Zur Ausgabe
Artikel 4 / 16
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Gerade topgescheite und erstklassig ausgebildete Führungs- und Fachkräfte tun sich mit dem Lernen in ihrer beruflichen Praxis schwer Wenn Experten wieder lernen müssen

Konkurrenzfähigkeit am Markt hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut und wie rasch die Menschen in den Unternehmen aus Erfahrungen lernen wollen. Eine böse Erfahrung wird hier beinahe jeder Organisation zuteil: Da hat sie sich auf die Schlüsselpositionen bestens geschulte Leute geholt, und die machten zunächst auch untadelige Figur - bis, ja bis sie eine charakteristische Schwäche offenbarten: Ausgerechnet beim Lernen zeigten sie sich, wider aller Erwarten, nicht als die Fähigsten. Zwar pflegen diese Könner, und die jungen Stars mit den Superzertifikaten internationaler Kaderschmieden gehören gewiß dazu, ihr Image vom perfekten, unfehlbaren Erfolgstyp, doch in ihrem Arbeitsalltag stolpern sie über die unweigerlich auftretenden Probleme. Und bei Mißerfolgen suchen sie dann die Schuld lieber im Umfeld und wollen von eigenem Fehlverhalten nichts wissen. Mehr noch, viele dieser hochveranlagten Spezialisten bedrückt geradezu die Angst vor dem Versagen, und sie legen ein Unvermögen an den Tag, selbst weiter zu lernen. Ein Dilemma, das die Unternehmen überwinden müssen, wenn für die Zukunft angepeilte Leistungssteigerungen keine Wunschträume bleiben sollen. Daher gilt es, Führungs- wie Fachkräfte zum Umdenken zu veranlassen und sie darauf einzustellen, das eigene Verhalten kritisch und offen zu reflektieren, um Lernblockaden wegzusprengen. Wie sich ein solcher Prozeß, in dem Lernen wieder zu lernen ist, in der Organisation dauerhaft verankern läßt? Unser Autor liefert dazu Anregungen und Ratschläge - und die Beispiele aus der Welt einer typischen Spezies von Experten, den Beratern.
aus Harvard Business manager 4/1991

PROF. CHRIS ARGYRIS lehrt an der Harvard Graduate School of Business and Education. Sein jüngstes Buch erschien 1990 unter dem Titel "Overcoming Organizational Defenses" bei Allyn and Bacon.

Unternehmen, die dem härter werdenden Wettbewerb der 90er Jahre standhalten wollen, werden ein Kernproblem lösen müssen: Zum Erfolg im Markt brauchen sie tüchtige und vor allem lernfähige Menschen, doch viele von denen wissen einfach nicht, wie man richtig lernt beziehungsweise dazulernt. Was die Lösung des Problems noch erschwert, ist die Tatsache, daß viele von jenen Leuten, die sich für Champions in Sachen Lernen halten, in Wahrheit diese Kunst am wenigsten beherrschen - damit sind jene hochqualifizierten und -engagierten Spezialisten gemeint, die im modernen Unternehmen die wichtigen Führungspositionen innehaben. Die meisten Firmen stehen nicht nur vor der erheblichen Schwierigkeit, sich dem Lerndilemma zu stellen - sie sind sich seiner Existenz nicht einmal bewußt. Der Grund: Sie verkennen, was eigentlich Lernen bedeutet und wie man es in Gang setzt. Demzufolge neigen Unternehmen zu zwei Fehlern, wenn sie versuchen, eine lernende Organisation zu werden. Zum einen wird Lernen von den meisten Leuten zu eng als bloßes "Problemlösen" verstanden; und entsprechend konzentrieren sie sich darauf, Fehler im Umfeld zu ermitteln und zu korrigieren. Probleme lösen ist sicherlich wichtig. Aber wenn Lernen beharrlich fortgesetzt werden soll, dann müssen Manager und Mitarbeiter auch nach innen sehen, indem sie eigenes Verhalten kritisch reflektieren, herausfinden, warum sie selbst oft unabsichtlich zu den Problemen im Unternehmen beitragen, und ihr Verhalten schließlich demgemäß umstellen. Insbesondere müssen sie aber lernen, daß die Art, wie sie Probleme erkennen und angehen, eine eigene Ursache für Probleme sein kann. Ich benutze die Begriffe "Einfachschleife" und "Doppelschleife", um den entscheidenden Unterschied zwischen beiden Formen des Lernens klarzumachen. Eine einfache Analogie zur Verdeutlichung: Ein Thermostat, der automatisch für Wärmezufuhr sorgt, wenn die Raumtemperatur unter 20 Grad Celsius absinkt, wäre ein Fall von Lernen im Single- Loop-Stil. Ein anderer Thermostat, der imstande wäre, sich zunächst zu fragen "Warum bin ich auf 20 Grad eingestellt?" und der dann prüft, ob vielleicht eine andere, kostengünstigere Temperatureinstellung auch den Wohnkomfort garantiert, zeigt sich des Double-Loop-Learning mächtig. Hochqualifizierte Spezialisten sind in der Regel sehr gut beim Lernen im Single-loop, denn alles in allem haben sie ein Großteil ihres Lebens damit verbracht, akademische Prüfungen zu bestehen, vielleicht sogar ein Parallelstudium zu absolvieren, um schließlich die erworbenen Kenntnisse in der Praxis anzuwenden. Ironischerweise erklärt aber gerade dieser Umstand, warum solche Profis häufig im doppelschlaufigen Lernen versagen. Einfach gesagt, weil viele Fachkenner in ihrem Tun fast immer erfolgreich sind, erfahren sie nur selten Fehlschläge. Und weil sie so selten gescheitert sind, haben sie auch nie gelernt, wie man aus Fehlschlägen lernt. Folge: Immer dann, wenn ihre einfachen Strategien zur Problemlösung nicht aufgehen, ziehen sie sich in die Defensive zurück, entziehen sich aller Kritik und weisen jedermann die Schuld zu, nur nicht sich selbst. Kurz, ihre Fähigkeit zum Lernen bricht gerade in dem Moment zusammen, wo sie sie am dringendsten brauchen. Mit der unter Profis gängigen Neigung, sich dem Lernen gegenüber defensiv einzustellen fällt auch Licht auf einen zweiten Fehler, den Unternehmen in bezug auf das Lernen machen: Üblicherweise nehmen sie nämlich an, die Bereitwilligkeit zum Lernen sei in erster Linie eine Frage der Motivation. Wenn die Betreffenden nur die richtige Einstellung und das Engagement mitbrächten, werde Lernen die automatische Folge sein. Und so konzentrieren sich die Unternehmen dann darauf, neue Organisationsstrukturen zu entwickeln - samt allerlei Vergütungsmaßnahmen, Leistungsüberprüfungen, Unternehmenskulturen und dergleichen -, um Mitarbeiter derart zu motivieren und der Firma zu verpflichten. Doch doppelschleifiges Lernen ist nicht nur davon abhängig, wie sich Menschen fühlen. Es spiegelt wider, wie sie denken - das heißt, welche Erkenntnisregeln oder Begründungsweisen ihr Verhalten prägen. Diese Regeln stelle man sich als eine Art "Steuerprogramm" oder "zentrales Leitsystem" vor, das im Gehirn gespeichert ist und alles Verhalten lenkt. Defensives Argumentieren kann Lernabläufe blockieren, selbst wenn der einzelne viel vom Lernen hält - ganz so wie ein Computerprogramm mit versteckten Fehlern an Ergebnissen genau das Gegenteil von dem erzielt, was seine Designer ursprünglich vorgesehen hatten. Immerhin, Unternehmen können das Lerndilemma überwinden. Nötig ist dazu, die Art und Weise, wie Manager und Mitarbeiter ihr eigenes Verhalten beurteilen, zum Kernpunkt unternehmensweiter Lern- und ständiger Verbesserungsprogramme zu machen. Allen beizubringen, wie man über sein Verhalten nachdenkt in neuen und konstruktiveren Bahnen, bricht die Zäune herunter, die das Lernen bis dahin behinderten. Die folgenden Beispiele werden sich sämtlich auf einen bestimmten Typ von Spezialisten beziehen: den höchst dynamischen Berater in einer großen Unternehmensberatung. Aber die dabei gesammelten Erkenntnisse besitzen durchaus Gültigkeit weit über diese Berufsgruppe hinaus. Denn Tatsache ist, daß mehr und mehr Positionen - gleich wie sie betitelt sind die Konturen von "Wissensarbeit" bekommen. Auf allen Organisationsebenen müssen Menschen in sich die Beherrschung äußerst spezieller Fachkenntnisse vereinen mit Fähigkeitsmerkmalen wie Teamgeist, soziale Kompetenz im Umgang mit Kunden oder dem Vermögen, betriebliche Praktiken kritisch zu sehen und eventuell zu ändern. Gründliche Kenntnis vom Management beweist sich zunehmend darin, daß jemand die selbständigen, aber untereinander vernetzten Tätigkeiten hochqualifizierter einzelner leiten und integrieren kann - seien das nun höchst tüchtige Berater, Außendienstler, höhere Führungskräfte oder Fertigungstechniker.

