Zur Ausgabe
Artikel 5 / 10
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Wenn Hersteller zu Serviceleistern werden

Auch mittelständische Industrieunternehmen können mit produktbegleitenden Dienstleistungen Geld verdienen.
aus Harvard Business manager 2/2001

Diese Erfahrung wird in der deutschen Industrie noch zu wenig beherzigt: Ansehnliche Erträge lassen sich nicht nur mit guten Produkten erreichen, sondern auch mit guten Services. Kunden wünschen zunehmend komplette Problemlösungen oder wenigstens doch Produkte und Dienstleistungen aus einer Hand. Viele Hersteller zögern jedoch, sich ihren Kunden gegenüber auch als Dienstleister zu profilieren - meist in dem Glauben, da böten sich kaum Chancen für sie, und an den nötigen Ressourcen fehle es ihnen sowieso. Falsch. Wie ein mit Mittelständlern gemeinsam durchgeführtes Pilotprojekt ergab, sind gerade kleine und mittlere Industriebetriebe der Old Economy durchaus in der Lage, mit produktbegleitenden Dienstleistungen Gewinne zu erwirtschaften.

Wie viele Unternehmen der deutschen Investitionsgüterindustrie haben den viel beschworenen Wandel vom reinen Sachguthersteller zum Problemlöser bereits vollzogen? Nach einer Umfrage (siehe Lay 1998) bieten 94 Prozent der Industriefirmen produktbegleitende Dienstleistungen an (siehe etwa Homburg/Garbe 1996a, Reichwald/Möslein 1995, Simon 1993a). Doch sagt diese Zahl nur wenig darüber aus, welche Bedeutung die angebotenen Dienstleistungen in den Firmen jeweils tatsächlich einnehmen.

In welchem Umfang auf Service gesetzt wird, zeigt sich besser bei der Frage, welcher Anteil vom Umsatz auf produktbegleitende Dienstleistungen entfällt. Hier zeigt sich: Obwohl nahezu alle Unternehmen auch Services anbieten, ist das Geschäft damit insgesamt eher vernachlässigbar. Durchnittlich entfallen nur knapp 6 Prozent des Umsatzes auf den Service. Der Mittelwert zeigt das typische Bild, denn die Streuung ist gering. Nahezu 90 Prozent aller Firmen gaben an, lediglich bis zu 10 Prozent des Umsatzes mit produktbegleitenden Dienstleistungen zu erwirtschaften.

Die geringe Bedeutung, die kundenorientierte Dienstleistungen bei den Herstellern von Investitionsgütern in Deutschland haben, wird auch aus einem weiteren Befund ersichtlich: Weniger als 2 Prozent der Firmen geben an, in erster Linie auf den Wettbewerbsfaktor Service zu setzen. Gegenüber produktorientierten Wettbewerbsstrategien - Produktinnovation, Produktflexibilität et cetera - mit circa 50 Prozent und produktionsorientierten Strategien - Preis, Qualität, Termintreue mit circa 49 Prozent - liegt die Serviceausrichtung also weit zurück.

Wo Service zählt

Setzen manche Unternehmen der Investitionsgüterindustrie eher auf Dienstleistung als andere? Anzunehmen wäre, dass besonders kleinere Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil darin sehen, Kundenwünsche durch die Kombination von Produkt und passenden Services besser zu erfüllen. Warum? Etwa weil sie bei Forschung und Entwicklung nicht so leistungsfähig wie die größeren Firmen sind und daher nicht im selben Maße mit technischen Neuheiten auftrumpfen können. Doch die Daten bestätigen diese Vermutung nicht. Im Verhältnis zur Zahl der Mitarbeiter gibt es keine signifikanten Unterschiede beim Anteil der Services am Umsatz.

Daneben könnte auch die Art der hergestellten Produkte das Maß an Dienstleistungsorientierung bei Herstellern beeinflussen. Handelt es sich um Erzeugnisse, die der Kunde nicht von der Stange bezieht, könnten produktbegleitende Services eine höhere Relevanz haben. Die Analysen bestätigen dies: Der Umsatzanteil von Dienstleistungen liegt umso höher, je komplexer die Produkte sind, je mehr auf den Kunden zugeschnitten gefertig wird und je kleiner die Seriengröße ausfällt. Bei Unternehmen mit komplexen, kundenspezifisch entwickelten Produkten, die in Einzel- und Kleinserienfertigung produziert werden, erreicht der Dienstleistungumsatz immerhin 8 bis 9 Prozent. Umgekehrt liegen die Dinge bei den Unternehmen am unteren Rand der Skala, wo große Serien einfacher Produkte auf Lager gefertigt werden. Nur 2 Prozent ihres Umsatzes verdienen sie mit Dienstleistungen.

