eine weitere, wesentliche Hilfe: Es sollte darauf bestanden werden, daß alle Berichte, die aus der Division an die Zentrale gehen, auch an den Division-Manager geleitet werden. Das beispielsweise ist die Politik bei ITT; der Konzerncontroller dieses Unternehmens meint: "Wir tolerieren grundsätzlich keine privaten Berichte einzelner Controller. Alle nach New York gesandten Berichte müssen auch an die betreffenden Division-Manager gehen." 2) Fassen wir zusammen: Selbst wenn das Konzept stärkerer Konzernkontrolle über die Division-Controller in die Gesamtsituation eines Unternehmens hineinpaßt, muß das Management immer noch berücksichtigen, daß es gewisse Schwierigkeiten und Risiken bei seiner praktischen Einführung geben wird. Den Wechsel im Berichtswesen in die Tat umzusetzen, dauert länger, als die meisten Leute meinen. Zwei bis vier Jahre sollte man schon veranschlagen, bis der potentielle Nutzen voll zum Tragen kommt. In der Zwischenzeit muß das Management aktive Hilfe leisten, damit das neue System auch greift. Am wirkungsvollsten hilft es durch eine feste Verpflichtung auf das neue System.

Quellen

1) Eine ausgezeichnete Abhandlung über die Möglichkeiten und Probleme dieser Form des Berichtswesens findet sich bei Stanley M. Davis und Paul R. Lawrence: "Problems of Matrix Organizations", in "Harvard Business Review", Mai/Juni 1978, S. 131 2) Siehe Robert Anthony, John Dearden und Richard Vancil in "Management Control Systems", Homewood, Ill. (Richard D. Irwin, 1971), S. 46 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Who Should Control Division Controllers?"

Vijay Sathe
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