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Wenn Marketingmanager zu wenig Gehör finden

Viele Firmen agieren nicht so marktorientiert, wie sie sollten. Intern stoßen die Marketingverantwortlichen bei ihrer Arbeit auf allerlei Widerstände.DIETRICH VON DER OELSNITZ
aus Harvard Business manager 2/2002

Markt- und Kundennähe gehören zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren einer effektiven Unternehmensführung. Obwohl diese Erkenntnis inzwischen unbestritten ist, wird sie - zum Leidwesen der Marketingmanager - in so manchem Unternehmen nicht konsequent beherzigt. Nach wie vor ist vielerorts der Glaube verbreitet, die Schaffung wettbewerbsfähiger Angebote sei primär Sache einer tüchtigen F+E-Abteilung. Nur denken die Entwickler nicht unbedingt in Vermarktungsbegriffen. Das hat dann den folgenschweren Effekt, dass die Stimme des Kunden ohne Resonanz bleibt. Zudem begegnet das Marketing in vielen Organisationen noch immer betriebsinternen Vorbehalten. Daher muss es künftig vermehrt darum gehen, den Sinn für den wettbewerblichen Erfolg unternehmensweit in allen Ressorts zu stärken. Der Autor beschreibt, wie das funktionieren kann.

PROF. DIETRICH VON DER OELSNITZ ist Leiter des Fachgebiets Unternehmensführung an der TU Ilmenau mit dem Forschungsschwerpunkt marktorientierter Unternehmenswandel.

Kein Zweifel, in vielen Unternehmen fehlt es an Sensibilität für die Erfordernisse des Marketings. Man konzentriert sich wie eh und je auf die Entwicklung von Produkten oder Verfahren, die zwar auf dem letzten Stand der Technik sind, jedoch nicht selten an den wirklichen Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen. Vor allem im Investitionsgüterbereich lässt sich dieses Streben nach immer raffinierteren Spitzenprodukten verfolgen. Dabei wird übersehen, dass die Käufer solche Spitzenprodukte oft gar nicht verlangen, sondern weit lieber ebenso robuste wie erschwingliche Produkte hätten.

In Deutschland wurde zum Beispiel das einst sehr erfolgreiche Braunschweiger Unternehmen Rollei ein Opfer solcher Fehleinschätzungen. Zwar war es mit seinen Fotoapparaten immer auf dem allerneuesten Stand der Technik, doch dann erwies es sich in seiner Programmpolitik und Preisstruktur der japanischen Konkurrenz als hoffnungslos unterlegen. Ein ähnliches Schicksal erlitt Olympia, lange Zeit Marktführer bei mechanischen Schreibmaschinen. Hier verpasste man nicht nur den Zug in Richtung elektronische Schreibmaschinen, sondern verkannte auch völlig die Gefahren, die von der persönlichen Texterstellung per PC ausgingen. Statt rechtzeitig neue Produktformen zu entwickeln, konzentrierte sich das Unternehmen darauf, die bewährte Produkttechnologie immer weiter zu perfektionieren. Die mechanische Schreibmaschine verlor im Markt rasant an Akzeptanz - zu schnell für Olympia.

Rollei und Olympia sind Musterbeispiele dafür, was Unternehmen zustoßen kann, die sich vor allem für interne Prozesse und technische Standards interessieren, weniger indes für den Markt sowie kundengerecht definierte Leistungskriterien. Solche Fehlorientierungen zu verhindern ist in erster Linie Aufgabe jener Unternehmensbereiche, die an der Schnittstelle zum Kunden operieren - also insbesondere Marketing und Vertrieb. Deren Funktion besteht auch darin, die anderen Ressorts - allen voran Forschung und Entwicklung (F+E), Fertigung und Controlling - auf Marktorientierung und unbedingte Kundennähe einzuschwören. Das erfordert allerdings einen gewissen Einfluss auf die übergeordnete Unternehmenspolitik - und der ist oft nicht gegeben.

Beispielhaft wurde dieser Sachverhalt in einer viel beachteten Studie analysiert, die die Schwierigkeiten verdeutlichte, denen Marketer typischerweise in technikerdominierten Unternehmen begegnen (siehe Workman 1993, Seite 406 ff.). Als Ausgangspunkt diente der Prozess der Neuproduktentwicklung bei einem Computerhersteller: Hier wurde die Marketingaufgabe gründlich missverstanden. Die Marketingverantwortlichen blieben bei der eigentlichen Produktdefinition außen vor und erhielten in erster Linie die Aufgabe, das fertige Endprodukt "aus der Tür" zu bekommen. In der Folge erschöpfte sich Marketing hier in der Nutzung eines Repertoires von Instrumenten, das kaum über die Basisfunktionen von Werbung und Verkaufsförderung hinausreichte. Wen wundert es da, dass die interne Stellung des Marketings in diesem Unternehmen schwach und den anderen Ressorts deutlich nachgeordnet war?

Nicht nur in Fällen wie diesem wird das Marketing mit seinen vielfältigen Möglichkeiten in der Praxis nicht als hilfreich (an)erkannt, sondern wird unternehmenspolitisch als nachrangig behandelt. Konsequenz: Die Markt- und Marketingorientierung als eine elementare Dimension der Unternehmensführung findet sich von anderen Managementprioritäten überlagert.

Gründe für die interne Schwäche des Marketings

Auf die Frage, warum das Marketing in vielen Unternehmen eine so geringe Geltung besitzt und ihm eine abteilungsübergreifende Einflussnahme oft so schwer gemacht wird, gibt es keine schnelle Antwort. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich ein ganzes Bündel von Gründen für die beinahe schon notorischen Durchsetzungsprobleme der Marketingrepräsentanten (siehe von der Oelsnitz 1999, Seite 212 ff. sowie Kasten "Ursachen der innerbetrieblichen Marketingschwäche"). Zwei Phänomene spielen hier eine herausragende Rolle: zum einen kognitive, wahrnehmungspsychologische Defizite ("Nicht-Können") bei den marketingfremden Abteilungen, zum anderen macht- beziehungsweise interessenpolitisch bedingte Widerstände ("Nicht-Wollen").