Mehr noch als die Produktart beeinflusst die strategische Orientierung eines Unternehmens den Umsatzanteil, der auf produktbegleitende Dienste entfällt. In den Firmen, deren Strategie auf die Optimierung des Produktionsprozesses (Qualität, Termintreue, Preis) abstellt, sind es nur 4,5 Prozent. Wo die Vorzüge des Produktes (Innovativität, Flexibilität) im Vordergrund stehen, 6,8 Prozent. Bei Unternehmen, die den Service zur zentralen Unternehmensstrategie erklären, beträgt der Umsatzanteil 13,1 Prozent. Das zeigt: Wie viel Geld im wachsenden Dienstleistungsmarkt verdient wird, lässt sich durch bewusste unternehmensstrategische Entscheidungen beeinflussen.

Vor allem solche Unternehmen sollten eine Chance darin sehen, Services anzubieten, die in räumlicher Nähe zu ihren Abnehmern angesiedelt sind. Schließlich eröffnet das die Möglichkeit, weiter entfernte Konkurrenten abzuwehren. Trifft diese Annahme zu, so müsste bei einem höheren Anteil von Produkten, die regional abgesetzt werden, auch der Umsatz mit Dienstleistungen wachsen. Die Umfrageergebnisse bestätigen dies. Firmen, die nur maximal ein Viertel ihrer Erlöse in der Region erwirtschaften, setzen nur 5,7 Prozent mit Serviceleistungen um. Mit steigender Bedeutung der Region als Absatzgebiet nimmt der Anteil signifikant zu. In Betrieben, die mindestens drei Viertel ihrer Produkte in der Region verkaufen, liegt er bei 8,5 Prozent.

Trotz dieser Unterschiede ist es mit der Serviceorientierung der Industrie insgesamt offensichtlich noch nicht weit her. Ihr stehen bei den traditionell auf die Herstellung von Sachgütern ausgerichteten Unternehmen vielfältige Barrieren im Weg. So bleiben Wachstumschancen ungenutzt (siehe Lay et al. 2000).

Die ProService-Initiative

Im Jahre 1996 schlossen sich sieben kleine Firmen aus Baden-Württemberg und Sachsen im Kooperationsprojekt ProService zusammen, um es besser zu machen (siehe Fraunhofer-ISI 1997). Zweck des Projektes war, gemeinsam systematisch die Chancen auszuloten und wahrzunehmen, mit produktbegleitenden Dienstleistungen die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Weil dieses vom Fraunhofer-ISI koordinierte Vorhaben Pilotfunktion für andere mittelständische Unternehmen haben könnte, entschloss sich der Bundesforschungsminister, das Projekt im Programm "Produktion 2000" finanziell zu unterstützen.

Die ProService-Projektpartner (siehe Tabelle 1) hatten unterschiedliche Ausgangsbedingungen und Ziele. Sie stammen aus dem Maschinenbau, dem Formenbau, der Automobilzulieferindustrie und der Elektrotechnik. Das Spektrum ihrer Service-Ideen reichte von Ingenieurleistung über Service und Wartung bis hin zu Betreibermodellen für gelieferte Anlagen. Gemeinsam ist diesen Firmen die Größe (weniger als 100 Beschäftigte) und der Wille, ihren Kunden nicht länger nur Sachgüter, sondern komplette Problemlösungen anzubieten.

Wir wollen am Beispiel von drei Unternehmen aus diesem Projekt zeigen, was angesichts der jeweiligen Ausgangslage, Vorgehensweise und Erfahrungen herauskommen kann. Daran wird deutlich, welche Ansätze zur Integration von Produkt und Serviceleistungen bei mittelständischen Unternehmen tragfähig sind und wo weiterer Klärungsbedarf besteht.

Das Konzept des Werkzeugmaschinenbauers Küma: Sicher produzieren

Wenn in den Fertigungsstraßen der Automobilindustrie ein Mehrspindelkopf streikt, wird es teuer. Jede Ausfallstunde kostet bei diesen kapitalintensiven Anlagen mehrere tausend Mark. Wer in dieser Situation schnelle Hilfe bietet, ist hochwillkommen.