Wie Spezialisten
sich vorm Lernen drücken

Seit 15 Jahren führe ich eingehende Untersuchungen bei Unternehmensberatern durch. Warum ich mich gerade für diese Gruppe entschied, hatte einfache Gründe. Erstens, Berater stehen beispielhaft für diese hochqualifizierten Fachleute, die in allen Organisationen eine immer zentralere Rolle spielen. Die von mir beobachteten Berater kamen fast ausnahmslos von den drei oder vier führenden US-Business Schools; sie alle identifizieren sich sehr mit ihrer Tätigkeit; so gaben in einer Firma mehr als 90 Prozent der befragten Berater an, sowohl mit ihrer Aufgabe als auch mit der Firma selbst "hoch zufrieden" zu sein. Auch ich nahm anfänglich an, daß diese professionellen Berater gut im Lernen seien; schließlich besteht ihre Arbeit ja im wesentlichen darin, andere zu lehren, wie man es besser macht. Doch ich fand heraus, daß gerade diese Expertengruppe das Lerndilemma gut verkörpert. Und gerade diejenigen, die sich für ständige Verbesserungen in ihren Unternehmen am meisten begeistern, stellten vielfach auch das größte Hindernis dar, wenn daraus ein runder Erfolg werden sollte. Solange es bei den Bemühungen um Lernen und Verändern um äußerliche Organisationsfaktoren ging - neue Aufgabengestaltungen, Vergütungsprogramme, Leistungsbewertungen und Führungsschulungen -, waren die Spezialisten mit Begeisterung dabei. Neue Systeme und Strukturen zu schaffen, das war in der Tat genau die Art Herausforderung, die gutausgebildete, hochmotivierte Fachleute umtriebig macht. Doch in dem Moment, wo das Verbesserungsstreben den eigenen Leistungen der Spezialisten galt, lief etwas schief. Da lag nicht etwa schlechter Wille vor; das Bekenntnis zur Leistung war echt; und die Vision des Unternehmens unmißverständlich. Trotzdem stellte sich keine dauerhafte Verbesserung ein. Und je länger die Bemühungen fortgesetzt wurden, desto mehr wuchs die Wahrscheinlichkeit, damit sogar kontraproduktive Ergebnisse zu erzielen.