Um die kognitiven Vorbehalte gegen das Marketing respektive die von diesem vertretene Geschäftsführungsphilosophie zu verstehen, ist zunächst daran zu erinnern, dass kundennahes Verhalten viel mit den Lernprozessen zu tun hat, die in jedem Unternehmen ablaufen. Ganz allgemein bedeutet Lernen eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Umwelt und betrifft dabei auch sichtbar gewordene Ursache-Wirkungsbeziehungen. So wie ein Kind lernt, dass das Anfassen einer heißen Herdplatte Schmerzen verursacht oder ein Gewitter nicht zwingend zu einem Hausbrand führen muss, lernt ein Unternehmen, wie und wann es bestimmte Verfahren oder Techniken - zum Beispiel bei der Preisfindung für ein neues Produkt - anwenden muss, um ein gewolltes Ergebnis zu erzielen.

Die Krux ist, dass die Leute in den einzelnen Abteilungen auf Grund ihrer besonderen Ausbildung und speziellen betrieblichen Aufgabe unterschiedlich geprägt sind. Folglich nehmen sie nicht nur viele Ergebnisse im Umfeld der Unternehmenstätigkeit unterschiedlich wahr, sie führen diese auch auf unterschiedliche Ursachen zurück. Ein gegenüber dem Vorjahr verbessertes Geschäftsergebnis etwa wird vom Controlling dem disziplinierten Kostenmanagement, von der Produktion der verschlankten Fertigung, von der Personalabteilung effizienten Personalentscheidungen und von der EDV der verbesserten Informationsversorgung der Entscheider zugeschrieben.

Besonders kennzeichnend für diese singulären und ressortgebundenen Lernprozesse ist, dass sie sich im Zeitverlauf selbst verstärken. So kommt es mit der Zeit zu konsistenten Mustern, in deren Folge wiederum die verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens die Welt nicht nur abweichend deuten, sondern letztlich auch unterschiedliche Vorstellungen von den erfolgversprechendsten betrieblichen Praktiken entwickeln. In der Psychologie werden diese verschiedenen Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster unter dem Stichwort mentale Modelle behandelt.

Diese Modelle dienen zunächst einmal der kognitiven Entlastung und konsistenten Wirklichkeitsinterpretation. Sie haben - wie gesehen - jedoch auch negative Auswirkungen, und zwar insbesondere dann, wenn die maßgeblichen Entscheidungsträger nur einigen wenigen betrieblichen Funktionsbereichen entstammen, im Extremfall vielleicht nur einem einzigen. In diesem Fall liegen den unternehmensweit relevanten Beschlüssen einander gleichende mentale Modelle zu Grunde - es bildet sich eine so genannte dominante Logik heraus (siehe Bettis/Prahalad 1995). Folge: Entscheidungsprobleme werden nur aus einer Sicht gelöst und abweichende Meinungen dabei ignoriert. Unter einer solchen Einseitigkeit hat das Marketing in vielen Unternehmen zu leiden.

In letzter Konsequenz kann es dazu kommen, dass sich die Vertreter der einzelnen Ressorts in einem Unternehmen im wahrsten Sinne des Wortes nicht mehr verstehen, weil sie oft nicht einmal mehr die gleiche Sprache sprechen. Oder wie es der amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein formuliert: "Die benutzten Wörter bedeuten nicht für alle das Gleiche", denn "das Wort ,Marketing'' meint Produktentwicklung für den Ingenieur, Kundenanalyse per Marktforschung für den Produktmanager, Absatz für den Verkäufer und ständige Produktumgestaltung für den Fertigungsmanager" (Schein 1997, Seite 64). Vor diesem Hintergrund wird nur zu verständlich, warum gerade ein mit vermeintlich weichen Fakten befasstes Ressort wie das Marketing ständig um seinen betrieblichen Einfluss ringen muss.

Doch wie erwähnt, resultieren die Durchsetzungsprobleme der Marketingrepräsentanten auch aus mikropolitischen Widerständen. Diese dürften dem Leser aus dem eigenen, alltäglichen Erleben bestens bekannt sein: Jeder Praktiker lernt mehr oder weniger früh und auf mehr oder weniger schmerzliche Weise, dass es in eigentlich allen Organisationen neben der sachlichen stets auch eine mikropolitische Ebene gibt. (Von politischem Ballast sind natürlich auch die Marketingmanager nicht frei.)

Wie nachgewiesen werden konnte, bestehen zwischen der internen Geltung des Marketingressorts und seiner innerbetrieblichen Informationspolitik signifikante Wechselwirkungen: Je einflussreicher sich das Marketing sieht, desto besser ist nicht nur sein Zugang zu den relevanten Informationen anderer Fachbereiche, sondern desto eher ist es auch bereit, eigene Erkenntnisse weiterzugeben. Im Falle einer schwachen Stellung ist das Marketingressort hingegen bestrebt, den horizontalen Informationsfluss einzuengen und den Informationszugang anderer Bereiche vorteilserhaltend zu beschränken (siehe Piercy 1989) - ein klares Indiz dafür, dass Informationen gezielt als Mittel zur Stärkung der eigenen Position eingesetzt werden. Wo ein solches Verhalten auftritt, ist es zudem ein sicheres Indiz für fachliche Egoismen - es fehlt an einem politisch unbelasteten Verhältnis zwischen den Ressorts.

Doch um wirklich marktorientiert agieren und gegebenenfalls auch schnell auf veränderte Kundenwünsche und/oder Konkurrenzangebote reagieren zu können, müssen alle Teile eines Unternehmens eng zusammenarbeiten. Schließlich verlangt kundenorientiertes Lernen nicht nur das Sammeln von marktorientiertem Wissen, sondern im weiteren auch dessen ausdrück-liche, unternehmensweite Berücksichtigung. Liegt eine solche Bereitschaft - aus welchen Gründen auch immer - nicht vor, verfängt sich das Unternehmen unter der Oberfläche eines scheinbar kooperativen Miteinanders im Gestrüpp seiner diversen Teillogiken. Was also können Marketingverantwortliche tun, um ihren Einfluss auf die Unternehmenspolitik zu erhöhen, das heißt letztlich, den Kunden in den Mittelpunkt der Führung zu rücken und damit eine geschäftliche Desorientierung zu vermeiden?

Marketingdenken machtpolitisch durchsetzen

Natürlich müssen im Unternehmen Manager wie Mit-arbeiter organisatorische Regelungen vorfinden, die den für die Kunden maßgeblichen Wertschöpfungsprozessen Rechnung tragen. Darüber hinaus müssen sie aber auch lernen, das eigene Verhalten mit den Augen der Kunden zu sehen, aus Kundenperspektive zu denken und Kundenzufriedenheit als einen zentralen Wert unternehmerischen Handelns zu erkennen.

Obwohl von Entwicklern und Technikern häufig gleichgesetzt, ist Kundenorientierung etwas anderes als Verkaufsorientierung; das heißt, es geht vor allem um eine frühzeitige Einbindung des Kunden in die Leistungsspezifikation. Was jedoch Kundenorientierung konkret bedeutet, lässt sich nur mit Blick auf die betreffende Branche und das vorliegende Geschäftsmodell sagen - bei einem Versandhaus zählen schnelle und zuverlässige Lieferung, bei einem Finanzberater Fachwissen und Solidität, bei einem Friseurbetrieb Geschmack und handwerkliches Können.

Aufschlussreich ist hier die Geschichte eines mittleren Managers beim großen amerikanischen Transport- und Serviceunternehmen Federal Express. Als dieser merkte, dass eine Sendung von Päckchen per Bahn in die falsche Richtung unterwegs war, entschied er kurzerhand, mehrere Lkw anzumieten, den Zug an einer bestimmten Station anzuhalten, die Päckchen umzuladen und noch am selben Tag per Lkw zu den Empfängern zu befördern. Das verstieß zwar gegen die Richtlinien - zum Beispiel überschritt der Manager eindeutig sein Kostenbudget -, sicherte ihm aber die Zufriedenheit der Kunden, ja beeindruckte diese so sehr, dass sie FedEx besonders treu blieben. Es ist also letztlich eine Frage der Wertepriorität, welches Verhalten eine einzelne Person oder ein ganzes Unternehmen an den Tag legt.

Um Mitarbeiter wie Manager zu einem konsequent kundenorientierten Verhalten anzuhalten, ist entschlossene Führung nötig mit der dazugehörigen Willensbildung und -durchsetzung. Allerdings besitzt eine auf benachbarte Abteilungen zielende Einflussnahme nicht die hierarchisch abgesicherten Mittel, die die herkömmliche Beziehung zwischen Über- und Nachgeordneten ausmacht (zum Beispiel Belohnungs- und Bestrafungsmacht). Bei lateralem, also ressortübergreifendem Handeln kann letztlich kein vertikal abgesicherter Anspruch auf Kooperation durchgesetzt werden (siehe Wunderer 1985, Seite 514 f.).

Daher müssen die Marketingverantwortlichen zur Durchsetzung ihrer Ziele andere Wege einschlagen, schließlich gibt es "im Unternehmen eine regelrechte Parade von Gleichrangigen, denen der Marketingmann keine Vorschriften machen kann" (Bonoma 1985, Seite 78). Was bei vertikaler Führung das erstrebte Optimum darstellt - nämlich loyales Befolgen einer Weisung -, ist im Falle lateraler Kooperation eher unverzichtbare Voraussetzung.

Dies gilt erst recht für "werthaltige" oder politisierte Prozesse, bei denen widersprüchliche Zielpräferenzen und besonders wichtige Interessen der Beteiligten im Spiel sind - man denke nur an bedeutungsvolle Personal-, Budgetierungs- oder Standortentscheidungen. Vor diesem Hintergrund wird die betriebspolitische Durchsetzung eines marktorientierten Führungskonzepts zur vordringlichen Aufgabe der Marketer. Sie müssen neben ihrer eigentlichen, auf den Absatzmarkt gerichteten Tätigkeit also zugleich die Rolle unternehmenspolitischer Advokaten übernehmen, die die Bedeutung marktorientierten Handelns unternehmensweit erläutern und für die Schaffung der notwendigen Erfolgsvoraussetzungen sorgen (siehe Anderson 1982, Seite 24).

Wie kaum ein zweites Ressort trägt das Marketing somit eine doppelte Verantwortung: Als gezielt grenzüberschreitend aktive Einheit bildet es zum einen die maßgebliche Schnittstelle zur wichtigsten Unternehmensressource - dem Kunden. Es ist aber nicht nur dafür verantwortlich, dessen Bedürfnisse frühzeitig zu erkennen, sondern im weiteren auch dafür, dass diese im unternehmerischen Leistungsprozess ausreichend berücksichtigt werden.

Dabei zählt auch, welche unternehmenspolitische Leitidee dominiert, wie sich an den Auswirkungen zeigt, die die vornehme Zurückhaltung des Marketings bei der Einführung der vor kurzem noch so populären Qualitätssicherungssysteme gehabt hat. Diese kamen unter der Ägide von Fertigungsexperten und Ingenieuren oft als eine Art verkürzt verstandenes Total Quality Management daher und lösten vor einigen Jahren geradezu eine Zertifizierungshysterie aus: Der größte Teil der Zulieferer wie auch der konsumnahen Betriebe wäre ohne die Prüfung seiner Leistungen auf "ISO-Norm-Verträglichkeit" wohl von den Abnehmern aussortiert worden. (Viele ohnehin zur Bürokratisierung neigenden Institutionen haben diese "Bewegung" noch tatkräftig unterstützt.)

Die Folge war ein Rückfall in die Vor-Marketing Zeiten - Qualität wurde in vielen Unternehmen wieder technologisch oder in Kategorien fertigungswirtschaftlicher Fehlertoleranz definiert, während der kunden-bezogene Qualitätsbegriff aus dem Blickfeld geriet. Dabei ist bereits im Vorfeld dieser Mode in Hinsicht auf die berühmt-berüchtigten Normen ISO-9000 ff. und 13 000 ff. gemahnt worden: "Wenn hier keine marketingwissenschaftliche Auseinandersetzung, Einflussnahme und gegebenenfalls Korrektur erfolgt, bekommt das Marketing mit dem Hinweis auf weltweit verbindliche Festlegungen sprachlich kaum zumutbare Begriffe, willkürliche inhaltliche Strukturen und ein aus Technikerperspektive formuliertes Aufgabenverständnis diktiert" (Stauss 1994, Seite 155). Obwohl das Pochen auf Service und Qualität die Domäne des Marketings ist, wurde den Marketingmanagern bei den entsprechenden Programmen bezeichnenderweise kaum Verantwortung übertragen; eine maßgebliche Rolle spielten sie so gut wie nie.