Dies erkannte die Geschäftsführung der Küma im nordbadischen Ketsch. Die Werkzeugmaschinenfabrik produziert mit 80 Mitarbeitern Mehrspindelköpfe, die von großen Firmen aus dem Werkzeugmaschinenbau, die wiederum Transferstraßen für den Automobilbau herstellen, als Zulieferteile bezogen werden. Automobilhersteller waren also bisher nicht die direkten Kunden von Küma. Dennoch wandten sich die dortigen Mitarbeiter aus der Produktion direkt an das Unternehmen, wenn es Schwierigkeiten mit den Mehrspindelköpfen gab und die eigene Servicemannschaft nicht mehr weiterwusste.

Dies erkannte Küma als Chance, sich als unmittelbarer Partner seiner Endkunden zu profilieren. Es wurde ein Reparaturdienst eingerichtet, der rund um die Uhr Hilfe anbietet. Bei solchen "Feuerwehreinsätzen" zeigte sich, dass im direkten Kontakt zu den Endkunden strategische Chancen liegen, die weit über den Reparaturdienst hinausreichen. Zum einen kann das Geschäft mit den Mehrspindelköpfen so neue Impulse erhalten. Wenn die Endkunden mit den Küma-Leistungen zufrieden sind, werden sie bei künftigen Aufträgen an den Werkzeugmaschinenbau darauf dringen, Küma-Komponenten zu verwenden. Zum anderen wurde ein Potenzial für weitere produktbegleitende Services außerhalb des reinen Reparaturdienstes entdeckt, die ein eigenständiges Geschäftsfeld bilden können.

Unter der Überschrift "Sicher produzieren - Das Küma ProService-Konzept" entwickelte Küma ein Gesamtpaket von Leistungen mit folgenden Elementen: Die Service-Hotline bietet unter vier Rufnummern den direkten Kontakt zu persönlichen Ansprechpartnern im Hause Küma. Das Angebot einer "virtuellen Ersatzteillagerung" stellt die schnelle und kostengünstige Lieferung der zu Reparaturen benötigten Teile sicher. Der Vorteil für die Endkunden: Sie müssen nun nicht mehr alle Ersatzteile als totes Kapital selbst vorhalten.

Mit Hilfe einfacher Teleservice-Anwendungen lassen sich aus der Entfernung Fehlerursachen eingrenzen. Die Servicemechaniker reisen dann mit den für die Schadensbehebung benötigten Ersatzteilen an. Zeitaufwändige Doppelfahrten entfallen. Durch Schulung der Instandhalter seiner Endkunden befähigt Küma die Nutzer seiner Produkte, Wartungsarbeiten so durchzuführen, dass die Schadenshäufigkeit sinkt. Und nicht zuletzt können bei Neuinvestitionen die Mehrspindelköpfe durch die technische Beratung derart auf die Bedürfnisse und Fertigungsbedingungen der Endkunden zugeschnitten werden, dass Ausfälle durch Fehlbeanspruchung unwahrscheinlicher werden.

Eine solche Erweiterung des Leistungsumfangs bewältigen zu können setzt voraus: Es muss in dem kleinen Unternehmen sowohl bei der Leitung wie bei allen Mitarbeitern eine ausgeprägte Servicementalität bestehen. Auf diese Weise fühlt sich Küma den nötigen Ver-änderungen durchaus gewachsen. Die Problemlösung für den Kunden steht im Zentrum statt Verkauf von Hightech-Produkten als alleiniges Ziel.

Die notwendigen Anpassungen wurden in die Wege geleitet: Räumlich und personell eng verzahnt mit der Küma-Werkzeugmaschinenfabrik, bietet die Küma Service GmbH Wartungs- und Reparaturleistungen für Eigen- und Fremdprodukte an. Mitarbeiter werden nach dem "Training on the Job"-Konzept schrittweise an die neuen Aufgaben herangeführt. Flexible Arbeitszeitregeln schaffen die Beweglichkeit, die Serviceleistungen "just in time" zu erbringen. Auch die technischen Voraussetzungen für die Telediagnose sind durch die Möglichkeit zur Aufnahme, Übermittlung und Verarbeitung von Audio- und Videodaten nunmehr gegeben. Auf Grund der Kooperation mit einem Partner in den USA können die produktbegleitenden Serviceleistungen künftig sogar "exportiert" werden.

Diese Veränderungen wurden nicht ohne Umwege erreicht, und manche Bemühung endete in einer Sackgasse. Teilweise galt es auch, gegen "Modetrends" anzudenken. In Zeiten, in denen es allerorten als Patentrezept gilt, die Lagerbestände zu reduzieren, war es beispielsweise nicht leicht, eine Kreditfinanzierung für den Aufbau des für Küma realen, für die Kunden jedoch "virtuellen" Ersatzteillagers zu erhalten. Für Küma ist "Trial and Error" aber Teil der Innovationskultur.

Heute gehört produktbegleitender Service zum Alltag bei Küma. Die Kunden haben den Wandel des Unternehmens vom Zulieferer von Maschinenkomponenten zu einem Partner bei der Problemlösung anerkannt und ziehen ihre Vorteile daraus. Maschinenausfälle und Stillstandszeiten sind zurückgegangen. Auch für Küma selbst zeigen sich die positiven Effekte immer deutlicher: Die Abhängigkeit von den Transferstraßen-Herstellern ist geringer geworden. Die Bindung der Endkunden an Küma sichert das Geschäftsfeld breiter ab. Die Erträge aus den produktbegleitenden Dienstleistungen steuern mittlerweile wesentlich zum Geschäftserfolg bei.

Das Konzept des Formenbauunternehmens Schaufler: Technologie-Dienstleistungen

Die Firma Schaufler ist auf die Herstellung von Druckgussformen für Aluminium- und Magnesiumteile spezialisiert. Bei Schaufler gilt die Überzeugung, dass kleine Unternehmen nur dann die Wettbewerbsbedingungen beeinflussen können, wenn es gelingt, von derzeitigen und potenziellen Kunden als überlegen wahrgenommen zu werden. Bewusst wird daher versucht, den Wettbewerb in puncto Nutzen und Problemlösung für den Kunden zu gewinnen. Nicht der Preis einer Gussform als absolute Größe steht im Mittelpunkt, sondern das Preis-Leistungs-Verhältnis über die Produktlebenszeit (Life Cylce Concept). Die Führungskräfte bei Schaufler glauben, dieses Verhältnis könne entscheidend verbessert werden, wenn die Firma Gießsimulation als produktbegleitende Dienstleistung anbietet. Denn darüber kann sich das Unternehmen am Markt differenzieren.

Der neue Service Gießsimulation schafft höhere Abhängigkeit, aber auch höheren Nutzen für Kunden und Anbieter. Der Nutzen muss sich in technischer und finanzieller Hinsicht erweisen. Hier sind Formenbauer und Gießer gefordert, sich im partnerschaftlichen Dialog auf relevante Messgrößen zu verständigen - sei es Zykluszeit, Wartungsaufwand, Stillstandzeit, Ausschussrate oder Schusszahl.

Die grundlegende Idee bestand darin, ein Dienstleistungsspektrum zu entwickeln, bestehend aus Simulation und Bemusterung bis hin zur Kooperation mit einem Bearbeitungsunternehmen. Bezogen auf die Prozesskette, wurde über eine sowohl vorwärts als auch rückwärts gerichtete Integration angrenzender Geschäftsfelder nachgedacht.

Strategieentwicklung und Marktanalyse sind wechselweise verquickt - ständig werden neue Informationen verarbeitet. Es wäre also nicht sinnvoll gewesen zu versuchen, voneinander klar getrennte Phasen zu definieren. Die Analyse umfasste zunächst alle Kunden, die mit einem Fragebogen angeschrieben worden waren, konzentrierte sich dann aber auf wenige, besonders zentrale Kunden. Mit ihnen wurde ein Workshop veranstaltet zu der Frage, wie der Geschäftsprozess für beide Seiten optimiert werden könnte. Überraschend war dabei, wie viele kleine, aber für die Kunden bedeutsame Probleme im Unternehmen nicht bekannt waren. Oft handelte es sich um Probleme, zu deren Lösung es keiner großen Anstrengungen bedurfte, wohl eher des koordinierten Handelns von Marketing, Arbeitsvorbereitung, CAD-CAM und Produktion.

Eine Marktanalyse ist unvollständig, wenn sie nicht Auskunft darüber gibt, welche Konkurrenten eine neue Dienstleistung auf den Plan ruft. Wessen Kreise stören wir? Provozieren wir eventuell Unternehmen, die uns an die Wand drücken können? Eine besonders wichtige Einsicht war: Bei jeder Interaktion, sei es über Fragebogen oder Workshop, gilt es, die Angst vor dem Kunden abzulegen. Meistens überwiegen ja die positiven Kommentare, und fast niemand wird die Bitte um konstruktive Kritik abschlagen.

Für die Mitarbeiter, die die Services erbringen, ist es darüber hinaus sehr wichtig, die Ziele des eigenen Unternehmens zu kennen. Solche Informationen und Gedanken zur strategischen Positionierung des Unternehmens werden bei Schaufler im "Arbeitskreis Zukunft" ausgetauscht - einem offenen Forum, wo bei Rotwein und Antipasti Themen aus dem Marketing, der Investitionsplanung und last but not least der Gießsimulation zur Sprache kommen. Hier werden auch Markteinschätzung und Strategie der Geschäftsleitung der Kritik von erfahrenen Werkzeugmachern unterzogen. Diese haben in ihrer Laufbahn schon einige zyklische Krisen mitgemacht und bringen deshalb allen linearen Wachstumsprognosen eine gesunde Skepsis entgegen.

Bei Schaufler ist mit dem zunehmendem Angebot produktbegleitender Dienste ebenso die Erkenntnis gereift, dass sich Leistungen wie die Gießsimulation erfolgreich nur in einem Verbund verwirklichen lassen, in den externe Kompetenz einbezogen wird. So ist beispielsweise metallurgisches Know-how des Stahllieferanten und Goodwill einer Engineering-Firma nötig, um mit mehreren CAD-Plattformen arbeiten zu können. Auch der Austausch mit Konkurrenten, sei es über Benchmarking oder das gemeinsame Identifizieren von Best Practice - vielleicht moderiert von dem gemeinsamen Endkunden - hilft, das eigene Unternehmen fit zu machen für den europäischen Wettbewerb.

Bei Schaufler sind heute alle überzeugt, dass produktbegleitende Services ausgezeichnete Chance für kleine Unternehmen bieten, noch näher am Markt zu sein. Dazu müssen aber neue Wege zur Wissensverbreitung gefunden werden, Strategien zur Entwicklung des Leistungsangebots und neue Formen der Kooperation.

Das Konzept des Zahnradpumpenherstellers Scherzinger: Overengineering vermeiden

Das Problem ist bekannt: Die Anforderungen der Kunden an Investitionsgüter werden immer spezieller. Gleichzeitig üben die Kunden großen Druck auf den Hersteller aus, die Preise zu senken. Um sich dem Spagat zwischen kundenindividueller Produktion und den Mindeststückzahlen zur Realisierung der notwendigen "Economies of Scale" zu entziehen, wurden bislang oftmals "Katalogprodukte" angeboten, in denen die Anforderungen mehrerer Kunden vereint wurden. Das Resultat: Nicht wenige Produkte erscheinen aus Sicht des jeweils individuellen Kunden tendenziell "überentwickelt".

Diesem Problem sah sich auch die Firma Ernst Scherzinger GmbH & Co. KG mit Sitz in Furtwangen gegenüber. Das Unternehmen hat derzeit 87 Mitarbeiter, die 1998 einen Umsatz von 15,5 Millionen Mark erwirtschaften konnten. Es entwickelt, produziert und vertreibt rotierende Verdrängerpumpen für schmierende und nichtschmierende Medien. Die Fertigung dieser Pumpen erfolgt in sehr kleinen bis mittleren Serien, also von 5 bis 20 000 Stück pro Jahr. Die circa 290 regelmäßig bestellenden Kunden der Firma Scherzinger stammen aus dem Werkzeugmaschinen- und Automobilbau (Pumpen für schmierende Medien) sowie der chemischen Industrie, der Medizin- und Labortechnik (Pumpen für nicht schmierende Medien).

Im Rahmen des ProService-Projektes versuchte die Firma Scherzinger nun, neue Wege einzuschlagen. Nicht eine ausschließlich kostenoptimale Sachgutentwicklung und -produktion sollte künftig im Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten stehen. Vielmehr sollte zusätzlich die Kundenberatung ausgebaut werden.

Mit der Methode der "Wertanalyse" lässt sich nun die konstruktive und fertigungstechnische Auslegung des Produkts so optimieren, dass die vom Kunden benötigten Produktfunktionen genau abgedeckt und die Pumpen vollständig kundenspezifisch ausgelegt werden. Das verbessert das Preis-LeistungsVerhältnis und die Problemlösungsqualität für die Kunden. Stammkunden können so enger an Scherzinger gebunden, vor allem aber können neue Kundengruppen gewonnen werden.

Zu diesem Zweck wurden zunächst - in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb - potenzielle Kunden befragt, um herauszufinden, wie das Profil des Wertanalyseangebots geschärft werden könnte und welche Services über den Lebenszyklus eines Scherzinger-Produktes hinweg womöglich nachgefragt werden. Ein Ergebnis dieser Marktanalyse war eine Matrix, die es Scherzinger erlaubt abzuschätzen, welche Form der Kooperation in der Wertanalyse mit den Kunden für verschiedene Wertanalyseprojekte (Neuentwicklung, Modifikation bestehender Produkte et cetera) Erfolg versprechend ist. Danach sind beispielsweise gemeinsame Wertanalyseprojekte mit den Kunden in der Phase der Pumpenneuentwicklung sehr chancenreich. Die praktische Durchführung verschiedener Wertanalyseprojekte brachte nun folgende Ergebnisse:

-Bei Wertanalyseprojekten innerhalb bestehender Kundenbeziehungen ist das vorranige Ziel meistens der Kundenerhalt. Bei einer Fahrzeugheizungspumpe beispielsweise war es nur möglich, Aufträge für neue Produkte zu erhalten, weil Scherzinger in der Lage war, eine entsprechende Wertanalyse am bestehenden Produkt durchzuführen.

-Bei potenziellen Neukunden konnte die Wertanalyse mehrfach als "Türöffner" genutzt werden. Beispielsweise konnte sich Scherzinger die Neuentwicklung einer Kühlpumpe für die zukunftsweisende Technologie Brennstoffzelle sichern, die aus Imagegründen als besonders wertvoll für die Firma eingestuft wurde. Lassen sich durch ein entsprechendes Wertanalyseangebot neue Kunden aus Wachstumsbranchen wie der Medizin- oder Solartechnik gewinnen, besteht oftmals die Chance, Serienlieferant für die neu zu entwickelnde Pumpe zu werden. Dies gelang zum Beispiel bei Umwälzpumpen für thermische Solaranlagen.

Die Rahmenbedingungen müssen für eine effektive Abwicklung der Wertanalyseprojekte entsprechend gestaltet sein. Hier zeigte sich Scherzinger gut gerüstet. Das bereits eingeführte, flexible Arbeitszeitmodell war eine gute Grundlage, das nicht lagerbare und diskontinuierlich anfallende Gut "Wertanalyse" immer dann zu erbringen, wenn es der Kunde benötigt.

Allerdings waren neue Qualifikationen erforderlich. Vier Mitarbeiter wurden extern in der Wertanalyse-Methodik geschult. Der damit erreichte Qualifikationsstand reicht jedoch noch nicht aus, um solche Projekte allein, also ohne Hilfe eines professionellen Wertanalyseberaters, abwickeln zu können. Durch die Personalintensität der Wertanalyse werden außerdem - eine entsprechende Kundenresonanz vorausgesetzt - Aufstockungen in den Bereichen Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Verkauf nötig.

Als größtes Hemmnis für den Aufbau des Serviceangebots durch Scherzinger kristallisierte sich im Laufe von ProService die mangelnde Bereitschaft der Kunden heraus, für diese Leistungen auch einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Um nun nicht in die Kostenfalle zu tappen, sah sich Scherzinger gezwungen, den für die produktbegleitenden Dienste erbrachten Aufwand dem Kunden via Mischkalkulation über entsprechende Produkte in Rechnung zu stellen. Solche Quersubventionierungen zu verrechnen, aber auch belastbare direkte Preise für bestimmte produktbegleitende Services zu bestimmen, war das Kostenrechnungs- und Controllingsystem des Unternehmens jedoch nicht in der Lage.

Die notwendigen prozessbezogenen Kostenbestandteile in einem dreischrittigen, ressourcenschonenden Verfahren zu ermitteln war daher eines der Hauptziele des ProService-Projekts. Erste "Nachkalkulationen" auf Basis des neuen Verfahrens ergaben unter anderem, dass bei Kunden, die für produktbegleitende Dienstleistungen direkt zu zahlen bereit sind, die erzielbaren Gewinnmargen zumeist deutlich über denen eines reinen Sachgutverkaufs liegen und die Zufriedenheit mit der offerierten Problemlösung zugleich gesteigert werden konnte.

Für die Zukunft plant Scherzinger daher, gegenüber seinen Kunden und potenziellen neuen Abnehmern das Dienstleistungspotenzial des Unternehmens durch ein entsprechend "aggressives" Marketing stärker hervorzuheben. Es soll damit in den Köpfen der Kunden das Verständnis für die zunehmende Bedeutung produktbegleitender Services geweckt werden und damit auch deren Bereitschaft, für diese Leistungen einen angemessenen Preis zu bezahlen.

Servicechancen für kleine Hersteller

In den sieben Projekten der ProService-Initiative wurden diejenigen Handlungsfelder identifiziert, in denen Firmen Aktivitäten entfalten müssen, um die Kunden verstärkt mit produktbegleitenden Dienstleistungen anzusprechen (siehe Schneider/Lay 1999). Das Ergebnis lässt sich wie folgt zusammenfassen:

Die Unternehmensführungen waren in den zurückliegenden Jahren vielfach darauf ausgerichtet, zwischen Kern- und Randkompetenzen zu

differenzieren und Letztere aus dem Leistungsangebot zu streichen. Produktbegleitende Services gelten häufig als Randkompetenzen und laufen daher Gefahr, dem Outsourcing zum Opfer zu fallen. So sind neue Methoden zur Differenzierung zwischen Kern- und Randkompetenzen notwendig. Diese müssen, wie sich im ProService-Projekt zeigte, auf Marktanalysen basieren, die den Problemlösungsbedarf statt des Produktbedarfs zeigen.

Bei der Integration von Produkt und Dienstleistung muss die Problemlösungskette optimiert werden statt der bisher im Zentrum stehenden Wertschöpfungskette. Serviceideen müssen bereits bei der Problemdefinition potenzieller Kunden eines Produkts ansetzen. Sie können auch beim Einsatz und der Entsorgung von Maschinen und Anlagen Hilfe bieten. Das Entwickeln und Erbringen solcher Leistungen erfordert neue Formen der Kooperation mit den Kunden.

Die deutschen Hersteller in der Investitionsgüterindustrie sind dafür bekannt, möglichst viele der vom Kunden zu erbringenden Arbeit durch Technik ersetzen zu wollen. Dies führt häufig zum Overengineering. Soll eine neue, bessere Balance zwischen Technik, produktbegleitendem Service und Eigenleistung des Kunden bei der Lösung seiner Probleme gefunden werden, muss auch die technische Ausgestaltung der Produkte überdacht werden. Außerdem sind Produkte so zu konzipieren, dass Ansatzpunkte für Services entstehen. Ein Stichwort hierfür ist beispielsweise: Design for (Tele-)Service.

Dienstleistungen sind - anders als Investitionsgüter - nicht lagerfähig. Just in Time ist deswegen beim Service kein "Kann", sondern ein "Muss". Hieraus entsteht ein Kapazitätsdilemma, das nur durch neue Formen der Produktionsorganisation effizient zu überwinden ist. In vielen Fällen wird aber auch dann die kritische Masse für ein kontinuierliches Serviceangebot von einem Unternehmen allein nicht erreicht. Daher sind zwischenbetriebliche Kooperationen strategisch neu auszurichten (siehe Soboll 1995). Konsortiale Partnerschaften (siehe Gerhard 1997) oder gemeinsame regionale Servicezentren (siehe Jaschinski 1995) können geeignete Lösungen sein.

Um produktbegleitende Services offerieren zu können, benötigen die Hersteller von Investitionsgütern zudem spezielle Techniken. Sie müssen das Erstellen der Dienstleistungen unterstützen. Die klassische Planung der Betriebsmittel steht dadurch vor anspruchsvollen Aufgaben. Sie war bei Investitionsgüter-Herstellern bislang auf die Planung und Beschaffung von Produktionstechniken ausgerichtet. "Dienstleistungstechniken" wie Simulationssoftware, Telekommunikationslösungen für Teleservice oder Teachware zur Unterstützung von Schulungsmaßnahmen stellen Neuland dar.

Zudem können Problemlösungen für Kunden oft nicht im Alleingang oder in der Konstruktion entwickelt werden. Fachwissen und praktische Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen des Betriebs müssen in einer neuen Weise zusammengeführt werden. Gleichzeitig muss das bislang auf Produkte ausgerichtete Innovationsmanagement kundenorientiert und auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichtet werden.

Nicht zuletzt: Die Hersteller von Investitionsgütern haben meist eine auf das Produkt ausgerichtete Qualitätssicherung. Die Produkthaftung umfasst klar definierte Leistungs- und Sicherheitsstandards für Maschinen und Anlagen. Durch das Angebot produktbegleitender Dienstleistungen wird die Investitionsgüterindustrie mit weiterreichenden Qualitätssicherungs- und Haftungsrisiken konfrontiert (siehe Ulbrich/Ullrich 1996). Die neue Form der "Produkt"-Haftung muss kalkulierbar gemacht werden. Durch den zunehmenden Serviceanteil können Kosten und Erträge intransparent werden, die Kostenfalle droht. Das erfordert, die Kostenrechnungssysteme neu auszurichten und neue Controllinginstrumente zu entwickeln, die bislang auf die Güterproduktion zugeschnitten waren.

Die Vielfalt dieser hier nur skizzierten Handlungsfelder macht deutlich, dass die tradierten Formen der betrieblichen Organisation eines Investitionsgüterherstellers ebenso tangiert sein können wie die in den Unternehmen vorhandenen Qualifikationen der Beschäftigten. Inwieweit allgemeingültige Lösungen entwickelt werden können beziehungsweise in welchen Umfang jeder Betrieb für sich angepasste Konzepte selbst finden muss, ist Gegenstand eines zurzeit anlaufenden Vorhabens, in dem 18 Betriebe zusammenarbeiten. Dieses Projekt wird unter der Überschrift Servicepartner Industrie (SPIN) stehen und bietet allen interessierten Firmen die Möglichkeit, sich in assoziierten Arbeitskreisen über die aktuellen Zwischenergebnisse zu informieren.

Literatur

Fraunhofer-ISI (Hg.): ProService Info Nr. 1-7, Karlsruhe 1997.

Axel Gerhardt: Der Maschinenbau überwindet bisherige Grenzen, in: ZWF 92 (1997) 11, Seite 552-555.

Christian Homburg/Bernd Garbe: Industrielle Dienstleistung als Managementherausforderung, in: io Management Zeitschrift Jahrgang 65, 1996a, Seite 31-35.

Christian Homburg/Bernd Garbe: Industrielle Dienstleistungen - lukrativ, aber schwer zu meistern, in: HARVARD BUSINESSmanager, 1/1996(b), Seite 68-75.

Christoph M. Jaschinski: Wettbewerbssicherung durch industrielle Dienstleistungen, in: Hans-Jörg Bullinger: Dienstleistungen der Zukunft. München 1995, Seite 126-135.

Gunter Lay/Claudia Rainfurth/Robert Schneider; Werner Wallmeier: Beschäftigungschancen durch Integration von Produkt und Dienstleistung, RKW-Verlag, Eschborn 2000.

Gunter Lay: Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie, in: FhG-ISI: Mitteilungen aus der Produktionsinnovationserhebung Nr. 9, Karlsruhe 1998.

Ralf Reichwald/Kathrin Möslein: Wertschöpfung und Produktivität von Dienstleistungen? Innovationsstrategien für die Standortsicherung, Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre, Band 6, TU München 1995.

Robert Schneider/Gunter Lay (Hrsg.): ProService - Den Wettbewerb aktiv gestalten, Frankfurt 1999.

Hermann Simon: Industrielle Dienstleistungen, Stuttgart 1993.

Hermann Simon: Industrielle Dienstleistungen und Wettbewerbsstrategie, in: Hermann Simon: Industrielle Dienstleistungen, Stuttgart 1993, Seite 3-22.

Horst Soboll: Kooperation in zukünftigen Produktions- und Dienstleistungsprozessen, in: Hans-Jörg Bullinger: Dienstleistungen der Zukunft, München 1995, Seite 114-125.

Thomas Ulbrich und Claus Ullrich: Rechtliche Gestaltung beim Outsourcing von Kundendienstleistungen; in: Maschinenbau Nachrichten 5/1996, Seite 18-19.

(c) 2001 by HARVARD BUSINESSmanager FSF:DR. GUNTER LAY und ROBERT SCHNEIDER arbeiten am Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung in Karlsruhe. Schwerpunkt ihrer Forschung ist die innovative Umgestaltung von Industriebetrieben.

© 2001 Harvard Businessmanager

Gunter Lay, Robert Schneider
Zur Ausgabe
Artikel 5 / 10
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel