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Führungskräfte-Coaching Wenn der Trainer falsche Tipps gibt

FÜHRUNGSKRÄFTE-COACHING: Persönliche Berater können für Führungskräfte eine große Hilfe sein. Häufig schaden sie jedoch den betroffenen Managern und den Unternehmen.FÜHRUNGSKRÄFTE-COACHING Persönliche Berater können für Führungskräfte eine große Hilfe sein. Häufig schaden sie jedoch den betroffenen Managern und den Unternehmen.
aus Harvard Business manager 1/2003

Im Laufe der vergangenen 15 Jahre wurde es immer beliebter, für seine viel versprechenden Führungskräfte Coaches zu engagieren. Obwohl einige dieser Managementtrainer aus der Welt der Psychologie stammen, haben die meisten früher als Sportler, Rechtsanwälte, Wirtschaftswissenschaftler oder Berater gearbeitet. Zweifellos helfen diese Leute Führungskräften, ihre Leistung in vielen Bereichen zu verbessern. Ich möchte aber einmal über die andere Seite der Medaille sprechen. Nach meiner Einschätzung schaden Executive Coaches ohne solide psychologische Ausbildung in einer alarmierend hohen Zahl von Fällen eher, als sie nützen. Je nach ihren Erfahrungen und Neigungen spielen sie tief sitzende psychische Probleme, die sie nicht verstehen, herunter oder ignorieren diese einfach. Doch es kommt noch ärger: Wenn die Probleme einer Führungskraft auf unerkannten oder nicht beachteten psychischen Schwierigkeiten beruhen, kann Coaching die Situation sogar noch verschlimmern. Plagen eine Führungskraft hartnäckige oder schwere Symptome, liegt die Lösung meistens darin, sich mit unbewussten Konflikten auseinander zu setzen.

Nehmen wir Rob Bernstein als Beispiel (alle Namen wurden geändert). Er war geschäftsführender Vice President Vertrieb bei einem Händler für Autoersatzteile und -zubehör. Nach den Worten des Firmenchefs verursachte Bernstein Schwierigkeiten innerhalb des Unternehmens, war aber unbezahlbar im Umgang mit den Kunden. Die Situation eskalierte, als Bernstein eine Postangestellte öffentlich demütigte. Die Frau hatte eine Sitzung unterbrochen, um den Empfang eines Pakets quittieren zu lassen. Nach diesem Zwischenfall beauftragte der Vorstandschef Tom Davis, Bernstein zu coachen. Davis, ein adretter ehemaliger Firmenanwalt, arbeitete vier Jahre lang mit Bernstein zusammen. Doch statt herauszufinden, warum Bernstein untergeordnete Mitarbeiter unangemessen behandelte, brachte Davis ihm Techniken zur "Führung der kleinen Leute" bei - ganz im Sinne Machiavellis. Das Problem: Obwohl das Coaching einige beeindruckende Erfolge zu bringen schien, stellte sich nach jedem Problem, das Bernstein überwunden hatte, unweigerlich ein neues ein.

Rund sechs Monate, nachdem Bernstein und Davis ihre Zusammenarbeit beendet hatten, verließ Bernsteins unmittelbarer Vorgesetzter die Firma, und er übernahm dessen Position. Wie in der Vergangenheit verstrickte sich Bernstein schnell in Auseinandersetzungen. Statt Untergebene vor den Kopf zu stoßen, wurde Bernstein diesmal Veruntreuung vorgeworfen. Mit den Anschuldigungen konfrontiert, bat er darum, wieder mit seinem Coach zusammenarbeiten zu dürfen. Doch Bernstein hatte Glück. Der Firmenchef vermutete tiefer gehende Probleme, er rief nicht bei Davis an, sondern bat mich um Hilfe.

Schon nach wenigen Wochen der Zusammenarbeit wurde mir klar, dass Bernstein unter einer ernsten narzisstischen Persönlichkeitsstörung litt. Sein Verhalten war symptomatisch für ein Amok laufendes Anspruchsdenken. Es ist nicht ungewöhnlich, Narzissten in Führungspositionen zu finden. Bevor sich ihre Charakterschwächen als Unglück erweisen, können sie sehr produktiv sein. Narzissten sind sehr ehrgeizig, aber weil sie so hochtrabend sind, machen sie häufig alles Erreichte wieder zunichte. Sie werten nicht nur andere Menschen ab, die sie für minderwertig halten, sondern solche egozentrischen Individuen setzen sich auch gern über Regeln hinweg, die sie verachten.

Kein noch so umfangreiches Executive Coaching hätte Bernsteins Störung lindern können. Narzissten ändern ihr Verhalten meist erst dann, wenn sie außergewöhnliche psychische Schmerzen erfahren - in der Regel einen Schlag gegen ihr Selbstwertgefühl. Das Paradoxe an Bernsteins Situation: Er hatte sich durch die Arbeit mit seinem Executive Coach von Schmerzen abgeschirmt und seinen Glauben an die eigene Großartigkeit sogar noch gesteigert. Das wurde an dem Gefühl deutlich: "Ich bin so wichtig, mein Chef bezahlt für mich einen speziellen Coach." Executive Coaching hat Bernsteins Leistung noch weiter untergraben, wie es häufig geschieht, wenn Narzissten der Wahrheit aus dem Weg gehen.

Meine Bedenken gegenüber Executive Coaching sind nicht mit einem Aufruf zu Psychotherapie und -analyse zu verwechseln. Insbesondere Psychoanalyse eignet sich nicht für jeden und wird dies auch niemals tun. Zudem müssen Unternehmensführer nicht alle Mitarbeiter dazu bringen, sich mit ihren persönlichen Dämonen zu beschäftigen. Ich möchte als Doktor der Psychologie, der zudem als Coach für Führungskräfte tätig ist, vor allem den Unterschied zwischen zwei Typen von Führungskräften verdeutlichen: einer "problematischen Führungskraft", die durch Training wieder effektiv funktionieren kann, und einer "Führungskraft mit einem Problem", der am ehesten Psychotherapie hilft.

Hierbei sind drei Aspekte zu bedenken. Erstens verkaufen sich viele Executive Coaches - insbesondere solche, die ihre Anregungen aus dem Sport beziehen - als Lieferanten einfacher Antworten und schneller Ergebnisse. Zweitens verlassen sich selbst solche Coaches, die sich für die Probleme einer Führungskraft die nötige Zeit lassen, häufig allein auf Verhaltenslösungen. Schließlich beuten Executive Coaches, die mit der Dynamik der Psychotherapie nicht vertraut sind, oftmals die große Macht aus, die sie über ihre Kunden erlangen. Leider ignoriert fehlgeleitetes Coaching tief verwurzelte Probleme, die meist nur eine Psychotherapie beheben kann, oder schafft diese Probleme sogar erst.

Der Reiz einfacher Antworten

Die Beliebtheit des Executive Coachings hat viel mit der modernen Sucht nach einfachen Antworten zu tun. Geschäftsleute im Allgemeinen - und amerikanische Manager im Besonderen - suchen ständig nach neuen Wegen, sich so schnell und schmerzlos wie möglich zu verändern. Beispielsweise gibt es Selbsthilfebücher in Hülle und Fülle. Sie versprechen Erfolg in Form von zwölf einfachen Schritten oder sieben effektiven Verhaltensweisen. In dieser Umgebung schneller Rezepte ist die Psychotherapie an den Rand gedrängt. Executive Coaches füllen bereitwillig entstandene Lücken und bieten eine Art Alternative mit Sofortwirkung. So beobachtet Managementguru Warren Bennis etwa: "Vieles von dem, was sich Executive Coaching nennt, ist in Wirklichkeit eine akzeptierte Form der Psychotherapie. Niemand gibt gern zu: ''Ich gehe jetzt zu meinem Therapeuten.'' Ein Manager kann aber durchaus erwähnen, ''von seinem Coach beraten'' zu werden."

Um schnelle Ergebnisse zu erzielen, orientieren viele beliebte Executive Coaches ihre Interventionen an denen von Sporttrainern. Sie wenden damit Verfahren an, die kurzerhand jeden introspektiven Prozess ablehnen, der Zeit kosten und eine "Paralyse durch Analyse" hervorrufen könnte. Die Vorstellung, ein Executive Coach könne dazu beitragen, die Leistung von Mitarbeitern zügig zu verbessern, ist ein ausgezeichnetes Verkaufsargument gegenüber Firmenchefs, für die das schnelle Resultat an erster Stelle steht. Zugleich tendiert dieser Ansatz aber auch dazu, eventuelle unbewusste Konflikte eines Mitarbeiters zu vertuschen. Langfristig kann dies dem Unternehmen schweren Schaden zufügen und zudem die psychische Störung der Person verschlimmern, der man helfen möchte.

Nehmen Sie den Fall von Jim Mirabella, einer Führungskraft, die als Leiter eines Elektronikspiele-Herstellers vorgesehen war. Seit der Firmenchef ihn zum Leiter der Marketingabteilung befördert hatte, konnten seine Kollegen mit Mirabella einfach nicht mehr zusammenarbeiten. Sie beschwerten sich, dass er Informationen über die Firmenstrategie, Marktindikatoren, Verkaufsprognosen und dergleichen hortete. Gerüchteweise war zu hören, Mirabella wolle es untergeordneten Führungskräften schwer machen, bei abteilungsübergreifenden Strategiesitzungen fachkundige Beiträge zu leisten. Ihm wurde ein Executive Coach zugeteilt.

Beim ersten Treffen hinterließ Coach Sean McNulty einen tiefen Eindruck. Er hatte die Statur eines Bodybuilders und das Gesicht eines Models. Obwohl er als Student an einer der Big-Ten-Universitäten Co-Kapitän des Footballteams gewesen war, wusste McNulty immer, dass er für den Profisport zu klein und für Medizin oder Jura nicht fleißig genug war. Da er aber um seine charismatische Ausstrahlung wusste, studierte er im Hauptfach Wirtschaft und im Nebenfach Sportpsychologie, um eine Karriere im Executive Coaching einzuschlagen. Nachdem er einen MBA von einer führenden Universität erhalten hatte, machte sich McNulty in der örtlichen Geschäftswelt einen Namen als Mann, der selbst dem Schüchternsten Führungsqualitäten beibringen konnte.

McNulty sollte Mirabella so lange begleiten, bis dieser in seine Position hineingewachsen war. Vom Beginn ihrer Beziehung an trafen sich McNulty und Mirabella zweimal täglich. Dabei analysierte McNulty Mirabellas Verhalten und führte im Rollenspiel effektive Umgangsformen vor. Damit sollte Mirabella zwischenmenschliche Situationen meistern, mit denen er regelmäßig Probleme hatte. Wie bei seinem sportlichen Hintergrund nicht anders zu erwarten, reagierte McNulty auf Mirabellas Geständnisse von Unfähigkeit und Angst mit Ermahnungen. "Feiglinge gewinnen niemals, und Gewinner geben nie auf" war eine seiner Lieblingsparolen, aber hin und wieder tadelte McNulty Mirabella auch als "Feigling", der "wie ein Mann handeln" müsse, um seine künftige Rolle im Unternehmen zu meistern.

Angesichts von McNultys starker Persönlichkeit und Unermüdlichkeit gab Mirabella seinen Widerstand gegen die Abhärtungsversuche seines Coaches auf. Bei allen öffentlichen Anlässen begann Mirabella als durchsetzungsstarke Führungskraft aufzutreten, die er in Wirklichkeit gar nicht war. Als McNulty die Veränderung in Mirabellas Verhalten bemerkte, sagte er dem Unternehmenschef, Mirabella sei jetzt für die neue Aufgabe bereit. Binnen einer Woche nach dem Ende seiner Treffen mit McNulty aber wurde Mirabella schwer depressiv. Zu diesem Zeitpunkt bat er mich um Hilfe.

Mir wurde schnell klar, dass Mirabella nicht versuchte, seine Kollegen zu sabotieren, um seiner eigenen Karriere zu dienen. Tatsächlich hatte er das Gefühl, zu schnell voranzukommen. Er war davon überzeugt, der Firmenboss habe ihn nur deshalb befördert, weil er wie der Chef Italo-Amerikaner war. Mirabella glaubte, er habe seinen Erfolg nicht verdient, der CEO habe ihm diesen Posten aufgedrängt, weil er einen geeigneten Erben für seinen Thron suchte. Mirabella war deshalb besonders ängstlich und wütend. "Warum soll ich zum Überflieger werden, nur damit ich den Traum meines Chefs erfülle, das Unternehmen in italienischen Händen zu lassen?" beschwerte er sich.

Noch entscheidender bei Mirabellas emotionalem Kampf aber war seine krankhafte Versagensangst. Er war besessen von dem Gedanken, der Führungsstil, den er entwickelt hatte, gehöre seinem Coach - und nicht ihm. Und er fürchtete, als Schwindler entlarvt zu werden.

Wäre Mirabellas Coach weniger sportorientiert gewesen oder hätte er mehr von zwischenmenschlicher Psychologie verstanden, hätte er voraussehen können, dass die Tapferkeit der ganzen Welt nicht ausgereicht hätte, Mirabella auf die ihm zugedachte Rolle vorzubereiten. Mirabella brauchte jemanden, der auf seine Ängste hörte und deren Ursachen analysierte. Am Ende würde Mirabella nur dann effektiv funktionieren, wenn sein Aufstieg auf seinen eigenen Wünschen und seinem eigenen Führungsstil beruhte - nicht auf dem eines anderen Menschen. Nachdem Mirabella seine eigenen, mit diesen Problemen zusammenhängenden Konflikte zu handhaben gelernt hatte, machte er ohne weitere Zwischenfälle Karriere.

Die falsche Methode

Auch wenn Coaches einen stärker wissenschaftlich untermauerten Ansatz wählen als McNulty, erliegen sie häufig immer noch der Gefahr, nur an den Symptomen herumzudoktern und nicht zur eigentlichen Störung vorzudringen. Denn sie leiten ihre Behandlungsmethoden gewöhnlich aus der behavioristischen Psychologie ab, die nur darauf setzt, Verhalten zu ändern, ohne die Ursachen der Störung zu behandeln. Natürlich war der Behaviorismus für die Psychiatrie in den vergangenen Jahren ein großer Segen. Ergebnisse aus dieser Disziplin haben Menschen enorm geholfen, bestimmte Verhaltensweisen zu kontrollieren und besondere Situationen meistern zu lernen. Doch sind aus der behavioristischen Psychologie abgeleitete Behandlungsmethoden mitunter zu begrenzt, um Probleme anzugehen, die Führungskräfte phasenweise am effektiven Arbeiten hindern.

Eine der beliebtesten behavioristischen Lösungen ist das Trainieren von Durchsetzungsfähigkeit. Dieses Verfahren wird in den meisten Fällen eingesetzt, damit Menschen Situationen leichter bewältigen, die starke negative Gefühle hervorrufen - zum Beispiel um Drogenabhängigen dabei zu helfen, zu Versuchungen Nein zu sagen. Executive Coaches nutzen die Trainingsmethode in unterschiedlichen Situationen. Beispielsweise wollen viele Managementtrainer den von ihnen betreuten Führungskräften, die scheinbar unter mangelndem Selbstvertrauen leiden, durch dieses Verfahren zu höherer Leistungsfähigkeit verhelfen. Wirkungsvoll auf Stressfaktoren reagieren zu lernen hilft Managern in Unternehmen leider häufig nicht, ihre intrapsychischen Belastungen zu meistern.

Nehmen wir das Beispiel von Jennifer Mansfield, der Vizepräsidentin für Ausbildung und Entwicklung bei einem großen Softwareunternehmen. Als anerkannter Workaholic hatte Mansfield in ihrem Unternehmen traditionell Karriere gemacht, wobei sie bei ihrem Aufstieg jede Aufgabe mit Bravour gelöst hatte. Als sie jedoch in eine Führungsposition befördert wurde, begann Mansfields Selbstvertrauen zu schwinden. Als Chefin hatte sie Schwierigkeiten zu delegieren. Daran gewöhnt, 110 Prozent Leistung zu liefern, gab sie nur ungern Kontrolle an ihre direkten Untergebenen ab. Außerdem war es ihr unmöglich, Kollegen zu kritisieren. In der Folge litt ihre eigene Arbeit und die ihrer Untergebenen, und sie versäumte Fristen.

Mansfields Chef vermutete einen Mangel an Durchsetzungsfähigkeit. Er engagierte daher einen Coach eines Beratungsunternehmens, das sich auf behavioristische Methoden spezialisiert hatte. Der Coach nahm an, Mansfield müsse lernen, Grenzen zu setzen, um die ihr untergeordneten Mitarbeiter konstruktiv kritisieren zu können. Zudem müsse sie vermeiden, die Arbeit anderer zu tun. Binnen zwei Monaten, die ihr Coach für eine erfolgreiche Trainingsperiode hielt, verlor Mansfield Gewicht, wurde reizbar und zeigte Zeichen von Erschöpfung. Ich coachte zu diesem Zeitpunkt gerade den für das Tagesgeschäft zuständigen Vorstand des Softwareunternehmens. Er bat mich, mit ihr zu sprechen. Schnell bemerkte ich: Das Training für eine bessere Durchsetzungsfähigkeit hatte ein Problem ans Licht gebracht, das Mansfield jahrelang geheim gehalten hatte.

Unternehmen fällt der Umgang mit Workaholics wie Mansfield sehr schwer. Solche Leute neigen dazu, soziale und außerberufliche Dinge der Arbeit zu opfern. Die Arbeitgeber schätzen dafür ihre Produktivität. Es ist schwer zu begreifen, dass diese Menschen einen faustischen Pakt eingegangen sind: Sie haben ihr Leben dem Erfolg geopfert. Mansfield wurde zum Workaholic, weil sie fürchterliche Angst vor Intimität hatte. Seit der Scheidung ihrer Eltern und dem dadurch verursachten emotionalen Leid ihrer Mutter (das diese Mansfield gegenüber mit der Bemerkung "Alle Männer sind Schweine" auf den Punkt brachte) hatte sie Angst, intime Beziehungen mit Männern einzugehen - obwohl sie jung, attraktiv und liebenswert war. Sie konnte Kontakte mit Männern mühelos vermeiden, solange sie zurückgezogen 80 Stunden pro Woche an einzelnen Projekten arbeitete. Mansfield konnte dieses Leben jedoch nicht länger fortsetzen, als sie Vorgesetzte von elf Mitarbeitern wurde, darunter sieben Männer. Zum ersten Mal in ihrer beruflichen Laufbahn überschütteten Männer sie mit Aufmerksamkeit - mit fatalen Folgen.

Mansfield konnte nach ihrer Beförderung die ihr als Chefin zukommende Aufmerksamkeit weder verstehen noch bewältigen. Während die meisten Manager die Plaudereien und Aufmerksamkeit erheischenden Verhaltensweisen ihrer Mitarbeiter als normales Büroverhalten eingestuft hätten, betrachtete Mansfield diese Einschmeicheleien als Versuchsballons, die private Verabredungen nach sich ziehen könnten. Sie wurde nicht sexuell belästigt. Sie erlebte nur Annäherungsversuche, die ihre Festung zum Schutz vor Intimität bedrohten. Je besser sie die Männer in ihrer Abteilung führte - und je mehr ihr konstruktives Feedback deren Arbeit verbesserte -, desto vertraulicher schienen diese als natürliche Folge ihrer Anerkennung zu werden.

Ich leitete diese Diagnose an den geschäftsführenden Vizepräsidenten der Personalabteilung weiter, und er pflichtete mir bei. Mansfields Coaching wurde beendet, und nachdem ihr Chef und ich uns behutsam eingeschaltet hatten, erklärte sie sich einverstanden, eine ambulante psychotherapeutische Behandlung zu beginnen. Jahre später war Mansfield als Managerin erfolgreich und hatte auch ein erfüllteres Privatleben.

Nicht alle Executive Coaches sind tieferen psychischen Störungen gegenüber so indifferent wie der von Mansfield. Doch solche Versehen sind an der Tagesordnung, wenn sich Trainer eher auf Probleme als auf Menschen konzentrieren. Sie neigen dazu, die Probleme einer Führungskraft in den Begriffen zu definieren, die sie selbst am besten verstehen. Wenn ihr einziges Werkzeug ein Hammer ist, dann sieht alles wie ein Nagel aus.

Die Einflussfalle

Am gefährlichsten sind Executive Coaches, wenn sie sich beim Firmenchef Gehör verschaffen können. Dies versetzt sie in die Lage, große Macht über eine gesamte Organisation auszuüben - ein Phänomen, das beängstigend oft zu beobachten ist. Da viele Executive Coaches früher selbst in Unternehmen tätig waren, entwickeln sie zu Bossen viel schneller einen guten Draht als die meisten Psychotherapeuten. Sie beherrschen den geschäftlichen Jargon und bewegen sich mühelos zwischen Gesprächen über die Leistungsverbesserung eines einzelnen Menschen und Diskussionen über Maßnahmen, mit deren Hilfe ganze Geschäftseinheiten Marktanteile gewinnen oder behaupten können. Wenn diese Executive Coaches in der Dynamik zwischenmenschlicher Beziehungen nicht geschult sind, können sie ihre Macht missbrauchen - häufig, ohne dies zu wollen. Viele Coaches gewinnen eine guruartige Kontrolle über die Führungskräfte, die sie trainieren, und über die Unternehmenschefs, denen sie Bericht erstatten - manchmal mit katastrophalen Folgen.

Nehmen wir den Fall von Rich Garvin, dem Vorstandschef eines Sportschuhherstellers mit einem Umsatz von jährlich über 100 Millionen Dollar. Trotz der Größe seines Unternehmens hat Garvin nie einen Coach für einen der ihm direkt unterstellten Mitarbeiter beschäftigt. Er wusste, dass seine Personalchefin Trainer und Coaches einsetzte, aber Garvin war vor allem ein Mann der Finanzen. Und da die Sportschuhbranche boomte, überließ er Personalangelegenheiten denjenigen, die dafür bezahlt wurden, sich mit diesen Problemen herumzuschlagen. Doch in den späten 90er Jahren kollabierte der Markt. Direktes Opfer in Garvins Umgebung war dessen Vorstand für das Tagesgeschäft. Er hielt der Belastung, drei Quartale in Folge die Umsatzvorgaben nicht erreicht zu haben, nicht stand. Dieser Manager ließ seinen Frust an Filialleitern, Käufern und Lieferanten aus.

Garvin stand in dieser schwierigen Zeit sehr unter Druck, setzte sich über das übliche Verfahren hinweg und engagierte von sich aus einen Executive Coach. Er wählte jemanden, den er gut kannte: Karl Nelson, mit dem Garvin in einem führenden Beratungsunternehmen zusammengearbeitet hatte, als sie beide ihre berufliche Laufbahn als frisch gekürte MBA begannen. Garvin dachte, er könne sich auf Nelsons Unterstützung verlassen bei der Aufgabe, die Wut seines Verantwortlichen für das Tagesgeschäft in den Griff zu bekommen und ihn durch die schwierige Zeit zu führen. Außerdem war ihm Nelsons Coaching-Ansatz durchaus sympathisch. Er basierte auf einem Profilsystem, das die Stärken und Schwächen von Managern diagnostizierte und berufliche Laufbahnen skizzierte, welche die Produktivität einzelner Manager optimieren würden. Das System ähnelte dem Myers-Briggs-Inventar, ergänzt durch zahlreiche Selbstverwirklichungsprinzipien des Psychologen Abraham Maslow. Garvin war überzeugt, Nelson und dessen System könnten seinem Vorstandskollegen helfen.

Sechs Monate, nachdem Nelson die Aufgabe übernommen hatte, behauptete er, der einst vor Wut schäumende Manager habe sich beruhigt und sei in der Lage, seine Pflichten zu erfüllen. Dieses positive Ergebnis war zwar zu großen Teilen auf die Erholung der Sportschuhbranche zurückzuführen, aber Garvin war dennoch von den Leistungen seines Freundes beeindruckt. Als Nelson vorschlug, das Profilsystem auf alle zentralen Führungskräfte des Unternehmens anzuwenden, zögerte Garvin nicht lange.

Während des nächsten Jahres schlug Nelson eine Reihe von Personalveränderungen vor. Da diese die Rückendeckung des Firmenchefs hatten, akzeptierte die Personalleiterin diese ohne weitere Nachfrage. Da sie außerdem nicht gegen den vom Boss persönlich gewählten Berater angehen wollte, sagte die Personalchefin auch nichts über die Probleme, die sich in der Folge ergaben.

Diese Schwierigkeiten beruhten darauf, dass sich Nelson allein auf sein Profilsystem stützte. Mit seiner Empfehlung beispielsweise, einen Filialleiter von der Ostküste zum Regionalleiter des Verkaufs an der Westküste zu machen, ignorierte Nelson die mangelnde Vertrautheit des Mannes mit der Region und den Menschen, mit deren Führung er betraut wurde. So überraschte es denn auch nicht, dass sich dieser Schritt - und viele von Nelsons weiteren unbedachten Vorschlägen - als Fiasko erwies. Doch es kam noch schlimmer: Berichte über Nelsons Status und seine oft grauenhaften Empfehlungen verbreiteten sich in Windeseile im gesamten Unternehmen. Viele Leute fürchteten seinen unangemessenen Einfluss auf Garvin und lehnten diesen ab. Die von Nelson erzeugten negativen Emotionen waren so stark, dass sich die Belegschaft - nicht erklärtermaßen, aber dennoch einmütig - frisch beförderten Managern gegenüber, die hinter den Erwartungen zurückblieben, passiv-aggressiv verhielt. Zu solchen Verhaltensweisen gehörte es etwa, nicht zu Meetings zu erscheinen, Aufträge zu verpfuschen oder Waren nicht rechtzeitig einzusortieren.

Psychiater, die den Vietnamkrieg untersucht haben, sind mit dieser Art feindlicher Reaktion auf unfähige Führungskräfte nur zu vertraut. Kriegserprobte Soldaten schikanierten und töteten manchmal sogar eigene Leutnants, die gerade aus dem Trainingscamp kamen, weil sie sich über die ihnen unzulässig erscheinenden Versuche des "Fucking New Guy" (FNG) ärgerten, Autorität auszuüben. Militärpsychiater erkannten schnell, dass sich diese FNG-Leutnants, die vom Leben an der Front keine Ahnung hatten, auf ihren Rang berufen hatten, um ihre Autorität zu behaupten. Dies kam bei den einfachen Soldaten gar nicht gut an. Ihrer Ansicht nach konnten es die neuen Leutnants nicht mit ihren Vorgängern aufnehmen, die gelernt hatten, sich auch von der menschlichen Seite zu zeigen. Um das FNG-Syndrom in den Griff zu bekommen, riet das Militär den Leutnants, es erst einmal locker angehen zu lassen, bis sie sich in den Augen der Soldaten auf dem Schlachtfeld bewährt hatten.

Als Garvin sich erneut mit einem Rückgang der Verkaufszahlen konfrontiert sah - diesmal hervorgerufen durch das FNG-Syndrom -, ahnte er nicht, dass Nelsons Aktivitäten die Ursache des Problems waren. Da er ihn für einen Experten in allen Fragen des Personalwesens und der Effizienz hielt, verließ er sich sogar noch mehr auf seinen Freund. Er wurde zum Opfer dessen, was Psychiater Übertragung nennen - eine Dynamik, die Nelson außerordentliche psychologische Macht über Garvin gab.

Nach dem Verständnis der meisten Menschen bedeutet Übertragung, sich in seinen Therapeuten zu verlieben. Dies kann zwar ein Symptom sein, beschreibt das Phänomen aber nicht vollständig. Übertragung kann sowohl positiv als auch negativ sein. Im Wesentlichen ist sie ein starkes Gefühl für jemanden, dessen Charakterzüge die einer bedeutenden Person aus der eigenen Vergangenheit widerspiegeln, meist eines Elternteils.

Garvin entwickelte eine positive Übertragung gegenüber Nelson (der seinen Vorstandskollegen gerettet hatte). Dies versetzte Garvin in die Rolle eines von Informationen abhängigen Kindes gegenüber einer erfahrenen Vaterfigur. Garvin überließ es ganz allein seinem Coach, optimale Verfahren zur Handhabung problematischer Führungskräfte zu konstruieren. Unternehmenschefs entwickeln häufig derartige Beziehungen zu ihren Coaches.

Nicht alle Vorstandsvorsitzenden erleben Übertragung. Doch selbst ohne dieses Phänomen können Coaches mühelos ihren Einfluss vergrößern - vom Training bis hin zu universaler Beratung -, da Bosse nicht das Gesicht verlieren möchten. Unternehmensführer verstehen, was Coaches tun, und fühlen sich häufig für ihre Wahl persönlich verantwortlich. In der Folge fühlen sie sich für die Erfolge und Misserfolge ihrer Coaches stärker verantwortlich, als wenn sie einen Psychotherapeuten mit der Aufgabe betraut hätten. Ähnlich macht es eine Reihe von Faktoren schwierig, einen Geschäftsplan fallen zu lassen, wenn der Firmenchef den Plan persönlich unterstützt. Garvin war mit dieser Situation konfrontiert, als er veranlasste, Nelsons Personalentwicklungsverfahren firmenweit einzusetzen.

Garvins Geschichte hat ein Happy End: Am Ende ließ er sich überzeugen, ein Beratungsunternehmen die drängenden Probleme seines Unternehmens lösen zu lassen. Auf Empfehlung der Berater kündigte er Nelsons Vertrag und das FNG-Syndrom verschwand. Nicht alle Firmenchefs haben so viel Glück.

Die Bedeutung von Sachverstand

Um ihren Führungskräften bestmöglich helfen zu können, müssen Unternehmen gleichermaßen auf den Sachverstand von qualifizierten Psychotherapeuten wie von Executive Coaches zurückgreifen. Zumindest sollte jede für Managementtrainings vorgesehene Führungskraft zuerst ein psychologisches Gutachten erhalten. Firmen sieben so Mitarbeiter aus, die psychisch nicht geeignet sind, von einem solchen Verfahren zu profitieren. Sie vermeiden es damit, Führungskräfte in extrem unangenehme - oder sogar schädliche - Situationen zu bringen. Zudem sollten Fachleute im Auftrag des Unternehmens die Ergebnisse des Coachings überprüfen. So lässt sich besser gewährleisten, dass die Trainer tiefer liegende psychische Probleme nicht ignorieren oder - wie im Fall Nelsons - neue Schwierigkeiten schaffen.

Psychologische Einstufung und Behandlung sind kein Königsweg - mitunter sind sie gar nicht erforderlich. Beispielsweise muss ein Coach, der Führungskräften beibringt, ihre Strategien besser zu planen, kein Psychiater sein. Aber längst nicht allen Führungskräften, die bei der Planung Probleme haben, mangelt es an den erforderlichen Fähigkeiten. Kann eine psychische Störung die Entwicklung eines Geschäftsplans behindern? Absolut, etwa wenn der Klient unter klinischer Depression leidet, die bekanntermaßen die Fähigkeit blockiert, sich konstruktiv und zielorientiert zu verhalten.

Sicherheitsmechanismen müssen Coaches davon abhalten, Menschen zu trainieren, deren Probleme nicht auf mangelndem Können, sondern auf psychischen Problemen beruhen. Sonst leiden die gecoachten Führungskräfte ebenso wie die Unternehmen, für die sie arbeiten. n

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Die Ökonomie des Executive Coachings

Das Geschäft. Executive Coaching ist eine Wachstumsbranche. Allein in den USA sind mindestens 10 000 Coaches für Unternehmen im Einsatz, ein deutlicher Zuwachs gegenüber den 2000 im Jahr 1996. Ihre Zahl wird in den nächsten fünf Jahren vermutlich auf über 50 000 steigen. Executive Coaching ist zudem ein äußerst profitables Geschäft. Arbeitgeber zahlen gegenwärtig Honorare zwischen 1500 und 15 000 Dollar am Tag - weit mehr, als jeder Psychotherapeut selbst im Traum verlangen könnte. Warum sind Unternehmen bereit, für ihre Coaches so viel Geld auszugeben?

Der Trugschluss. Die Antwort ist simpel: Führungskräfte-Trainer bieten scheinbar schnelle und einfache Lösungen an. Firmenchefs sagen mir, dass sie an der Psychotherapie nicht so sehr die Kosten in Dollar als die Kosten an Zeit stören. Das Engagement eines Trainers dauert in der Regel nicht länger als sechs Monate. Psychotherapie gilt dagegen als langwierig. Manche Leute erzählen sich gern den Witz, Therapeut und Patient benötigten allein sechs Monate, einander Guten Tag zu sagen. Darüber hinaus dauert eine Therapiesitzung länger als die normalerweise beim Coaching üblichen 50 Minuten - zuzüglich des Wegs zur Praxis und zurück, was zusätzliche Arbeitszeit beansprucht.

Die Alternative. Hat Coaching ein Problem nach sechs Monaten nicht gelöst, kann dies sehr teuer werden. Nehmen wir den Fall von Tom Davis, dem Coach von Rob Bernstein, geschäftsführender Vice President Vertrieb bei einem Händler für Automobilersatzteile. Nehmen wir an, Davis berechnete einen relativ niedrigen Tagessatz von 1500 Dollar. In den vier Jahren seines Engagements - das Bernsteins Probleme nicht lösen konnte - wären Honorare von mindestens 45 000 Dollar zusammengekommen. Mit diesem Geld hätte sich Bernstein 450 Stunden bei einem kompetenten Therapeuten leisten können - genug für zehn Jahre regelmäßige wöchentliche Sitzungen.

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SERVICE

LITERATUR

Berglas, Steven: Reclaiming the Fire: How Successful People Overcome Burnout, Random House, New York 2001.

KONTAKT ZUM AUTOR

dr.b@egodoc.com

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STEVEN BERGLAS

arbeitete 25 Jahre lang in der psychiatrischen Abteilung der Harvard Medical School in Boston. Gegenwärtig ist er Forscher und außerordentlicher Dozent an der John E. Anderson School of Management der University of California, Los Angeles.

© 2003 Harvard Businessmanager

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