Was war passiert? Die Profis fühlten sich langsam unter Druck gesetzt. Sie erschreckte die Aussicht darauf, ihre eigene Rolle im Unternehmen kritisch prüfen zu sollen. Gerade vor dem Hintergrund, hochbezahlt zu sein (und von ihrem Arbeitgeber volle Rückendeckung zu haben), bereitete ihnen schon der Gedanke Schuldgefühle, ihre Leistung könnte nicht als bestmöglich erscheinen. Entfernt davon, zum Katalysator für wirkliche Veränderungen zu werden, führten diese Gefühle zu einer defensiven Haltung. Gleich welches Problem, die Schuld schob man weit von sich, auf unklare Vorgaben, unsensible und unfaire Vorgesetzte und auf einfältige Klienten. Betrachten wir dieses Beispiel: Bei einem führenden Beratungsunternehmen berief der Projektleiter ein Treffen seiner Gruppe ein, um die Leistung des Teams nach gerade erfolgtem Abschluß des Projektes zu erörtern. Der Kunde war weitgehend zufrieden und hatte der Gruppe eine verhältnismäßig gute Beurteilung erteilt; der Projektleiter hingegen war überzeugt, daß seine Leute nicht den Mehrwert erreicht hatten, der möglich gewesen wäre und den die Beratungsfirma dem Kunden versprochen hatte. Doch im Geiste ständiger Verbesserung meinte er auch, daß das Team mehr leisten könne. Einige Teammitglieder stimmten ihm darin zu. Der Manager wußte indes, wie schwer es für Menschen ist, die eigene Arbeitsleistung kritisch zu beurteilen, insbesondere in Gegenwart ihrer Vorgesetzten. Deshalb unternahm er einiges, um eine freimütige und offene Diskussion zu ermöglichen. Er bat zu dem Treffen einen externen Berater hinzu, den die anderen kannten und dem sie vertrauten: "Damit ich bei der Wahrheit bleibe", bemerkte der Projektleiter. Außerdem gab er sich einverstanden mit einer Aufzeichnung der gesamten Sitzung, so daß sich Unklarheiten oder Meinungsverschiedenheiten im Protokoll später überprüfen ließen. Bei Eröffnung des Treffens hob der Manager dann hervor, daß es kein Tabuthema geben dürfe - sein eigenes Verhalten eingeschlossen. "Vielleicht meinen Sie, daß Sie mich nicht kritisieren dürfen", sagte er, "daher möchte ich Sie ausdrücklich ermuntern, auch mich kritisch zu sehen. Es ist Ihre Pflicht, mir zu sagen, wo Ihrer Ansicht nach die Führung Fehler gemacht hat, genauso gilt das im umgekehrten Fall für mich. Wir alle müssen unsere Fehler eingestehen. Solange wir keinen offenen Dialog führen, lernen wir nichts dazu." Die Berater folgten ihren Vorgesetzten nur beim ersten Teil seiner Aufforderung; die zweite Hälfte wurde stillschweigend ignoriert. Auf die Bitte, die Kernprobleme im Umgang mit dem Kunden zu skizzieren, fanden die Berater schnell eine Antwort. Die Klienten seien unkooperativ und arrogant gewesen. "Sie glaubten nicht, daß wir ihnen helfen könnten." Außerdem seien die eigenen Leiter entweder nicht greifbar oder schlecht vorbereitet gewesen. "Manchmal waren unsere Chefs nicht auf der Höhe des neuesten Sachstands, wenn sie zu Klientenbesprechungen gingen." Folglich, beteuerten die Berater, seien ihnen die Hände gebunden gewesen, anders zu handeln nicht etwa aufgrund eigener Grenzen, sondern wegen der Beschränkungen der anderen. Der Projektmanager hörte seinem Team aufmerksam zu und versuchte, auf die Kritikpunkte einzugehen. Er sprach über seine Fehler in dem Beratungsverfahren. Einer der Berater kritisierte beispielsweise, wie die Projektsitzungen abgehalten wurden. "Ich verstehe, daß meine Art, Fragen zu stellen, Diskussionen abgewürgt hat", räumte der Chef ein. "Mir war das nicht bewußt, aber ich verstehe jetzt, warum Sie denken mußten, ich sei mit meinem Urteil bereits fertig." Ein anderes Gruppenmitglied beklagte sich darüber, daß der Teamchef dem Druck seines Vorgesetzten nachgegeben hätte und den Abschlußbericht in einer viel zu kurzen Zeit gefordert habe, wissend, daß die Gruppe bereits stark mit Arbeit überlastet war. "Es wäre meine Pflicht gewesen, nein zu sagen", räumte der Manager ein, "denn es war deutlich, daß wir alle ein enormes Arbeitspensum hatten." Nach gut drei Stunden Diskussion über sein Verhalten begann der Manager schließlich, das Team zu fragen, ob ihnen denn vielleicht auch eigene Fehler aufgefallen wären. "Insgesamt", bemerkte er, "unterschied sich dieser Auftrag nicht von vielen anderen. Was können wir in Zukunft effektiver erledigen?" Da blieben sich die Spezialisten einig: Was nicht geklappt hatte, lag am Kunden und ihrem Projektleiter. Einer meinte, "sie müssen für Veränderungen offen sein und bereit sein zu lernen". Je mehr der Teamchef das Gespräch auf die Verantwortung der Gruppe für das schwache Ergebnis zu lenken suchte, um so mehr wichen ihm seine Leute aus. Alles, was einer noch vorschlagen konnte, war, künftig "weniger zu versprechen" - damit unterstellend, daß es für die Gruppe wirklich keinerlei Ansatzpunkte gab, ihre Leistung zu verbessern. Um sich zu schützen, verhielt sich das Team abwehrend, obwohl das Verhalten des Managers auf einen Außenstehenden keineswegs bedrohlich wirkte. Selbst wenn an den Selbstschutz-Behauptungen einiges dran war - die Klienten mögen tatsächlich arrogant und verschlossen, die eigenen Vorgesetzten selten zur Stelle gewesen sein -, allein die Art, wie sie diese Vorhaltungen äußerten, verhinderte gewiß eigenes Lernen. Mit einigen Ausnahmen hatten die Experten zwar Vorbehalte gegen das Verhalten der Klienten und Vorgesetzten, belegten diese aber nie öffentlich. So behaupteten sie beispielsweise, den Klienten fehle es an Motivation zum Lernen, konnten diese Unterstellung aber zu keiner Zeit beweisen. Auf konkrete Indizien angesprochen, wiederholten sie lediglich ihre Anschuldigungen noch heftiger. Doch wenn diese Themen die Berater tatsächlich so sehr beschäftigten, warum war in der Projektzeit nie offen darüber gesprochen worden? Ihrer Meinung nach war auch das ein Fehler von anderer Seite. "Wir wollten den Kunden nicht bloßstellen", argumentierte ein Berater. "Wir wollten nicht für Jammerlappen gehalten werden", sagte ein anderer. Frei nach dem Motto "Angriff ist die beste Verteidigung" schützten sich die Profis, indem sie andere kritisierten, vor der Verlegenheit, den denkbaren eigenen Beitrag zum unvollkommenen Ergebnis zugeben zu müssen. Daß die Spezialisten ihr defensives Verhalten selbst dann noch beibehielten, als der Vorgesetzte sich bemühte, die Gruppe auf ihre eigene Rolle aufmerksam zu machen, zeigt, daß die Verteidigungshaltung bereits zur Gewohnheit geworden war. Den Beratern kam es nicht einmal so vor, als ob sie sich widersetzten, sie meinten, sie seien ganz dabei, sich auf die "wirklichen" Gründe zu konzentrieren. In ihren Augen hätten sie zumindest Respekt, wenn nicht gar Anerkennung verdient, in Anbetracht solch schwieriger Bedingungen so gut gearbeitet zu haben. Letztlich lief das Gespräch auf ein unfruchtbares Aneinandervorbeireden hinaus. Sowohl der Manager als auch die Gruppe waren zwar aufrichtig und äußerten ihre Meinungen mit Nachdruck. Aber sie redeten zueinander in keiner gemeinsamen Sprache über das, was tatsächlich gelaufen war. Die Berater blieben dabei, für alle Mängel seien die anderen verantwortlich, ihr Chef mühte sich vergeblich, ihnen klarzumachen, daß sie selbst zu dem von ihnen beklagten Ausgang beigetragen hatten. Der unechte Dialog verlief etwa so: Berater: "Die Kunden müssen offen sein. Sie müssen bereit zum Wandel sein." Manager: "Es ist unsere Aufgabe, sie verstehen zu lassen, daß Veränderungen in ihrem Interesse liegen." Berater: "Aber die Kunden stimmten unseren Analysen nicht zu." Manager: "Wenn sie im Zweifel waren, wie hätten wir sie dann von unseren Ideen überzeugen können?" Berater: "Vielleicht müßten wir uns häufiger mit dem Kunden zusammensetzen." Manager: "Wozu mehr Treffen, wenn wir nicht entsprechend vorbereitet sind und wenn der Kunde uns nicht für glaubwürdig hält?" Berater: "Es müßte einen besseren Meinungsfluß zwischen Teammitgliedern und Leitung geben." Manager: "Da stimme ich Ihnen zu. Aber Experten wie Sie sollten selbst initiativ werden und die Führung über aktuelle Schwierigkeiten ins Bild setzen." Berater: "Unsere Vorgesetzten sind nicht ansprechbar und halten auf Distanz." Manager: "Wie können wir das ahnen, wenn Sie es uns nicht sagen?" Gespräche wie dieses veranschaulichen deutlich das Lerndilemma. Das Problem liegt nicht dann, daß die Beschwerden des Teams etwa unzutreffend wären, sondern daß sie nicht hilfreich sind. Indem die Profis ständig von dem eigenen Verhalten ablenken auf das der anderen, würgen sie Lernprozesse ab. Der Vorgesetzte sieht diese Sackgasse zwar, weiß aber auch nicht, wie man ihr entkommt. Um zu lernen, was da zu tun ist, bedarf es einer eingehenderen Auseinandersetzung mit der Dynamik defensiver Urteile - und mit den besonderen Gründen, warum gerade hochqualifizierte Experten dafür so anfällig sind.

Defensives Denken
und die Abwärtsspirale

Womit erklärt sich die starre Abwehrhaltung der Spezialisten? Sie sind doch gegenüber Veränderungen positiv eingestellt und fühlen sich zu stetiger Leistungssteigerung verpflichtet; sie hatten sich auch wirklich um effizientes Arbeiten bemüht. Was war es also? Im Kern kommt es auf die Art und Weise an, wie sie über ihr eigenes Verhalten und das der anderen denken. Wie man weiß, ist es unmöglich, in jeder Situation aufs Neue grundsätzliche Überlegungen anzustellen. Denken Sie nur an die Antworten auf die Frage "Wie geht es Ihnen?" Wollte man da jeweils alle bedenken, die möglich sind, würde man viel Zeit verlieren. Darum entwickelt hier jeder ein bestimmtes Schema - ein Regelwerk, mit dem er sein Verhalten gestalten und praktizieren kann und das ihm hilft, das Verhalten anderer zu verstehen. Gewöhnlich werden Handlungsmuster so selbstverständlich, daß man sich ihrer nicht einmal bewußt ist, wenn man sie nutzt. Gleichwohl gehört es zu den Paradoxa menschlichen Verhaltens, daß das Rahmenprogramm, nach dem Menschen tatsächlich agieren, selten auch das ist, nach dem sie zu handeln glauben. Werden sie per Interview oder Fragebogen aufgefordert, die Regeln anzugeben, von denen sie sich m ihren Handlungen leiten lassen, so bekommt man zu hören, was ich "geglaubte" Handlungsmaximen nenne. Denn in Betrachtung des tatsächlichen Verhaltens derselben Personen wird schnell erkennbar, daß ihre Meinung über das eigene Verhalten sehr wenig damit zu tun hat, wie sie agieren - ähnlich jener Projektgruppe, die zwar für stetige Leistungsverbesserung eintrat, doch fortgesetzt so handelte, daß jedwede Verbesserung blockiert bleiben mußte. Ein völlig abweichendes Handlungsselbstverständnis wird derjenige entdecken, der das Verhalten von Menschen genau beobachtet und dabei versucht, bestimmte Regeln herauszufinden, nach denen es sinnvoll erscheint. Ich nenne dieses andere Verständnis die "Gebrauchstheorie" des einzelnen zu seinen Handlungen. Sie besagt einfach: Mit Konsequenz handeln Menschen inkonsequent, ohne den Widerspruch zwischen ihren vermeintlichen Handlungsregeln und der von ihnen praktizierten Verhaltenstheorie, zwischen der Art, wie sie vermeintlich handeln, und der Art, wie sie es tatsächlich tun, je recht zu bemerken. Was dazukommt, die meisten Gebrauchstheorien des Verhaltens basieren auf denselben Leitwerten. Nach einer anscheinend universellen Neigung des Menschen richtet sich der einzelne bei seinen Handlungen an vier Grundwerten aus: * Sich einseitig unter Kontrolle halten; * Maximieren von "Gewinnen" und minimieren von "Verlusten"; * Unterdrücken von unguten Gefühlen; * So "zweckrational" wie möglich sein - was heißen soll, sich klare Ziele setzen und das eigene Verhalten danach beurteilen, ob sie erreicht wurden oder nicht. All diese Wertsetzungen dienen dem Zweck, Peinliches oder Bedrohliches zu vermeiden und sich weder verletzt noch inkompetent fühlen zu müssen. In dieser Hinsicht ist das Rahmenverhaltensprogramm, das die meisten Menschen nutzen, strikt defensiv. Es erlaubt ihnen, die Annahmen, Rück- und Ratschlüsse, die das eigene Verhalten determinieren, geheim zu halten und damit einem Test unter wirklich unabhängigen, objektiven Bedingungen zu entziehen.

Weil nun diese Verhaltenseigenschaften, die in abwehrendes Denken eingehen, niemals wirklich überprüft werden, ergibt sich eine in sich geschlossene Logik, der widersprechende Blickweisen nichts anhaben können. Die unvermeidliche Reaktion auf den Eindruck, jemand argumentiere defensiv, ist folglich ein noch stärker abwehrendes Denken. Wo immer, wie auch im Falle unseres Beraterteams, defensives Denken zum Vorwurf gemacht wird, suchen die Beschuldigten prompt die Fehler bei anderen - bei überempfindlichen Klienten, die keine Kritik der Berater vertragen, oder bei einem führungsschwachen Vorgesetzten, der sich einer Diskussion nicht gestellt hätte. Es sind diese Konstellationen, wo schon das arglose Bemühen um eine freimütigere Aussprache von der Gegenseite oft als "Einschüchterungsversuch" zurückgewiesen wird. Jene indes, die sich da ob ihrer Gefühle, möglicherweise selbst schiefzuliegen, angegriffen fühlen, tadeln die offeneren Gesprächspartner oder Kollegen dafür, diese Gefühle erst zu erregen und durcheinanderzubringen. Überflüssig wäre, besonders zu betonen, daß ein Verhaltensmuster wie dieses Lernen unvermeidlich torpediert. Aufgrund einer Reihe spezifischer Psychofaktoren sind erstklassig ausgebildete Spezialisten hier besonders betroffen. Nahezu alle Berater, die ich beobachtete, konnten auf hervorragende akademische Leistungen verweisen. Ironischerweise helfen aber gerade diese glänzenden Erfolge in der Zeit der Ausbildung erklären, warum Lernen ihnen später so schwerfällt. Bevor sie in die Arbeitswelt eintreten, besteht ihr Leben zumeist aus Erfolgen, und so lernen sie kaum die Gefühle der Peinlichkeit und Bedrohung kennen, die dem Versagen entspringen. Defensiv zu denken wurde ihnen folglich kaum abverlangt. Leute, denen sehr selten etwas mißlingt, können am Ende mit Mißerfolg nicht umgehen. Und das ist dazu angetan, die normale menschliche Neigung zum Defensivdenken zu verstärken.

Wie eine Umfrage dokumentiert, die ich unter einigen hundert jungen Beratern durchführte, sehen sich diese Spezialisten einem irreal hohen Leistungsideal verpflichtet: "Druck bei der Arbeit erlegt man sich selber auf." "Ich will nicht nur gute Arbeit leisten; ich will auch der Beste sein." "Die Leute um mich herum sind ziemlich aufgeweckt, und sie arbeiten hart; sie sind hochmotiviert, Außergewöhnliches zu leisten." "Die meisten von uns wollen nicht nur erfolgreich sein, sondern das Ziel in Rekordzeit erreichen." Ständig messen sich diese Experten insgeheim an den Besten und versuchen, ihre eigene Leistung noch zu steigern. Und doch mögen sie es nicht, wenn sie offen mit den anderen konkurrieren sollen - das würde in ihren Augen irgendwie unmenschlich sein. Sie ziehen es vor, ihren individuellen Beitrag zu leisten, sehen sich quasi in der Rolle des "kreativen Einzelgängers". Hinter diesem hochgesteckten Erfolgsanspruch verbirgt sich eine ebenso große Angst zu versagen und eine Neigung dazu, Schuldgefühle zu hegen, wenn es einmal nicht gelingt, den eigenen hohen Standards zu genügen. "Sie müssen Fehler vermeiden", sagte einer. "Ich hasse es, Fehler zu machen. Viele von uns fürchten zu versagen, ob wir es nun zugeben oder nicht." Je mehr Erfolg diese Berater bislang im Leben hatten, desto weniger brauchten sie sich Gedanken über Fehlschläge und Gefühle von Schuld und Schmach zu machen. Entsprechend gering ist ihre Frustrationstoleranz ausgeprägt. Aber genau das führt dazu, daß sie sich nicht nur vor dem Versagen an sich ängstigen, sondern schon vor eben dieser Angst zu versagen weil sie wissen, daß sie damit nicht in der gewohnt souveränen Art umgehen können. Die Berater selbst verwenden für dieses Phänomen zwei aufschlußreiche Metaphern, indem sie von "Abwärtsspirale" und "Abwärtssog" sprechen. Oft leisten die Berater in ihrer Gruppe zwar gute Arbeit, erledigen die Aufgaben jedoch nicht perfekt oder empfangen von ihren Vorgesetzten keine besondere Anerkennung. Dann geraten sie in eine verhängnisvolle Spirale der Verzweiflung, sie werden regelrecht herabgezogen. Viele Spezialisten sind so ausgesprochen "brüchige" Persönlichkeiten; kommen sie plötzlich in eine Situation, die sie nicht sofort bewältigen können, drohen sie zu zerbrechen. Vor dem Kunden vertuschen sie ihre prekäre Seelenlage und sprechen darüber nur mit ihren Teamkollegen. Interessanterweise erschöpfen sich diese Unterhaltungen zumeist darin, "Klienten schlechtzumachen". Solch mangelnde innere Stabilität führt zu einem unverhältnismäßig hohen Maß an Mutlosigkeit oder sogar an Verzweiflung, wenn Leute die angestrebten Höchstleistungen nicht erreichen. Doch solche Verzagtheit ist nur selten psychologisch verheerend; erst in Kombination mit defensivem Denken kann sie zu einer erheblichen Voreingenommenheit gegen Lernen führen. Zumal Leistungsbeurteilungen demonstrieren hier, wie die innere "Brüchigkeit" einzelner das ganze Unternehmen lahmen kann. In dem Moment, wo sich ein Spezialist an einer von außen vorgegebenen Leistungsnorm messen muß, sind die Weichen gestellt, die ihn in eine Abwärtsspirale führen. Tatsächlich kann sich eine schlechte Beurteilung nicht nur auf die betreffende Einzelperson auswirken, sondern defensives Denken über das gesamte Unternehmen verbreiten. In einem Beratungsunternehmen hatte das Management ein neues Verfahren zur Leistungsbeurteilung eingeführt; es sollte für die Beurteilten objektiver und transparenter sein. Die Berater selbst hatten an der Ausarbeitung mitgewirkt und waren im Prinzip begeistert, korrespondierte es doch mit ihren erklärten Grundwerten von Sachlichkeit und Gerechtigkeit. Gleichwohl wurde das neue Konzept bereits zwei Jahre nach Einführung zur Zielscheibe des Unmutes. Auslöser für diesen Gesinnungswandel war die erste unbefriedigende Leistungseinstufung. Die Chefs hatten sechs Berater ermittelt, deren Leistungen ihrer Meinung nach nur unterdurchschnittlich waren. Gemäß dem neuen Verfahren versuchten sie nun alles, diese Angelegenheit mit den Betreffenden zu besprechen und ihnen zu helfen, sich zu verbessern. Mit jedem setzten sich die Vorgesetzten so lange und so häufig zusammen, wie das gewünscht wurde, um die Gründe für die getroffene Beurteilung zu erklären und gemeinsam zu diskutieren, was zu tun war. Mit wenig erkennbarem Erfolg: Die Leistungen der sechs blieben unterdurchschnittlich, und am Ende wurden sie entlassen. Als sich die Nachricht von der Entlassung im Unternehmen herumsprach, reagierten manche Angestellte mit Verwirrung und Angstgefühlen. Nachdem sich etwa ein Dutzend Berater erbost beim Management beschwert hatte, berief der Geschäftsführer zwei längere Treffen ein, auf denen die Mitarbeiter ihre Besorgnisse äußern konnten. Auf diesen Treffen beschwerten sich die Spezialisten über eine ganze Menge. Einige behaupteten, das Verfahren zur Leistungsbewertung sei unfair gewesen, denn die Beurteilungen seien subjektiv oder einseitig, und an einer klaren Festlegung der Mindestleistung habe es gefehlt. Andere vermuteten wirtschaftliche Gründe hinter den Entlassungen, das Bewertungsverfahren diene bloß als Feigenblatt, um die prekäre Situation der Firma zu kaschieren. Wiederum andere meinten, der Beurteilungsprozeß selbst mache Lernen unmöglich. Wäre die Firma tatsächlich eine "lernende Organisation", wie sie es vorgibt zu sein, dann müßte sie auch den unter Durchschnitt tüchtigen Beratern vermitteln können, wie sie den Leistungsstandard erreichen. Einer drückte das so aus: "Uns wurde gesagt, diese Firma betreibe keine "Aufwärts-oder-Raus"-Politik. Mehr Leistung oder gehen verträgt sich nicht mit Lernen. Sie haben uns getäuscht." Der Firmenchef versuchte, die Folgerichtigkeit des Entlassungsbeschlusses zu erklären, indem er die Fakten darlegte und seine Spezialisten aufforderte, Beweise zu bringen, die diese Fakten widerlegen. Gibt es in dem Verfahren zur Leistungsbeurteilung wirklich Subjektivität und Einseitigkeit? "Ja", meinte der Chef, "aber wir bemühen uns mächtig, sie zurückzudrängen. Ständig suchen wir das Verfahren zu verbessern. Wenn Sie dazu noch weitere Ideen haben, teilen Sie sie uns mit. Wenn Sie jemanden kennen, der ungerecht behandelt wurde, bringen Sie es zur Sprache. Und falls Sie sich selbst ungerecht behandelt fühlen, lassen Sie uns darüber sprechen, gleich hier oder wenn Ihnen das lieber ist - unter vier Augen." Ist die Mindestleistung zu vage definiert? "Wir sind dabei, die Minimalanforderungen klarer zu formulieren", lautete die Antwort des Chefs. "Was den Fall der sechs angeht, so waren ihre Leistungen allerdings derart mäßig, daß uns eine Entscheidung nicht schwerfiel." Die meisten aus dieser Problemgruppe haben ein regelmäßiges Feedback gehabt. Und bei den beiden Leuten, bei denen das nicht zutraf, lag es einfach an ihnen selbst - sie haben nie eine Rückmeldung gewünscht, sind ihr sogar vorsätzlich ausgewichen. "Wenn Sie irgend etwas Gegenteiliges wissen", setzte der Chef hinzu, "dann lassen Sie uns darüber sprechen." Mußten die sechs Berater aus wirtschaftlichen Gründen gehen? Nein, erklärte der Geschäftsführer. "Wir haben mehr Aufträge, als wir bewältigen können, und die Trennung von Experten ist für uns extrem kostspielig. Hat irgend jemand von Ihnen gegenteilige Informationen?" Blockiert das Unternehmen aber nicht doch Lernprozesse? Tatsächlich wurde das neue Beurteilungsverfahren ja entwickelt, um das Lernen zu fördern. "Sobald eine Fachkraft mangelhafte Leistungen zeigt", erklärte der Firmenchef, "versuchen wir gemeinsam Abhilfe zu schaffen. Und wir achten dann darauf, ob sich Erfolgsanzeichen einstellen. In diesen konkreten Fällen weigerten sich die Betreffenden entweder, solche Verpflichtungen zu akzeptieren, oder sie scheiterten wiederholt dabei, sie zu erfüllen. Falls Ihnen Gegenteiliges bekannt ist, würde ich gern davon hören."

Und der Chef schloß: "Es ist zwar zu bedauern, aber manchmal machen wir bei der Einstellung Fehler und holen uns die falschen Leute. Wenn einzelne aber keine Leistung bringen und sich mehrmals unfähig erweisen, sich zu steigern, können wir nichts anderes tun, als ihnen zu kündigen. Es wäre doch nicht gerecht, solch leistungsschwache Leute in der Firma zu halten; bei ihrem hohen Gehalt bekämen sie einfach einen zu hohen Anteil am Ertrag." Statt mit eigenen Fakten aufzuwarten, wiederholten die Profis lediglich ihre Vorwürfe, verstrickten sich dabei aber noch in Widersprüche. Sie meinten, ein wirklich faires Bewertungsverfahren würde klare und abgesicherte Leistungsdaten enthalten - doch konkrete Beispiele einer ungerechten Behandlung konnten sie im Falle der sechs Entlassenen nicht nennen. Einerseits forderten sie von der Geschäftsleitung klare, objektive und unzweideutige Leistungsstandards, gaben andererseits aber zu bedenken, ein humanes System würde berücksichtigen, daß individuelle Leistung nicht präzise meßbar sei. Und schließlich stellten sie sich zwar als Musterschüler im Fach Lernen hin - lieferten jedoch keine Kriterien, um beurteilen zu können, ob eine bestimmte Person vielleicht nicht lernfähig ist. Kurzum, die Spezialisten schienen an ihre Vorgesetzten einen andere Leistungselle anzulegen als an sich selbst. Viele der Fehler, die sie bei anderen anprangerten, unterliefen den Experten im Lauf der Diskussionen selbst - so das Versäumnis, konkrete Fakten vorzubringen. Sie verfochten eine zirkuläre Logik frei nach dem Motto: "Kopf: wir gewinnen - Zahl: Ihr verliert". Und das ist so, als ob sie sagen würden: "Hier sind die Merkmale eines fairen Verfahrens zur Leistungsbeurteilung. Daran sollten Sie sich halten. Aber wir brauchen das nicht zu tun, wenn wir Sie bewerten." Wahrlich, in ihren Köpfen befolgen die Spezialisten vermutlich Regeln, nach denen sie ihr Verhalten steuern und die uns erklären können, warum Profis agieren, wie sie es tun. Diese Regeln müßten in etwa so lauten: 1. Wenn Sie das Unternehmen kritisieren, dann wählen Sie dazu Formulierungen, die Ihnen selbst stichhaltig erscheinen - aber die andere an einem Urteil darüber hindern, ob Ihre Kritik stichhaltig ist. 2. Wenn Sie aufgefordert werden, Ihre kritischen Einwände zu erläutern, nehmen Sie niemals irgendwelche Daten zu Hilfe, die von anderen auf ihre Gültigkeit hin überprüft werden könnten. 3. Treffen Sie Ihre Schlußfolgerungen in einer Weise, daß deren logische Implikationen verdeckt bleiben. Sollten andere sie herausfinden, bestreiten Sie sie vehement. Natürlich, wenn man den Spezialisten diese Regein unterbreitete, fanden sie sie absurd; es erschien ihnen völlig abwegig, damit auch nur im entferntesten ihr Verhalten erklären zu wollen. Und indem sie sich gegen diese Beobachtung verwahrten, bestätigten sie diese Regeln nahezu immer in ungewollter Weise.

Lernen, wie man offen argumentiert

Wenn Defensivdenken tatsächlich so verbreitet ist, wie ich glaube, dann reicht es nicht aus, sich auf die Einstellungen des einzelnen und sein Engagement zu konzentrieren, um wirklich einen Wandel zu erreichen. Und wie das Beispiel zuvor zeigt, helfen da weder neue Organisationsstrukturen noch Systeme. Das Problem ist tiefverwurzelt: Personen bleiben selbst dann noch dem Abwehrdenken verhaftet, wenn sie sich ernsthaft auf mehr Leistung verpflichtet haben und das Management neue Strukturen geschaffen hat, um die "richtige" Art Verhalten zu fördern. Entweder sind die Betreffenden sich dieser Tatsache nicht bewußt, oder sie kommen darauf und weisen anderen die Schuld zu. Doch es gibt berechtigterweise Grund zu der Hoffnung, daß Unternehmen diesem Teufelskreis entkommen können. Ungeachtet der Macht defensiven Argumentierens strengen sich Menschen an, das zu schaffen, was sie sich vorgenommen haben. Sie schätzen gekonntes Handeln. Ihre Selbstachtung ist eng verknüpft mit unbeirrbarem Auftreten und effektiver Leistung. Unternehmen können diese universellen menschlichen Eigenschaften nutzen und ihren Mitarbeitern nahebringen, wie man richtig denkt - mit der Folge, daß sich zunächst die Rahmenverhaltensprogramme in den Köpfen verändern und dann das tatsächliche Verhalten. Wie geht das vor sich? Zunächst kann Menschen gelehrt werden, wie sie die Denkmuster erkennen können, die sie beim Planen und Ausführen ihrer Handlungen anwenden. Sie beginnen dabei, die Widersprüche zwischen ihren vermeintlichen und ihren tatsächlichen Ansichten von ihrem eigenen Handeln zu verstehen. Sie begegnen der Tatsache, daß sie unbewußt Handlungen planen und vollziehen, die sie nicht beabsichtigen. Schließlich können sie lernen, wie einzelne und Gruppen Abwehrmechanismen aufbauen und wie diese zu den Schwierigkeiten einer Organisation beitragen. Haben sich Unternehmen erst einmal auf diesen Lernprozeß eingelassen, werden sie bald feststellen, daß zur Überwindung von Lernblockaden das gleiche "harte Argumentieren" erforderlich ist wie beim Umsetzen einschlägiger Ideen in anderen Bereichen auch - egal, ob es sich nun um Strategieplanung, Finanzen, Marketing oder Produktion handelt. So besteht jede einigermaßen anspruchsvolle Strategieanalyse aus Daten sammeln, auswerten und ständigem Überprüfen der abgeleiteten Empfehlungen. Die härtesten Prüfungen bleiben den Entscheidungen vorbehalten. Gute Strategen stellen sicher, daß ihre Schlußfolgerungen allen kritischen Fragen standhalten. Ebenso produktiv müßte über menschliches Verhalten nachgedacht werden, der Stand der Analysetechnik ist inzwischen hoch. Personalentwicklungsprogramme brauchen nicht länger auf "weichen" Urteilen basieren, sondern sollten sowohl analytisch als auch datengesteuert sein, wie das in jedem anderen Managementfach üblich ist. Gewiß geht das nicht so vor sich, wie es die zitierten Berater machten, wenn sie vor der Lösung ärgerlicher, ja bedrohlicher Probleme standen. Ganz im Gegenteil: Die von ihnen zusammengetragenen Fakten waren nicht objektiv, ihre Rückschlüsse nicht explizit und ihre Folgerungen dienten weitgehend nur dazu, sich selbst zu bestätigen und blieben für andere nicht überprüfbar, alles in allem "selbstverschließend". Wie kann eine Organisation das Ruder herumreißen und ihren Angehörigen beibringen, fruchtbar zu argumentieren? Als erstes müssen die Topmanager die von ihnen selbst genutzten Handlungsmuster kritisch untersuchen und notfalls ändern. Solange sich die Führungscrew ihrer eigenen defensiven Argumentation und der daraus resultierenden kontraproduktiven Konsequenzen nicht bewußt wird, wird es kaum wirkliche Fortschritte geben. Jede Veränderungsbestrebung bleibt dann Augenwischerei.

Der Wandel muß oben beginnen, denn defensive Führungskräfte werden wahrscheinlich auf Transformation des Denkens, die von "unten" ausgeht, ablehnend reagieren. Wenn also Spezialisten oder Mittelmanager anfangen, die Art und Weise zu ändern, wie sie argumentieren und handeln, kann das auf die Leute in der Topetage leicht befremdlich erscheinen wenn nicht gar bedrohlich. Das Ergebnis wäre eine instabile Situation im Unternehmen, wo Topmanager doch immer noch glauben, es spreche für besondere Verantwortung und Umsicht, wenn heikle Fragen umgangen oder vertuscht werden, während ihre Untergebenen derlei Maßnahmen als defensiv ansehen. Um Spitzenführungskräfte erfolgreich zu lehren, wie man schöpferisch argumentiert, müssen für sie bestimmte Lernprogramme mit aktuellen betrieblichen Problemen verbunden sein. Den besten Beweis für die Nützlichkeit produktiven Denkens erhält der vielbeschäftigte Manager nämlich, sobald er sieht, wie dadurch seine eigene Leistung und die des ganzen Unternehmens gesteigert werden kann. Über Nacht geschieht das nicht. Die Manager brauchen viele Gelegenheiten, um die neuen Fertigkeiten in der Praxis zu erproben. Sobald sie aber den mächtigen Einfluß produktiven Denkens erfaßt haben, werden sie das Gelernte in allen ihren Arbeitsbeziehungen gebrauchen wollen. Einen einfachen Ansatz, um den Lernprozeß in Gang zu bringen, habe ich bereits erprobt: Dabei werden die Beteiligten aufgefordert, an einer Art elementarer Fallstudie mitzuwirken; Lehrgegenstand ist ein reales Problem aus dem Unternehmensalltag, das der Manager entweder lösen möchte oder mit dem er in der Vergangenheit nicht klar kam. Einen solchen Fall aufzuschreiben dauert in der Regel weniger als eine Stunde. Danach wird das ganze zum Angelpunkt einer ausführlichen Analyse. Das Beispiel: Seit einer Weile bedrückte den Geschäftsführer einer großen Beratungsfirma für Organisationsentwicklung die intensive Konkurrenz zwischen den vier Geschäftsbereichen des Unternehmens, deren Leiter ihm direkt unterstanden. Ihm wurde nicht nur lästig, daß man ihm die Probleme ständig auf den Schreibtisch lud, sondern ihm bereitete es auch Sorgen, ob diese interfunktionalen Konflikte nicht die Flexibilität des Unternehmens beeinträchtigten. Er hatte schon ausgerechnet, daß es jährlich Hunderttausende von Dollar kostete, diese Unstimmigkeiten wieder zu glätten. Und je mehr Streitpunkte es gab, um so defensiver verhielten sich die Beteiligten, was dem Unternehmen nur noch weitere Ausgaben bescherte. Also nahm der Chef einen Bogen Papier zur Hand und schrieb in wenigen Sätzen auf, wie wohl ein Treffen mit seinen vier Bereichsleitern verlaufen würde, wenn es den bisher gewohnten Verlauf nähme. Danach faltete er den Bogen in der Mitte und schrieb auf der rechten Seite - einem Filmdrehbuch ähnlich den Gesprächshergang auf: was er sagen würde und was die ihm Unterstellten wahrscheinlich antworten würden. Auf der linken Seite des Blattes notierte er alle Gedanken und Gefühle, die er vermutlich während des Treffens hegen, aber nicht offen aussprechen würde - aus Angst, daran könnte die Diskussion im weiteren scheitern. Aber statt das Treffen dann tatsächlich so abzuhalten, ging der Firmenchef dieses Szenario zusammen mit seinen vier Bereichsleitern durch. Der Fall wurde zum Katalysator für eine Diskussion, in der der Chef einige interessante Dinge darüber lernte, wie er selbst mit seinem Führungsteam umging. So erfuhr er, daß seine Bereichsleiter Gespräche mit ihm oft als kontraproduktiv empfanden. Unter dem Vorwand, "diplomatisch" zu sein, würde er oft Konsens über ein Problem auch dann vortäuschen, wenn da in Wahrheit gar keiner sei. Das unbeabsichtigte Ergebnis: Statt sich abgesichert zu fühlen, würden die Untergebenen Zweifel verspüren und versucht sein herauszufinden, "worauf er denn wirklich hinauswolle". Zudem wurde dem Chef klar, daß seine Art, mit dem Konkurrenzverhalten seiner Bereichsleiter umzugehen, total widersprüchlich war. Einerseits mahnte er sie eindringlich, bei allen Maßnahmen an das Wohl des Gesamtunternehmens zu denken, andererseits rief er sie ständig zu aktivem Handeln auf - beispielsweise zum Sparen bei den Abteilungsbudgets, was aus den Betroffenen wiederum direkte Konkurrenten machen mußte.

Am Ende erkannte der Firmenchef, daß viele seiner stillschweigenden Wertungen und Annahmen, die er eben noch aufgelistet hatte, falsch waren. Aber da er sie nie ausgesprochen hatte, blieb ihm bis dato auch verborgen, wie falsch sie eigentlich waren. Darüber hinaus lernte er, daß vieles von dem, was er gedanklich vor seinen Mitarbeitern zu verbergen versucht hatte, doch irgendwie ans Tageslicht kam - befrachtet indes mit dem zusätzlichen Odium, "der Boss wolle anscheinend einige Dinge verschleiern". Aber auch die Bereichsleiter lernten einiges über ihr unproduktives Verhalten. Indem sie dem Chef halfen, seine Schwächen zu erkennen, stießen sie zugleich auf ihre eigenen - sie lernten zudem durch das Beschreiben und Analysieren ihrer eigenen "Fälle". Allmählich fanden sie heraus, daß sie selbst dazu neigten, die wahren Probleme zu umschiffen und zu vertuschen. Dem Chef wurde das zwar oft bewußt, aber er sprach nicht offen davon. Also verfielen auch sie falschen Annahmen und Wertungen und behielten diese für sich. Sie glaubten sogar, wichtige Einfälle und Gefühle vor ihrem Vorgesetzten und voreinander verbergen zu müssen, um niemanden verlegen zu machen und um nicht mißverstanden zu werden. Dabei hätte sich ja auch herausstellen können, daß sich jemand geirrt hat. In der Folge der Fallbeispielerfahrung begann sich die ganze Führungscrew zu öffnen; plötzlich wurde über Dinge gesprochen, die vorher niemand zu erwähnen wagte. Solch eine Diskussion kann sehr emotional verlaufen - manchmal sogar schmerzlich sein. Aber für Manager, die den Mut aufbringen, sich dem zu stellen, zahlt sich das großartig aus: Die Führungsmannschaft und das ganze Unternehmen arbeiten anschließend offener und effektiver und gewinnen größere Möglichkeiten, sich flexibel und situationsbezogen zu verhalten. Wenn Topmanager in diesem neuen Denken geschult sind, können sie einen großen Einfluß auf die Leistung des gesamten Unternehmens ausüben - selbst wenn manche Angestellte weiterhin defensiv argumentieren. Jener Geschäftsführer, der die Treffen über das Verfahren zur Leistungsbeurteilung leitete, konnte die Mißstimmung unter den Mitarbeitern dadurch entschärfen, daß er auf die Kritik seiner Spezialisten nicht ausweichend antwortete, sondern ihnen in aller Offenheit relevantes Datenmaterial präsentierte. So sahen die meisten Sitzungsteilnehmer im Verhalten ihres Chefs ein Zeichen dafür, daß es der Firma mit ihrem erklärten Ziel Mitarbeiterbeteiligung tatsächlich ernst ist. Ideal wäre es natürlich, wenn alle Angehörigen eines Unternehmens offenes Argumentieren lernten. Und eben das geschah bei dem Unternehmen, in dem das eingangs geschilderte Treffen der Projektgruppe stattfand. Sowohl Berater als auch Management sind nun imstande, selbst die schwierigsten Probleme im Verhältnis Berater-Kunden zu bewältigen. Wie wäre das Gespräch zwischen dem Vorgesetzten und seinem Projektteam wohl verlaufen, wenn alle Beteiligten von Anfang an offen argumentiert hätten? (Der folgende Dialog basiert auf tatsächlichen Gesprächen mit anderen Projektgruppen in derselben Firma, nach Abschluß des Trainings der ersten Gruppe.) Zunächst hätten die Berater ihre Bereitschaft zum Lernen dadurch dokumentiert, daß sie ihren eigenen Beitrag an den Schwierigkeiten während des Beratungsprojektes zur Diskussion stellen. Zweifellos hätten sie auch ihre Vorgesetzten und Klienten kritisiert, gleichwohl aber auch ihren eigenen Anteil an den Problemen nicht übergangen. Und was noch wichtiger ist, sie hätten genau wie ihr Projektleiter darauf bestanden, alle Annahmen oder Behauptungen zu prüfen, die in bezug auf die beteiligten Seiten - Kunden, Vorgesetzte und Spezialisten - getroffen wurden. Jeder einzelne hätte seine Kollegen/innen ermuntert, seine/ihre Argumente zu überprüfen. Und allmählich hätte jeder verstanden, daß dies kein Zeichen von Mißtrauen und kein Eingriff in die persönliche Sphäre ist, sondern eine wertvolle Gelegenheit zum Lernen. Das Gespräch über das Unvermögen des Projektleiters, "nein" zu sagen, könnte dann womöglich so verlaufen: Berater 1: "An der Art und Weise, wie Sie das Projekt leiteten, störte mich am meisten, daß Sie unfähig zu sein schienen, ,nein' zu sagen, wenn entweder der Kunde oder Ihr Vorgesetzter eine ungerechtfertigte Forderung stellte. (Er erinnert an ein Beispiel.) Beraterin 2: "Dazu habe ich noch ein anderes Beispiel. (Sie beschreibt es.) Aber ich möchte auch feststellen, daß wir Ihnen nie offen gesagt haben, wie wir uns dabei fühlten. Hinter Ihrem Rücken haben wir getuschelt - ,wissen Sie, er ist halt so ein Schwächling' -, aber direkt sind wir damit nie herausgerückt." Leiter: "Es wäre sicher hilfreich gewesen, wenn Sie etwas gesagt hätten. Aber habe ich denn je etwas geäußert oder getan, das Sie bewogen hat, die Sache mir gegenüber besser nicht anzuschneiden?" Berater 3: "Eigentlich nicht. Ich glaube, es sollte nicht der Eindruck aufkommen, wir wollten lamentieren." Leiter: "Nun, ich denke keineswegs, daß Sie gern lamentieren. Aber mir fallen dazu zwei Dinge ein: Wenn ich Sie richtig verstehe, haben Sie mich kritisiert, aber diese Kritik an meiner Unfähigkeit, ,nein' zu sagen, unterdrückt. Doch wenn wir darüber gesprochen hätten, hätte ich vielleicht auch die nötigen Fakten erhalten, um bestimmte Wünsche ablehnen zu können."