Dass es Interessengegensätze zwischen Marketing und anderen Ressorts gibt, ist normal. Doch um sie überwinden zu können, reicht die viel beschworene Kommunikationsverbesserung nicht aus. Natürlich darf man sich nicht allein auf den üblichen Informationsfluss entlang den betrieblichen Hierarchielinien verlassen. Und sicherlich fördert eine verstärkte horizontale und laterale Kommunikation quer durch das gesamte Unternehmen das Verständnis für die Arbeit der anderen Ressorts.

Zur Überwindung tief greifender Interessenunterschiede sind letztlich Einfluss und Macht nötig. So negativ der Begriff Macht heute auch belegt sein mag: Es bedarf Macht und ihres geschickten Einsatzes, wenn in einem Unternehmen Dinge in eine andere Richtung gelenkt und eingefahrene Gleise verlassen werden sollen. Der schlichte Grund: In aller Regel sind im Unternehmen die beharrenden, den derzeitigen Zustand stabilisierenden Kräfte - die so genannten Wandlungsopponenten oder Status-quo-Agenten - stärker als die auf dynamische Veränderungen drängenden Kräfte - die so genannten Wandlungspromotoren oder Change-Agenten.

Dieser Umstand ist vor allem den besseren Möglichkeiten der Status-quo-Agenten zuzuschreiben, im Unternehmen mit der Zeit bestimmte einflussreiche Positionen zu erringen - etwa in Abteilungsleitungen oder in der Geschäftsführung - beziehungsweise informelle Verbindungen zu knüpfen, sodass sich über persönliche Kontakte zu wichtigen Entscheidungsträgern bestimmte Veränderungen fördern oder verhindern lassen. Um die betrieblichen Veränderungsmöglichkeiten besser abschätzen zu können, muss ein Marketer als Erstes über die informellen Netze und machtpolitischen Einflusssphären im Unternehmen Bescheid wissen. Kennen Marketingverantwortliche die wichtigsten Personen, so werden sie selbst leichter wirksamen Einfluss ausüben können.

Das Kräftefeld im Unternehmen untersuchen

In den wenigsten Fällen hängt der Erfolg von Reorganisationen von allen Mitgliedern eines Unternehmens gleichermaßen ab. Zu dem festen Kreis von qua Amt einflussreichen Schlüsselpersonen tritt meist eine Reihe von Leuten, die situativ, also je nach Art und Stoßrichtung der geplanten Veränderung, Einfluss ausüben oder zumindest ausüben wollen. Im Falle einer umfassenden, vom Gedanken an eine größere Kundennähe getragenen Umgestaltung des Unternehmens dürfte diese zweite Personengruppe besonders groß sein; schließlich verändert eine echte Neuausrichtung der Unternehmenspolitik nicht nur den Aufbau und die Prozesse des Unternehmens, sondern auch dessen kulturelle Wertebasis. Neben den Vertriebs- und Werbeexperten sowie den Produkt- beziehungsweise Kundenmanagern werden sicher auch Angehörige aus der Produktions-, Controlling- sowie Beschaffungs- und Entwicklungsabteilung ihrer Sicht der Dinge Geltung verschaffen wollen, sobald die Unternehmensleitung die angesprochenen Änderungen zur Sprache bringt.

So wichtig also die Identifikation der Schlüsselpersonen und wichtigsten Anspruchsgruppen ist, um eine marketingbezogene Veränderungsstrategie entwickeln zu können, so schwierig ist das Unterfangen auch in der Ausführung. Das liegt zum einen daran, dass betriebliche Einflusspotenziale oft unterschwellig wirken und die sachlichen Entscheidungsprozesse kaum sichtbar im Sinne einer "Nebenhierarchie" begleiten. Zum anderen tragen mikropolitische Vorgehensweisen in der Regel den Makel der Illegitimität und werden deshalb gern tabuisiert. Und zum Dritten erschwert die für mikropolitische Vorgänge so charakteristische Instabilität der Interessenverbindungen, die sich häufig an permanent wechselnden Fronten zeigt, deren Aufdeckung.

Der Leiter der hauseigenen F+E kann zum Beispiel hinsichtlich einer geplanten Produkteinführung mit den Marketingstrategen übereinstimmen und damit die anders gelagerten Wünsche des Fertigungschefs ignorieren. In einem anderen Fall, in dem es um den Relaunch, also die neue Designgebung eines altbekannten Produkts geht, verbündet sich derselbe F+E-Chef vielleicht mit eben diesem Fertigungschef gegen die Marketingexperten, um deren vermeintlich übertriebene Änderungswünsche abzuwehren.

Um inoffizielle Entscheidungsstrukturen und wechselnde Bündnisse der Interessengruppen aufzudecken, ist also eine einzelfallbezogene Analyse erforderlich. Hierzu bedarf es sowohl eines fundierten Insiderwissens (unter Einschluss von Kenntnissen der Firmenhistorie) als auch eines gewissen Maßes an Intuition und Kombinationsgabe, weil diese das oftmalige Fehlen offizieller Daten kompensieren müssen. Da die erforderlichen Informationen von verschiedenen Personen unterschiedlich gut zu bekommen sind, empfiehlt sich die Bildung eines gemischten, aus Unternehmensangehörigen sowie externen Spezialisten zusammengesetzten Analysegremiums. Überdies sollten zur Bestimmung des mikro-politischen Kräftefelds verschiedene Datenquellen miteinander kombiniert werden (siehe Kasten "Methoden zur Analyse des internen Kräftefelds").

Kooperationsfördernde Maßnahmen

Grundsätzlich ist es zu begrüßen, dass einzelne Fachressorts unterschiedliche Sichtweisen in die unternehmerischen Entscheidungsprozesse einbringen und so beim Ringen um die beste Lösung am Ende ein für das Unternehmen wie seine Kunden gleichermaßen günstiges Ergebnis erreicht wird. Dennoch lassen sich die Schattenseiten der Konflikte zwischen betrieblichen Abteilungen nicht wegreden: Nicht selten führt der innenpolitische Kleinkrieg dazu, dass elementare Grundsätze markt-orientierten Handelns ignoriert werden und neue, marktgerechte Produkte nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen. Wie schon Studien aus den 80er Jahren gezeigt haben, litt über die Hälfte der untersuchten industriellen Neuprodukt-Entwicklungsprozesse unter auffälligen Disharmonien zwischen F+E und Marketing, sodass eine hohe Versagerrate beklagt werden musste (siehe Souder 1981, Seite 68, 71).

Das hat hauptsächlich mit Arbeitsprozessen zu tun, die isoliert und unkoordiniert nebeneinander ablaufen. Die Marketer sammeln zunächst Informationen über den Markt, entwickeln daraus Ideen für neue Produkte, ordnen diese Ideen nach Maßgabe der vordringlichsten Geschäftsziele und lassen die erfolgversprechendsten von ihnen mit Blick auf die im Unternehmen vorhandenen technologischen Kompetenzen beurteilen. In der F+E läuft ein spiegelbildliches Prozedere ab - wiederum unter weitgehender Ausklammerung fachfremder Experten. Natürlich wurde die Forderung nach frühestmöglichem Kontakt zwischen beiden Ressorts immer wieder laut - sie blieb jedoch vielerorts unerfüllt. Meistens kommt es erst sehr spät zur ersten Interaktion zwischen beiden Seiten; sie haben sich dann aber bereits feste Meinungen gebildet, sodass sie "für neue Informationen verschlossen sind und keine echte Kooperation mehr suchen" (Sattelberger 1994, Seite 40).

Wie aber kann die Zusammenarbeit speziell zwischen diesen beiden für den Markterfolg so entscheidenden Einheiten F+E und Marketing verbessert werden? Es gilt, aus den bei zahlreichen Projekten gewonnenen Erfahrungen die Lehren zu ziehen und diese beispielhaft auch anderen Kooperationsbereichen anzuempfehlen (siehe Kasten "Wege zur Verbesserung der abteilungsübergreifenden Kooperation"). Die Neuprodukt-Aktivitäten eignen sich hierfür hervorragend: Wie unter einem Brennglas werden an dieser Stelle Kooperationskonflikte idealtypisch sichtbar.

Was sollte also geschehen?

Maßnahmen zur Förderung der Akzeptanz von marketingbezogenen Überlegungen dürfen nicht auf bestimmte Funktionen oder Personengruppen im Unternehmen beschränkt bleiben. Doch dieser Fehler wird häufig gemacht, etwa wenn gewisse Trainingsveranstaltungen aus Kostengründen streng auf einen engen Kreis - zum Beispiel die Kundenbetreuer - begrenzt werden. In weiten Teilen des Unternehmens wird nicht erkannt, wie sehr die Qualität sowohl bei Sachgütern als auch bei Dienstleistungen vom diesbezüglich schwächsten Glied in der Wertschöpfungskette bestimmt wird. Ein Fünf-Sterne-Hotel mag den besten Empfangsservice haben - wenn der Koch nicht den Geschmack der Gäste trifft oder wenn der Zimmerservice unfreundlich ist, werden die meisten Gäste nicht wiederkommen.

Für den Markt bestimmte Produkte und Services entspringen einer koordinierten Anstrengung des gesamten Unternehmens. Insofern sollten alle Mitarbeiter zunächst einmal wissen, was Marktorientierung für sie konkret bedeutet. Um diesem hohen Anspruch gerecht werden zu können, wurden zum Teil neuartige Kommunikationsinstrumente entwickelt, die auch die nicht unmittelbar im Marketing Beschäftigten gezielt mit Marktinformationen versorgen. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein Mehr an Informationen über die Angebote der Wettbewerber sowie über die Wünsche der Kunden die Sensibilität für die Belange des Marketings erhöht. Sosehr das auch zutreffen mag - objektives Wissen führt nicht unbedingt schon zu einem entsprechenden Handeln.

Um den Einfluss des Marketings auf die Unternehmenspolitik zu verstärken, sind daher weitere Schritte erforderlich. Zunächst müssen sich die Vertreter des Marketings wesentlich tatkräftiger darum bemühen, ihre Kompetenzen plausibel nachzuweisen. Wie nach dem Aufkommen des Total Quality Managements eindrucksvoll zu verfolgen war, verlassen sich Topmanager allzu oft darauf, dass sich der Erfolgsbeitrag der Marketingabteilung schon "von selbst" erklären und ohne weiteres Zutun abgerufen werde.

Als Nächstes gilt es, die vielfach noch immer zu beobachtende Scheu vor einer aktiven Personalpolitik zu überwinden. Warum zum Beispiel werden die Topverantwortlichen in den Unternehmen der so konsumnahen Automobilindustrie fast ausschließlich aus dem Kreis der Techniker und Ingenieure rekrutiert? Hier sollte das Marketing unbedingt versuchen, eigene Leute gezielter aufzubauen und langfristig auf die übergeordneten Führungsaufgaben vorzubereiten. Kann es befriedigen, wenn etwa ein Unternehmen wie BMW - wie vor einigen Jahren geschehen - seine Marketingabteilung gleich ganz mit der Begründung abschafft, "im Hause seien letztlich alle Mitarbeiter kundenorientiert"? Zwar garantieren weder ein personell gut ausgestattetes Marketingressort noch ein eigens berufener Marketingvorstand eine ausgeprägte Marktorientierung - doch diesem Ziel abträglich sind entsprechende Einrichtungen mit Sicherheit auch nicht.

Schließlich müssen die Marketingverantwortlichen darauf hinwirken, dass die wichtigsten Führungssysteme des Unternehmens - allen voran die Anreiz- und Personalentwicklungssysteme - wesentlich stärker als bisher an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet werden (siehe Fritz/von der Oelsnitz 2001, Seite 228 ff.). Gerade Anreize wie Beförderungen oder Gehaltszuschläge haben neben ihrer aktivierenden auch eine orientierende Funktion, das heißt an ihnen können Mitarbeiter ab-lesen, welches Verhalten von Seiten des Unternehmens erwünscht ist, sich also lohnt.

Insbesondere das betriebliche Vergütungssystem hat sich in der Vergangenheit als ein Schlüsselfaktor bei dem Streben nach mehr Kundenorientierung erwiesen (siehe Balkin/Gomez-Mejia 1990, Seite 153 f.). Soll auf diesem Wege die Kunden- und Serviceorientierung der Belegschaft verbessert werden, ist ein möglichst großer Teil der Entlohnung direkt an kundenbezogene Leistungskriterien zu knüpfen.

Inzwischen ist der Trend zu flexiblen Vergütungssystemen unverkennbar: Zwischen 1987 und 1997 stiegt der Anteil der Unternehmen mit variablen Vergütungskomponenten von 40 auf 94 Prozent (siehe Homburg/ Jensen 2000, Seite 65). Viele dieser Systeme sind heute auch nicht mehr auf den Vertriebsbereich oder auf Führungskräfte beschränkt. Wie sich jedoch bei genauerem Hinsehen zeigt, formulieren nur sehr wenige Unter-nehmen ihre Maßstäbe ausdrücklich kundenorientiert. Die Marketingverantwortlichen sollten daher eine entsprechende Korrektur anmahnen.

Neben dem Anreizsystem spielt die betriebliche Personalpolitik eine immer wichtigere Rolle. Sie ist für die Unternehmen in vielen Branchen die einzige verbliebene Möglichkeit zur Profilierung, nachdem sich Produkte, Verfahren und Strategien der Konkurrenten sehr ähnlich geworden sind. Neben Qualifikationsmaßnahmen, die beim Personal die Sensibilität für Kundenwünsche erhöhen und diesem die Fertigkeiten vermitteln, die es braucht, um den Kundenerwartungen entsprechen zu können, fördert vor allem eine adäquate Personalauswahl eine stärkere Marktorientierung.

Über neue Köpfe lassen sich überholte Denk- und Verhaltensweisen gezielt verändern und in die gewünschte Richtung umlenken (siehe Ruekert 1992, Seite 243). Um dies zu erreichen, muss die Personalplanung ihre üblichen Einstellungskriterien ausdrücklich um marktorientierte Maßstäbe ergänzen - etwa persönliches Einfühlungsvermögen oder geistige Flexibilität von Bewerbern - und sollte dies dann auch in den Stellenausschreibungen signalisieren.

Vor allem große Unternehmen sind heutzutage bemüht, ihre Belegschaften durch Schulungen und Weiterbildungen im gewünschten Sinn zu formen. Zu den entsprechenden Maßnahmen, die sowohl am Arbeitsplatz als auch außerbetrieblich erfolgen können, zählen in erster Linie fachliche Trainings und allgemein bildende Seminare. So wurde beispielsweise die viel gepriesene Wandlung der British Airways von einem reinen Beförderungsunternehmen zu einem kundenfreundlichen Serviceanbieter unter anderem durch ein solches Programm erreicht: Fast alle 37 000 Mitarbeiter absolvierten in insgesamt mehreren hundert Veranstaltungen ein zweitägiges Training mit dem Namen"Putting People First". Die Buchstaben BA, so verkündete der Vorstandsvorsitzende Sir Colin Marshall anschließend stolz, stünden nun nicht mehr für "bloody awful".

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LITERATUR

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W. Fritz/D. von der Oelsnitz: Marketing, 3. Aufl., Stuttgart 2001.

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D. von der Oelsnitz: Marktorientierter Unternehmenswandel, Wiesbaden 1999.

N. Piercy: Information Control and the Power and Politics of Marketing, in: Journal of Business Research, Vol. 18, 3/1989, Seite 229-243.

R. W. Ruekert: Developing a Marketing Orientation: An Organizational Strategy Perspective, in: International Journal of Research in Marketing, Vol. 9, 3/1992, Seite 225-245.

T. Sattelberger: Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur, in: ders. (Hrsg.): Die lernende Organisation, 2. Aufl., Wiesbaden 1994, Seite 11-55.

E. H. Schein: Wenn das Lernen im Unternehmen wirklich gelingen soll, in: Harvard Businessmanager, 19. Jg., 3/1997, Seite 61-72.

W. E. Souder: Disharmony Between R&D and Marketing, in: Industrial Marketing Management, Vol. 10, 1/1981, Seite 67-73.

B. Stauss: Total Quality Management und Marketing, in: Marketing ZFP, 16. Jg., 3/1994, Seite 149-159.

J. P. Workman: Marketing''s Limited Role in New Product Development in One Computer Systems Firm, in: Journal of Marketing Research, Vol. 30, 11/1993, Seite 405-421.

R. Wunderer: Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, in: G. J. Probst/H. Siegwart (Hrsg.): Integriertes Management, Bern/Stuttgart 1985, Seite 509-527.

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Ursachen der innerbetrieblichen Marketingschwäche

l Im Unternehmen haben viele Mit-arbeiter keine oder eine falsche Vorstellung davon, über welche Instrumente das moderne Marketing verfügt und wie leistungsfähig es in praxi ist. Selbst Führungskräfte erkennen oft nicht, dass "Qualität" nicht durch technische Standards, sondern vom Kunden definiert wird. Zudem wirdvielfach übersehen, wie wenig eine einzelne Abteilung für die Erzeugung von Qualität verantwortlich gemacht werden kann, sondern wie sehr diese stets das Ergebnis vieler Einzelbemühungen ist, die mehrere Ressorts in Koordination erbringen.

l Hier zu Lande wird oftmals ein Gegensatz zwischen "harter" Substanz (= Technik) und "weicher" Anwendung (= Marketing) konstruiert. Verstärkt durch den Technikengpass in den ersten Nachkriegsjahren hat dies zu einer typisch deutschen Managementtradition geführt, den Ingenieuren eher Kompetenz zuzusprechen als den Kaufleuten und der Entwicklung beziehungsweise Erzeugung von Produkten generell den Vorrang vor deren Vermarktung zu geben.

l Die Dominanz der Techniker begünstigt eine Sichtweise, die Unternehmen primär als "Maschinen" begreift, bei denen ein Rädchen ins andere greift und die möglichst gleichförmig und unbelastet von äußeren Einflüssen laufen sollen. In dieser Vorstellungswelt erscheint der Kunde mit seinen Wünschen eher als Unruhestifter, der die Effizienz der betrieblichen Abläufe beeinträchtigt. Die Entwicklung hin zu Großunternehmen, in denen immer mehr Mitarbeiter den direkten Kontakt zum Kunden verlieren, hat diese Sichtweise noch verstärkt.

l Das Marketing baut Brücken zwischen Unternehmen und Kunden, aber um sein Potenzial voll ausschöpfen zu können, bedarf es zwingend der "Zuarbeit" aller anderen Unternehmenseinheiten. Weil es daran häufig fehlt, verliert das Marketing als eine Art übergreifendes Steuerungsinstrument unweigerlich an Durchschlagskraft.

l Den Erfolgsnachweis für Marketingmaßnahmen zu führen ist oft sehr schwierig. Besonders wenn das wissenschaftlich sauber und glaubwürdig erfolgen soll, müssten alle "störenden" Nebeneinflüsse ausgeschaltet werden. Das erfordert jedoch komplizierte statistische Verfahren, über die die Marketingpraktiker vor Ort nicht verfügen. Überdies herrscht ein Mangel an originären Kennzahlen, mit denen der Beitrag des Marketings beziehungsweise einer konsequenten Marktorientierung zum Unternehmenserfolg eindeutig belegt werden könnte.

l Zu Defiziten im sachlichen Verständnis treten einflusspolitische Probleme: Die Repräsentanten von (zur Marktorientierung) alternativen Führungskonzepten sehen ihre zumeist mit materiellen Privilegien verbundene Stellung oft durch eine zu enge Ausrichtung auf den Kunden oder ein zu starkes Marketingressort bedroht. Schließlich geht es in jedem Unternehmen auch um die Teilhabe an den innerbetrieblichen Ressourcen, um Abteilungsgrößen sowie um bestimmte Gehaltsgruppen und Aufstiegschancen. All dies wird von der Unternehmensleitung in der Regel mit Blick auf die interne Bedeutung der jeweiligen Fachfunktion verteilt.

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Methoden zur Analyse des internen Kräftefelds

Organigramme. Als grafische Darstellung des formalen betrieblichen Stellengefüges leistet ein Organigramm zweierlei: Es liefert einen ersten Überblick über generell einflussreiche Positionen und einen deutlichen Hinweis auf die durch das Marketingkonzept vermutlich am meisten betroffenen Unternehmensbereiche. Der Auswertung von Organigrammen liegt die Annahme zu Grunde, dass die Inhaber formaler Einflusspositionen im Stande sind, ihre formale Stellung zu einer entsprechenden Machtakkumulation zu nutzen. Darüber hinaus werden sich jene Personen am stärksten in einen etwaigen Veränderungsprozess einschalten, deren Interessen am nachdrücklichsten berührt werden.

Da Veränderungsprogramme oft im Rahmen eines abteilungsübergreifenden Projektmanagements ablaufen, muss zur Abrundung der Analyse auch die so genannte Sekundärorganisation des Unternehmens mit einbezogen werden; gemeint sind damit alle neu geschaffenen oder fallweise umgewidmeten Koordinationsorgane - wie Task-Forces oder Projektausschüsse. Dabei sollten vor allem deren personelle und hierarchische Zusammensetzung sowie der Zeithorizont ihrer Tätigkeit und die zu Grunde gelegten Arbeitsstatuten beleuchtet werden. Da sekundärorganisatorische Einrichtungen ressortübergreifenden Charakter besitzen, offenbaren sich vorhandene Gegensätze an ihnen meist am schnellsten.

Unternehmensinterne Reputa-tionsanalyse. Diese Methode gilt als klassisches Verfahren bei der Diagnostik politischer Kräftefelder. Mit ihr lassen sich jene Personen im Unternehmen bestimmen, die auf Grund ihres internen Ansehens und ihrer Akzeptanz den größten Einfluss besitzen. Dieser Analyseweg basiert auf Insider-Interviews und geht von zwei Prämissen aus: Die einflussreichsten Personen im Unternehmen sind allen einschlägig Informierten bekannt und sie sind zur zweckfreien Preisgabe ihres Wissens bereit. Beide Annahmen sind mit Vorsicht zu genießen. Wie sich gezeigt hat, hängen die Auskunftswilligkeit und -fähigkeit der Informanten oft von der sozialen und politischen Nähe zur betreffenden Person ab. Zur Absicherung bereits gewonnener Daten kann die Reputationsanalyse jedoch gut eingesetzt werden.

Selbstauskünfte und Alltagsbeobachtungen. Diese Methode der Kräftefeldanalyse zielt auf die direkte Befragung der Personen, die auf Grund der Resultate der beiden vorgenannten Methoden für das angestrebte Veränderungskonzept wichtig erscheinen. Diese Personen sind vor allem nach ihrem unternehmenspolitischen Selbstverständnis und ihrer konkreten Haltung zu der intendierten Veränderung zu befragen. Unausweichlich werden deren Auskünfte interessengeleitet sein. Um diesen Faktor zu relativieren, ist es sinnvoll, die Befragungen mit weniger direkten Daten abzugleichen, zum Beispiel zum Werdegang des Betreffenden sowie zu seinen wichtigsten Lebensmaximen und persönlichen Entwicklungszielen.

Das derart gewonnene Bild von der Persönlichkeit der Schlüsselakteure sollte, sofern die Möglichkeit dazu besteht, durch Beobachtungen ihres Verhaltens im Alltagsgeschäft abgerundet werden. Wie gehen diese Leute mit Untergebenen um, wie organisieren und leiten sie Gremiensitzungen, was ergibt die Analyse ihrer Interaktionen (Art und Häufigkeit der benutzten Kommunikationskanäle, wichtige Ansprechpartner et cetera), was ergibt die Workflow-Analyse des täglichen Arbeitsprozesses - all das kann von Fall zu Fall sehr wertvolle Einblicke in die Neigungen und Interessen der Hauptakteure vermitteln.

Vergangenheitsbezogene Entscheidungsanalyse. Betriebspolitische Akteure trachten per se danach, den Prozess, den Inhalt und letztlich auch das Ergebnis interner Entscheidungen nach ihren Vorstellungen zu beeinflussen. Da sich viele Machtquellen erst im Laufe langer Arbeitsjahre ergeben, ist schließlich auch eine sozio-historische Bestandsaufnahme wichtig. Sie kann dazu dienen, das Verhalten der Schlüsselakteure bei vergleichbaren Problemstellungen in der Vergangenheit zu klären, um daraus Rückschlüsse zu ziehen, wie sie wohl aktuell reagieren werden. Darüber hinaus geht es bei dieser Methode darum, an der Art, wie politische Sachverhalte bislang behan- delt wurden, sujet- und situationsübergreifende Verhaltensmuster zu erkennen; gibt es zum Beispiel persönliche Antipathien, die leicht zur Ablehnung der Projekte eines Rivalen führen?

Da sich Macht auch in dem Vermögen zeigt, die Tagesordnung zu beeinflussen, liefert das systematische Aufspüren nicht behandelter Fragen ebenfalls wichtige Informationen - so schwierig eine diesbezügliche Rekonstruktion in der Praxis sein mag. Womöglich hat sich der Finanzvorstand schon vor Jahren geweigert, über einen eigenständigen Großkundenmanager zu diskutieren.

Zur Vorhersage von Verhaltensweisen sind alle genannten Methoden je nach Veränderungssituation natürlich mal mehr, mal weniger gut geeignet. Überdies verbinden sich mit ihnen jeweils spezielle blinde Flecken, durch deren Nichtbeachtung das reale Kräftefeld in einer Organisation mög-licherweise verzerrt erscheint. So tendiert zum Beispiel die formale Positionsanalyse zu einer Überschätzung hierarchischer Autorität.

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Wege zur Verbesserung der abteilungsübergreifenden Kooperation

Projektteams von überschaubarer Größe bilden. Mit übergreifenden Schnittstellen-Aufgaben betraute Teams dürfen nicht zu groß sein. Wie sich gezeigt hat, leidet die für informale Abstimmungsprozesse so wichtige persönliche Kommunikation, wenn mehr als zehn Personen teilnehmen. Überdies führen die zur Ordnung größerer Gremien erforderlichen Regeln und Strukturen schnell zu bürokratischen Hemmnissen.

Statusmäßige und hierarchische Konformität herstellen. Die Leiter der am Produktentwicklungsprozess beteiligten Ressorts sollten von ihrer hierarchischen Position und statusmäßigen Einordnung her "auf Augenhöhe" sein. Wo ein gravierendes Ranggefälle besteht, erschwert dieses die Vertrauensbildung sowie die Entwicklung von Verständnis für die Probleme Dritter. Darüber hinaus werden hierarchische Benachteiligungen in krisenhaften Situationen gern dazu genutzt, Opponentenmeinungen abzuwerten.

Fehlentwicklungen rechtzeitig begegnen. Wie diverse Studien ergaben, kündigen sich schwere Zerwürfnisse oft lange vorher an; ernsthafte Disharmonien entwickeln sich in der Regel schleichend, aus zunächst eher banalen Missverständnissen. Klärende Gespräche sollten daher nicht aufgeschoben, Kooperationsprobleme umgehend angegangen werden. Zur Not sind unbelehrbare, destruktive Personen auszutauschen.

Einen Opponenten aus dem eigenen Lager ernennen. Um starre Ablehnungsfronten zu durchbrechen, hat sich die Methode bewährt, dass jedes "Lager" aus dem eigenen Umfeld einen Kritiker der eigenen Haltung beziehungsweise einen bewussten Befürworter von Gegenmeinungen benennt. Auf diese Weise werden - häufig unbewusste - persönliche Vorbehalte und Animositäten gegen-über bestimmten Funktionsbereichen oder Personen erkannt und entkräftet. Überdies lässt sich der Versuchung vorbeugen, dass bestimmte Argumente zurückgehalten werden, die im Kreis der Opponenten auf Grund oftmals fehlenden Detailwissens gar nicht gesehen worden wären.

Zweierbeziehungen fördern. Nach dem Dyade-Prinzip sollte jeder Akteur auf der Marketingseite ein Gegenüber auf der F+E-Seite haben, das ihm hinsichtlich Alter, Charakterbild und Status gleicht. Beide Personen sollten ein Gespann bilden, das sich auch jenseits offizieller Gremiensitzungen über Standpunkte und Entwicklungen austauscht.

Gemeinsamer Auftritt gegenüber dem Topmanagement. Die am Produktentwicklungsprozess Beteiligten dürfen nach außen nie allein auftreten; vor allem dem Topmanagement gegenüber sollten die Akteure immer nur gemeinsam die Ergebnisse ihrer Kooperationsarbeit präsentieren und verantworten. Diese gemeinsame Verantwortung kann konsequenterweise bis zu einer einheitlichen, erfolgs-abhängigen Entlohnung führen. Diese stärkt nicht nur das Zusammegehörigkeitsgefühl der kooperierenden Abteilungen, sondern beugt gleichzeitig der Gefahr einseitiger Problemdarstellungen und Schuldzuweisungen vor.

Möglichkeiten für Kundenkontakte schaffen. Da in vielen Unternehmen bis zu zwei Drittel der Mit-arbeiter nur selten oder nie Kontakt mit den Kunden haben, wirken systematisch eingerichtete Begegnungs- und Kontaktforen oftmals Wunder - etwa Tage der offenen Tür oder Kundenbesuche im firmeneigenen Call- Center. In Umkehrrichtung haben sich gemeinsame Besuche bei Kunden bewährt - so genannte Joint-Visit-Programme, an denen Vertreter der F+E, aber auch anderer Abteilungen teilnehmen, um aktuelle Probleme der Kunden vor Ort kennen zu lernen (siehe McQuarrie 1991). Durch die Teilnahme marketingfremder Personen an Marketing-Planungssitzungen sowie die gezielte Einbeziehung solcher Personen in entsprechende Informationsnetze lässt sich das Verständnis für die Erfordernisse eines modernen Marketingmanagements ebenfalls erhöhen - und das mit relativ einfachen Mitteln.

© 2002 Harvard Businessmanager

Dietrich von Der Oelsnitz
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