Es fällt auf, daß der Manager die (zweite) Sprecherin nicht kritisiert dafür, daß die Kritik an ihm nicht zur Sprache kam. Vielmehr lobt er sie für ihr offenes Wort und nimmt direkt darauf Bezug, wie er durch sein eigenes Verhalten dazu beigetragen haben mag, das Problem unter den Teppich zu kehren. Offen reflektiert er über seine Rolle, und das macht es umgekehrt den Teammitgliedern möglich, über ihre Befürchtungen zu sprechen, möglicherweise als Beschwerdehansel dazustehen. Gemeinsam finden nun alle, daß das nicht der Fall gewesen wäre. Und zugleich unterstreicht der Leiter, welche kontraproduktiven Konsequenzen eine bloß hinter vorgehaltener Hand geübte Kritik hat. Die Gruppe belastete noch ein anderes ungelöstes Problem: die angebliche Arroganz der Kunden. Ein Gespräch darüber nähme jetzt vielleicht diesen Verlauf: Leiter: "Sie sagten, die Klienten seien arrogant und unkooperativ. Was genau haben Sie denn gesagt oder getan?" Berater 1: "Einer von denen fragte mich, ob ich überhaupt schon einmal eine Gehaltsliste gesehen hätte. Ein anderer wollte wissen, wie lange ich denn schon aus der Schule wäre." Berater 2: "Von mir wollte einer sogar wissen, wie alt ich sei." Berater 3: "Das ist ja noch gar nichts. Am schlimmsten ist es, wenn sie behaupten, wir könnten nur Leute ausfragen, daraufhin einen Bericht zusammenschreiben und dann rasch unsere Honorare abkassieren." Leiter: "Die Tatsache, daß wir ein sehr junges Team sind, ist für viele unserer Kunden ein Problem. Sie reagieren recht ablehnend darauf. Aber ich würde gern herausfinden, ob es für sie nicht eine Möglichkeit gibt, ihre Vorbehalte offen zu äußern, ohne daß wir unsererseits gleich mit Ablehnung reagieren." Und dann stellte der Leiter noch fest: "Woran ich mich bei Ihren anfänglichen Aussagen am meisten gerieben habe, war, daß Sie sich so im Recht fühlten, als Sie die Kunden als dumm bezeichneten. Das ist übrigens typisch für Berater und begegnet mir bei uns genauso wie in anderen Unternehmen; wir neigen dazu, uns selbst dadurch zu verteidigen, daß wir den Kunden Übles nachsagen." Berater 1: "Einverstanden. Aber wenn sie nun wirklich dumm sind, dann ist es doch offensichtlich nicht unser Fehler, wenn sie nichts begreifen." Beraterin 2: "Aber ein solcher Standpunkt ist lernfeindlich und selbstgerecht. Indem wir unterstellen, unsere Kunden seien nicht in der Lage zu lernen, entziehen wir uns selbst der Verpflichtung dazu." Berater 3: "Und je mehr wir alle die Kunden schlechtmachen, um so mehr verstärken wir die wechselseitige Ablehnung." Leiter: "Also gut, was muß passieren? Wie können wir unsere Kunden ermutigen, ihre Vorbehalte zu äußern, um darauf dann aufzubauen?" Berater 1: "Wir wissen doch alle, daß der eigentliche Knackpunkt nicht unser Alter ist; es geht nur darum, ob wir den Mehrwert für das Unternehmen des Auftraggebers steigern können oder nicht. Er sollte uns nach dem Ergebnis beurteilen. Und wenn wir keinen Mehrwert zustandebringen, sollten der Kunde sich von uns trennen - ganz egal, wie jung oder alt wir nun einmal sind." Leiter: "Vielleicht ist es das, was wir den Kunden genauso sagen sollten." Was lernen wir? Wir sehen, wie in diesen beiden Beispielen die Berater und ihr Vorgesetzter ganze Arbeit leisten. Sie verstehen nun ihre eigene Gruppendynamik besser und weichen den grundsätzlichen Problemen im Kunden-Berater-Verhältnis nicht mehr aus. Die Erkenntnisse, die sie dadurch gewinnen, ermöglichen es ihnen, in Zukunft effektiver zu arbeiten - jeder für sich und alle zusammen im Team. Sie lösen nicht einfach nur irgendwelche Probleme, sondern sie entwickeln ein profunderes und strukturiertes Verständnis für ihre Rollen in der Aufführung namens Unternehmen. Sie legen damit die Grundlage für dauerhafte Fortschritte. Sie lernen, wie man lernt - und das ist Lernerfolg im besten Sinne des Wortes. Copyright: © 1991 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1991, unter dem Titel "Teaching Smart People How to Learn"; Übersetzung: Monika Zabel.

Chris Argyris
Zur Ausgabe
Artikel 4 / 16
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel