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Management Wenn bewährte Strategien fehlschlagen

Eine große Untersuchung von Unternehmenskrisen zeigt, dass meist nicht äußere Umstände, sondern falsche Strategien zum Desaster führten. Mithilfe einer neuen Kontrollinstanz können Führungskräfte erkennen, wann sie auf dem falschen Weg sind, und rechtzeitig gegensteuern.
aus Harvard Business manager 12/2008

Unternehmen häufen aus vielen verschiedenen Gründen Verluste an - und nicht immer sind sie daran selbst schuld. Die US-amerikanischen Fluglinien können nicht für ihre Bruchlandung nach den Anschlägen vom 11. September verantwortlich gemacht werden. Das versteht sich von selbst. Doch unsere neueste Untersuchung der 750 wichtigsten Fehlschläge US-amerikanischer Unternehmen in den letzten 25 Jahren ergab, dass nahezu die Hälfte davon hätte vermieden werden können. In der Mehrzahl der Fälle waren die vermeidbaren Katastrophen das Ergebnis falscher Strategien und nicht die Folge mangelhafter Umsetzung, wie in der Wirtschaftsliteratur meist behauptet wird.

Die Misserfolge verursachten Verluste in Höhe vieler hundert Milliarden US-Dollar, zum Beispiel durch umfangreiche Abschreibungen, den Verkauf verlustbringender Geschäftszweige oder Konkurse. Als Misserfolg haben wir angesehen, wenn eine Abschreibung oder ein aufgegebener Geschäftsbereich einem Wert von mindestens 100 Millionen Dollar entsprach oder das Unternehmen in dem Quartal vor einem Konkurs noch ein Vermögen von mindestens 500 Millionen Dollar besaß. Die Analyse ergab, dass in 355 der insgesamt 750 von uns untersuchten Fälle die falsche Strategie der Hauptauslöser für die Ausfälle war.

Hätten die verantwortlichen Manager einen Blick in die Geschichte geworfen, hätten sie sich und ihren Investoren viele Probleme ersparen können. Denn unsere Untersuchung hat immer wieder gezeigt, dass vor allem sieben gängige Strategien zu Ausfällen geführt haben und dass ihre Untauglichkeit durchaus erkennbar war. Die Geschäftsstrategien, die wir hier diskutieren, sind nicht grundsätzlich schlecht. Sie haben einigen Unternehmen zu großem Wohlstand verholfen. Doch sie sind so verlockend, dass sie Manager dazu verführen können, Risiken zu übersehen und Warnsignale zu ignorieren.

In diesem Beitrag beschreiben wir, warum die sieben Strategien so riskant sind. Außerdem zeigen wir, wie die Strategie mithilfe eines Kontrollgremiums kritisch geprüft werden kann. In diesem Gremium sollte ein Mitglied den Advocatus Diaboli spielen und gezielt Gegenargumente und Schwächen suchen (siehe Kasten Seite 100/101). Dabei hilft diesen Prüfern ein Grundgerüst von Fragen (siehe Kasten Seite 102).

1. Der Synergiemythos

Häufig versuchen Unternehmen zu wachsen, indem sie sich mit einem anderen Unternehmen zusammenschließen, das über ergänzende Stärken verfügt. Das Ganze ist jedoch nicht immer größer als die Summe seiner Teile. Ein Beispiel ist die Fusion der Erwerbsunfähigkeitsversicherer Unum und Provident im Jahr 1999. Das eine Unternehmen war in der Gruppenversicherung und das andere in der Einzelversicherung tätig. Die Manager gingen davon aus, dass die Verkaufsmitarbeiter der beiden Unternehmen die Produkte des jeweils anderen Unternehmens mit verkaufen könnten. Doch die beiden Gesellschaften bedienten vollkommen unterschiedliche Kunden mit verschiedenen Methoden. Die Verkaufsmitarbeiter von Unum wendeten sich an Unternehmen, um Gruppenpolicen zu verkaufen, während die Verkaufsmitarbeiter von Provident Verkaufsslogans für Privatpersonen formulierten. Sie verfügten über unterschiedliche Fähigkeiten und waren an Cross-Selling nicht besonders interessiert.

Die Fusion der beiden Unternehmen erwies sich als teuer und kompliziert. Die Folge waren höhere Preise für alle und eine aggressive Haltung beim Zurückweisen von Ansprüchen, was zu einer Reihe von Kundenklagen führte. Diese wiederum wirkten sich negativ auf den Ruf und die Finanzen von UnumProvident aus. Unum machte im Jahr 2007 schließlich die Fusion rückgängig, strich den Namen Provident und verabschiedete sich komplett vom Einzelversicherungsmarkt. Unums Aktienkurs stürzte ab und beträgt immer noch weniger als die Hälfte des Kurses von 1999. Außerdem muss sich das Unternehmen auch 2008 noch mit Sammelklagen auseinandersetzen.

Selbst wenn Synergien vorhanden sind, kann falsche Begeisterung ein Unternehmen in den Abgrund reißen. Der Lebensmittelkonzern Quaker Oats hat für den Getränkehersteller Snapple einen viel zu hohen Preis bezahlt. Ziel des Kaufs waren die Auffrischung einer langweiligen Marke und der Zugang zu Snapples Liefersystem, das bis in die Einzelhandelsfilialen reichte, und zu deren Netz unabhängiger Großhändler. Analysten warnten, dass der Kaufpreis von 1,7 Milliarden Dollar möglicherweise um eine Milliarde Dollar zu hoch sein könnte. Darüber hinaus hatte sich Quaker nicht intensiv genug bemüht, sich in die Vertriebspartner von Snapple hineinzuversetzen, die die intensive Vermarktung von Gatorade und anderen Quaker-Produkten bekämpften. Nur drei Jahre nach der Übernahme verkaufte Quaker Snapple wieder für nur noch 300 Millionen Dollar.

Synergien können sich auch auf subtilere Art und Weise als problematisch erweisen, wenn Manager so viel ihrer Zeit und Energie auf die Umsetzung verwenden, dass sie andere, ertragreichere Möglichkeiten aus den Augen verlieren. Darüber hinaus kann ein ungünstiges Aufeinandertreffen von verschiedenen Kulturen, Fähigkeiten oder Systemen Synergieeffekte selbst da unmöglich machen, wo sie einfach und offensichtlich scheinen.

2. Riskante Finanzakrobatik

Aggressive Finanzpraktiken bedeuten nicht zwangsläufig Betrug, können jedoch heikel sein. Es steht viel auf dem Spiel: Marken und Ruf, ja sogar ganze Unternehmen können unter den Folgen leiden, und Manager können mit hohen Geld- und sogar Haftstrafen zur Rechenschaft gezogen werden.

Hätten Subprime-Hypothekengeber und die Banken, die sie unterstützten, die Geschichte des Finanzdienstleisters Green Tree Financial gekannt, wäre ihnen vielleicht bewusst geworden, wie gefährlich die Geldvergabe an nicht qualifizierte Käufer war. Green Tree, in den 90ern ein Liebling des Mittelstands und der Wall Street, machte ein Vermögen mit der Vergabe von Hypotheken mit 30-jähriger Laufzeit für wohnwagenartige Häuser (sogenannte Trailer Homes), die schnell an Wert verlieren und unter Umständen eine Lebensdauer von nur zehn Jahren haben. Drei Jahre nach einem Kauf zu einem Preis von 50 000 Dollar verfügt ein Käufer möglicherweise über ein Heim mit einem Wert von nur noch 25 000 Dollar, während er mit einer Hypothek von 49 000 Dollar belastet ist. An diesem Punkt erscheint es den Schuldnern als äußerst attraktive Strategie, einfach nicht weiter zu bezahlen. Zu der Zeit arbeitete Green mit aggressiven Buchungsmethoden, um möglichst viel Profit herauszuholen. Seine Berechnungen basierten zum Beispiel auf unrealistischen Annahmen zu Zahlungsverzug und Vorauszahlungen. Mit Gewinnen, die bei der Darlehensvergabe generiert wurden, bestand zudem wenig Anreiz, möglichst zahlungskräftige Käufer zu finden.

Vom schnellen Wachstum von Green Tree angezogen, kaufte Conseco, eine in Indiana ansässige Lebens- und Krankenversicherungsgesellschaft, das Unternehmen 1998 für einen Preis von 6,5 Milliarden Dollar. Das Conseco-Ma-nagement hoffte, damit ein breiter aufgestellter Finanzdienstleister zu werden. Doch nur kurze Zeit später platzte diese Vision. Conseco verlor im Zusammenhang mit Green Tree nahezu drei Milliarden Dollar an Abschreibungen und Sonderzahlungen. Dies bedeutete im Wesentlichen den Verlust der gesamten in den Jahren 1994 bis 2001 erzielten Gewinne des Unternehmens. CEO Steve Hilbert trat im April 2000 zurück, und Conseco meldete im Jahr 2002 Konkurs an - zu dem Zeitpunkt der drittgrößte Konkurs in den USA überhaupt.

Die Verstrickung Consecos in den Aufstieg und Fall von Green Tree illustriert zwei Probleme im Zusammenhang mit Finanzstrategien: Erstens können sie fehlerhafte Produkte erzeugen, wie beispielsweise einfach zu beleihende Darlehen, die kurzfristig Kunden anlocken, mittel- und langfristig aber sowohl für Käufer als auch für Verkäufer ein hohes Risiko darstellen. Zweites wird die Vergabe weiterer hoffnungslos optimistischer Kredite zur Finanzierung zusätzlicher Investitionen gefördert. Das Modell von Green Tree war so lange elegant, wie das Unternehmen kurzfristige Mittel zu günstigen Konditionen leihen und zu wesentlich höheren Zinsen wieder verleihen konnte. Es erwies sich allerdings als absurd, sobald die Mängel des zugrundeliegenden Darlehensprodukts offensichtlich wurden.

Zu cleveres Finanzberichtswesen ist ebenfalls risikoreich, insbesondere dann, wenn mit krea-tiver Buchführung die Gewinne gesteigert werden, um höhere Boni ausschütten zu können. Solche Techniken verwandeln sich nicht selten in Betrug, auch dann, wenn unabhängige Wirtschaftsprüfer sie abgesegnet haben. Wie andere aggressive Strategien auch weisen sie ein hohes Suchtpotenzial auf: Investoren belohnen höhere Gewinne, was das Unternehmen wiederum motiviert, immer kreativer zu werden.

3. Blind Kurs halten

Die Verdopplung der Investitionen in die aktuelle Strategie als Reaktion auf negative Marktsignale ist eine eigenständige Strategie und kann leicht ins Verderben führen. Manager machen sich häufig selbst etwas vor, indem sie davon ausgehen, ein Problem sei nicht so gravierend, oder indem sie mit einer Reaktion so lange warten, bis es zu spät ist. Eastman Kodak behielt angesichts einer offensichtlichen Bedrohung, nämlich durch die der digitale Fotografie, den festgelegten Kurs bei. Manager des Unternehmens hatten bereits im Jahr 1981 eine detaillierte Analyse der von der digitalen Fotografie ausgehenden Gefahren erstellt (als Sony die erste elektronische Kamera, die Mavica, auf den Markt brachte). Sie konnten sich jedoch nicht von ihrem Hang zu Papierabzügen und traditioneller Fotografie lösen. Die Gewinnspannen waren kaum zu übertreffen: 60 Prozent für Filme, Chemikalien und Entwicklung im Gegensatz zu 15 Prozent für digitale Produkte. Mit dem Siegeszug der Digitaltechnologie versiegte aber die enorme kontinuierliche Einnahmequelle aus Filmen und Abzügen (auch wenn einige Unternehmen wie HP und Epson wieder von Einnahmen aus Tintenpatronen für Drucker profitieren).

Dies ist häufig ein Grund dafür, dass Unternehmen keinen Kurswechsel vollziehen: Die wirtschaftlichen Ergebnisse des neuen Modells erreichen bei Weitem nicht die wirtschaftlichen Daten des alten Modells. Unternehmen scheitern außerdem, weil sie nicht alle Optionen berücksichtigen. Die Manager von Kodak konnten sich eine Welt, in der Bilder nicht greifbar sind und niemals gedruckt werden, einfach nicht vorstellen. Das Unternehmen kämpfte bis Anfang der 2000er Jahre lediglich einen bereits verlorenen Kampf gegen Digitalkameras und unternahm keinen bedeutenden Vorstoß in dieses Marktsegment. Mittlerweile hat es sich einen Marktanteil in der Online-Fotoverwaltung gesichert. Doch dieses Zögern kam das Unternehmen teuer zu stehen: In den vergangenen zehn Jahren haben Kodak-Aktien 75 Prozent ihres Werts verloren. 2007 beschäftigte das Unternehmen zwei Drittel weniger Mitarbeiter als noch vor zehn Jahren.

Der Pager-Hersteller Mobile Media kann das Festhalten an seiner Strategie noch weniger rechtfertigen, da Pager eindeutig eine Modeerscheinung waren, die nur wenige Jahre Bestand hatte. Mitte der 90er Jahre, als Mobiltelefone noch sehr unhandlich und die Gesprächsgebühren hoch waren, waren sie ein Statussymbol. Doch auch als die Mobiltechnologie dem mooreschen Gesetz folgte, kaufte Mobile Media weitere Pager-Unternehmen und konzentrierte sich auf die Entwicklung neuer Generationen einer Technologie, die niemand wirklich haben wollte. Nach dem Rauswurf leitender Manager meldete Mobile Media im Januar 1997 Konkurs an. Doch die Hauptlast des Niedergangs der Pager-Techno-logie trug Arch Communications, jenes Unternehmen, das Mobile Media im Jahr 1999 übernommen hatte.

Es sind nicht nur Unternehmen in schnell-lebigen Technologiebranchen, die neue Gefahren ignorieren. Pillowtex war ein Traditionsunternehmen, das Kissen, Oberbetten und Handtücher produzierte. Es wuchs kontinuierlich über mehrere Jahrzehnte, größtenteils durch Zukäufe, und erreichte 1995 einen Jahresumsatz von fast einer halben Milliarde Dollar. 1994 begannen die USA aber Importbeschränkungen zu lockern. Andere Unternehmen zögerten nicht lange und verlagerten die Produktion in Dritte-Welt-Länder, um gegenüber der preisgünstigen Importware konkurrenzfähig zu bleiben. Pillowtex kaufte dagegen noch stärker weiter zu in der Hoffnung, durch mehr Größe effizienter produzieren zu können.

In den SEC-Dokumenten des Unternehmens aus den späten 90er Jahren wird Auslagerung als Option kaum erwähnt. Stattdessen wird hervorgehoben, dass Pillowtex allein im Jahr 1998 240 Millionen Dollar in moderne Maschinen für seine Werke in den USA investiert hat. Zwei Konkurse später wurde das Unternehmen im Jahr 2003 endgültig aufgelöst. Obwohl das Management die Produktionsstätten in den USA zum Teil deshalb erhielt, weil es die amerikanischen Arbeitnehmer schützen wollte, verloren bei dem Konkurs 6450 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz. Der Stellenabbau war der größte in der Geschichte der US-amerikanischen Textilindustrie.

4. Unüberlegte Markterweiterung

Wer sich auf angrenzende Märkte konzentriert, wird versuchen, auf der Basis der Kernkompetenzen eines Unternehmens in eine verwandte Sparte zu expandieren. Das kann zum Beispiel durch den Verkauf neuer Produkte an vorhandene Kunden passieren oder durch den Verkauf vorhandener Produkte an neue Kunden oder durch neue Vertriebskanäle. Solche Strategien sind häufig erfolgreich. Sie waren ein starker Motor des Wachstums von General Electric unter Jack Welch. Doch bei unseren Nachforschungen sind wir auf zahlreiche Fälle gestoßen, in denen falsche Vorstellungen von angrenzenden Märkten selbst traditionsreiche Unternehmen zu Fall gebracht haben.

Oglebay Norton, ein regionaler Stahlanbieter, ist nur eines dieser Beispiele. Nach 143 Jahren versuchte das Management des in Cleveland ansässigen Unternehmens zu diversifizieren, da die eigene Branche schrumpfte. Kalkstein schien eine naheliegende Option zu sein, da die eigenen Schiffe den Rohstoff bereits zu den Stahlwerken transportierten. Kalkstein dient in der Stahlproduktion zur Abscheidung von Unreinheiten, bevor aus dem geschmolzenen Eisen Stahl erzeugt wird. Darüber hinaus gibt es noch zahlreiche weitere Einsatzbereiche in der Industrie.

Oglebay begann damit, Kalksteinbrüche aufzukaufen, ohne aber über grundlegende Kenntnisse in diesem Geschäft zu verfügen. So wurde beispielsweise Eisenerz überwiegend auf 300-Meter-Schiffen auf den Großen Seen verschifft, Kalkstein musste jedoch häufig auf Flüssen transportiert werden, um zu den Kunden zu gelangen. Hierfür waren kleinere Schiffe notwendig, die es in der Flotte von Oglebay nicht gab. Das Unternehmen meldete am 23. Februar 2004 mit Schulden in Höhe von 440 Millionen Dollar Konkurs an. Ein Großteil dieser Schulden war auf den Vorstoß in das Kalksteingeschäft zurückzuführen. Oglebay erholte sich zwar von dem Konkurs, kam aber nie wieder ganz auf die Füße. Nach dem schrittweisen Verkauf seiner Flotte zur Begleichung der Verbindlichkeiten kaufte schließlich Carmeuse North America das Unternehmen.

Bei unseren Studien konnten wir bei den fehlgeschlagenen Expansionen in angrenzende Märkte vier Muster erkennen. Das erste Muster bestand darin, dass eine Änderung im Kerngeschäft des Unternehmens die Triebfeder war und nicht eine enorme Chance im angrenzenden Markt. Ein gutes Beispiel sind die verzweifelten Bemühungen von Oglebay Norton, seine Abhängigkeit vom Stahl zu reduzieren. Ein zweites Muster war, dass den Unternehmen die Fachkenntnis in den angrenzenden Märkten fehlte, was zu einer falschen Beurteilung von Zukäufen und zu falschem Umgang mit Wettbewerbsherausforderungen führte. Avon beging Anfang der 80er mit einer Expansion in den Gesundheitsbereich ei- nen solchen Fehler. Diese Aktivitäten umfassten unter anderem den Kauf von Unternehmen zur Vermietung von medizinischen Geräten und von Anlaufstellen für Drogenabhängige. Die Rechtfertigung für diese Strategie war die "Fürsorgekultur" des Unternehmens. Doch diese Zukäufe fußten nicht auf dem Kerngeschäft von Avon oder dessen Vertriebsmitarbeitern, die auf den Direktverkauf an der Haustür spezialisiert waren. Zudem wurden an Stellen, an denen die Fachkenntnis fehlte, die gesetzlichen Bestimmungen außer Acht gelassen. Avon scheiterte. Nach beacht-lichen Verlusten zahlte das Unternehmen 1988 insgesamt 545 Millionen Dollar für die Auflösung seines Gesundheitsgeschäfts.

Das dritte Muster war die Überbewertung der Stärke oder Bedeutung der Fähigkeiten im Kerngeschäft. Hierfür sind erfolgreiche Unternehmen besonders anfällig. Ihre Leistungen in ihrem jeweiligen Markt lassen sie ihre Chancen in anderen Märkten zu optimistisch sehen. Der Schulbusbetreiber Laidlaw fiel diesem Phänomen zum Opfer, als er annahm, er könne seine umfangreiche Logistikerfahrung auf Krankentransporte übertragen, und sich auf eine Einkaufstour einließ. Das Unternehmen machte mit seiner neuen Krankentransportsparte hohe Verluste; im Jahr 2000 musste es 1,8 Milliarden Dollar abschreiben.

Das vierte Muster zeigte sich, wenn ein Unternehmen die Loyalität seiner Kunden überschätzt. Nur weil Kunden ein Produkt kaufen, heißt das nicht automatisch, dass sie sich auch für andere Produkte eines Anbieters entscheiden. Verschiedene Versorgungsbetriebe bemühten sich etwa Mitte der 80er Jahre um Expansion, doch als die Aufsichtsbehörden damit drohten, die Tarife zu senken, sahen sich diese Betriebe in anderen Branchen um. Einige begingen dabei einen klassischen Fehler: Sie stürzten sich auf Märkte mit hohem Wachstum, ohne die geringste Vorstellung davon zu haben, warum sie gerade für diese qualifiziert sein sollten. Sie dachten, sie könnten einfach ihrem bereits vorhandenen Kundenstamm Produkte wie Lebensversicherungen verkaufen. Doch es fanden sich nur wenige Käufer.

5. Auf die falsche Technik setzen

Die sensationellen Erfolge für bahnbrechende Produkte und Dienstleistungen inspirieren viele Manager verständlicherweise dazu, unablässig nach dem nächsten Google, Ebay oder iPod Ausschau zu halten. Trotzdem stellten wir in unserer Studie fest, dass viele technologieabhängige Strategien von Anfang an falsch konzipiert waren. Sie hätten von keinem Glück der Welt und mit keiner noch so ausgeklügelten Umsetzung gerettet werden können. Um Strategien, die zu teilweise spektakulären Fehlschlägen führten, hartnäckig zu verfolgen, mussten sich die Führungskräfte schon große Mühe geben, sich selbst zu täuschen.

Motorolas Geschäftsbereich für das Satellitentelefon Iridium (ein Fünf-Milliarden-Dollar-Unternehmen, das weniger als ein Jahr nach Einführung des Telefonsystems Konkurs anmeldete) wird häufig als Beispiel für Umsetzungs- oder Marketingfehler genannt. Tatsächlich aber resultierte das Fiasko aus einer fehlgeleiteten Technologiebegeisterung. Das Projekt wurde in den 80er Jahren zur Lösung eines Problems ins Leben gerufen: Mobiltelefone waren teuer und nicht weltweit verfügbar. Vorhandene alternative Satellitentelefonsysteme waren umständlich und unzuverlässig. Doch während Motorola seine Entwicklungspläne verfolgte, ignorierte das Management die Warnungen seiner eigenen Ingenieure, dass das Endprodukt die Einschränkungen der Mobiltechnologie aus den frühen 80er Jahren aufweisen würde, während Mobiltelefone mit jedem Jahr besser und kostengünstiger würden. Motorola war so von seiner Technologie begeistert, dass sich seine Marktforschungsstudien nur wenig von Marketing unterschieden. So fragte das Unternehmen beispielsweise Kunden, ob sie sich ein globales mobiles Telefonsystem zu einem "vernünftigen Preis" wünschen, aber es präzisierte nicht, dass unter "vernünftig" eine Anfangsinvestition von 3000 Dollar zuzüglich monatlicher Gebühren und teurer Gesprächskosten zu verstehen war. Und die Beschreibung eines Telefons, das "bequem in Ihre Tasche passt", unterstellte, dass Sie gern einen Backstein in Ihrer Tasche tragen.

Federal Express beging Mitte der 80er Jahre mit Zapmail einen ähnlichen Fehler. Bei Zapmail handelte es sich um einen Service, bei dem Kuriere Papierdokumente abholten und zu einem nahegelegenen Servicecenter brachten. Dort wurden sie dann an ein weiteres Servicecenter in der Nähe des Bestimmungsortes gefaxt und anschließend von einem Kurier an den Empfänger ausgeliefert. Das alles sollte innerhalb von nur zwei Stunden passieren. Die Kosten betrugen 35US-Dollar für maximal fünf Seiten, wobei ein Rabatt gewährt und eine schnellere Zustellung zugesichert wurden, wenn der Kunde die Dokumente bei einer FedEx-Niederlassung abgab. Zu dieser Zeit besaßen nur wenige Unternehmen ein Faxgerät, da diese teuer waren und die Übertragungsqualität oft zu wünschen übrig ließ. Als die Preise sanken und die Geräte schnell besser wurden, nahm die Verbreitung rapide zu. Schon bald erschien es absurd, FedEx als Zwischenstation einzuschalten. 1986 schloss FedEx Zapmail und musste 340 Millionen Dollar vor Steuern abschreiben, nachdem in den zwei Betriebsjahren ein Verlust von 317 Millionen Dollar entstanden war.

6. Übereilte Fusionen

Wenn Branchen reifer werden, sinkt die Zahl der Unternehmen. Die verbleibenden Firmen wollen sich zusammenschließen, um Kapazitäten und Gemeinkosten zu reduzieren sowie Einkaufs- und Preisvorteile durch Akquisitionen zu erzielen. Unsere Untersuchungen haben ergeben, dass es manchmal günstiger ist, sich zurückzulehnen und anderen die Konsolidierungsmühen zu überlassen. Vielleicht ernten Sie als Käufer größeren Ruhm, doch manchmal kann es klüger sein, zu verkaufen und das Geld einzustreichen, bevor sich die Bedingungen in der Branche verschlechtern.

Ein Beispiel ist der Niedergang von Ames Department Stores. Das Unternehmen hatte das Konzept der Billigketten in ländlichen Gebieten eingeführt, vier Jahre bevor Sam Walton den Schauplatz betrat. Doch bei seinen Expansionsbemühungen wurde das Unternehmen leichtsinnig. Um Wal-Mart die Stirn zu bieten, kaufte das Unternehmen eine Reihe Wettbewerber, ohne zu bedenken, was es kosten würde, den Kampf zu gewinnen. Die Aktivitäten basierten nicht auf dem Kerngeschäft, nämlich dem Handel, und verschärften die Schwächen des Unternehmens, etwa bei Back-Office-Systemen wie zum Beispiel der Buchhaltung. So verzeichnete Ames nach dem Kauf der Billigkette G. C. Murphy im Jahr 1985 ein enormes Ausmaß an Schwund (branchenübliche Bezeichnung für Diebstahl), da kein System für die Bestandsprüfung vorhanden war. Unzufriedene Mitarbeiter von Murphy ließen nachweislich Waren von Lkw verschwinden und verbuchten sie dann als vollständige Lieferung. 1987 verlor Ames Waren im Wert von 20 Millionen Dollar und fand dafür keine Erklärung. Selbst während das Unternehmen noch mit der Integration von G. C. Murphy kämpfte, entschieden sich die Manager von Ames für eine weitere, noch größere Übernahme. Ziel der Attacke war Zayre. Ames bezahlte 800 Millionen Dollar für das Unternehmen, einen offensichtlich viel zu hohen Preis. Das Unternehmen meldete 1990 Konkurs an, erholte sich jedoch wieder, nur um denselben Fehler noch einmal zu begehen. Nach der katas-trophal gemanagten Übernahme der Hills Department Stores meldete Ames im Jahr 2000 erneut Konkurs an und wurde 2002 aufgelöst.

Konsolidierungsstrategien sind für verschiedene Fehler anfällig. Zum einen handeln Sie sich mit den Vermögenswerten möglicherweise Probleme ein. Ames übersah wiederholt, dass viele der gekauften Einzelhändler Ausschussware auf Lager hatten. Ein weiteres Problem ist, dass bei zunehmender Komplexität unter Umständen die Wirtschaftlichkeit aufgrund der Größe sinkt und nicht steigt. Systeme, die für ein Unternehmen einer bestimmten Größe gut funktionieren, erweisen sich bei zunehmendem Wachstum eventuell nicht mehr als praktikabel. US Air erwarb 1987 Pacific Southwest Air für 385 Millionen Dollar, um im Westen zu expandieren, und kaufte anschließend seinen Erzrivalen Piedmont für 1,6 Milliarden Dollar. Da sich die Größe des Unternehmens damit in etwas mehr als einem Jahr nahezu verdreifachte, waren die Informationssysteme mit der neuen Datenflut überfordert. Der Service litt, die Computer stürzten am Zahltag regelmäßig ab, und die Crews wurden mit ihren neuen Flugplänen bis an ihre Belastungsgrenze gefordert. Vor der Fusion wiesen US Air und Piedmont um 6 bis 7 Prozentpunkte höhere Betriebsgewinne aus als in der Branche üblich. Nach dem Zusammenschluss lagen die Betriebsgewinne 2,6 Punkte niedriger als im Branchendurchschnitt.

Zusätzlich sind Unternehmen möglicherweise nicht in der Lage, die Kunden des gekauften Unternehmens zu binden. Dies kann insbesondere dann der Fall sein, wenn sich die Wertschöpfung ändert. Zu guter Letzt sind andere Optionen als die Rolle als Konsolidierer der Branche möglicherweise attraktiver. Für Ames gab es keinen Grund, sich mit Wal-Mart auf Augenhöhe zu begeben. Das Unternehmen erzielte als regionaler Einzelhändler mit einer wesentlich kleineren Produktpalette gute Ergebnisse. Nach unseren Erkenntnissen zog das Management nie in Erwägung, an seiner Position festzuhalten und möglicherweise an Wal-Mart zu verkaufen.

7. Zu schnelles Wachstum

Die Idee hinter sogenannten Roll-ups ist der Zusammenschluss mehrerer Dutzend, Hundert oder sogar Tausend kleiner Unternehmen zu einem großen mit größerer Kaufkraft, höherem Markenwiedererkennungswert, geringeren Kapitalkosten und effektiveren Werbekampagnen. Doch die Studie zeigt, dass mehr als zwei Drittel aller Roll-ups für Investoren keinen Wert erzielten.

Wir fanden es interessant, dass viele Mischkonzerne von Betrügereien heimgesucht wurden, unter anderem MCI WorldCom, Philip Services, Westar Energy und Tyco. Doch wir möchten uns im Rahmen dieses Beitrags nicht darauf konzentrieren, da für die meisten Unternehmen die Lektion recht einfach ist: "Lass' die Finger davon." Wir möchten uns stattdessen mit dem Schicksal der Loewen Funeral Homes Group befassen. Das in Kanada ansässige Unternehmen wuchs in den 70er und 80er Jahren sehr schnell durch Zukäufe von Beerdigungsinstituten. 1989 war die Loewen Group im Besitz von 131 Beerdigungsunternehmen. Im darauffolgenden Jahr kaufte es 135 weitere. Die Erträge stiegen kräftig, und die Analysten waren geradezu eurphorisch aufgrund der Perspektiven, die das "goldene Zeitalter des Todes", das Ableben der sogenannten Baby-Boomer-Generation, dem Unternehmen bot.

Doch aus der Größe entstanden keine Vorteile. Loewen konnte in Bereichen wie Einbalsamierung, Leichenwagen und Auftragsannahme die Effizienz steigern, doch immer nur in eher kleinen Gebieten. Die strengen gesetzlichen Bestimmungen für Beerdigungen wirkten sich ebenfalls nachteilig auf den Größenvorteil aus. Zu wissen, wie die Richtlinien in Biloxi im amerikanischen Bundesstaat Mississippi sind, ist wenig hilfreich in Butte/Montana. Eine landesweite Marke hat nur geringen Wert, da Kunden, die einen lieben Menschen verloren haben, ihre Wahl anhand von Empfehlungen oder früheren Erfahrungen treffen. Da bedeutet es eher einen Vorteil, als regionales Unternehmen aus der Nachbarschaft wahrgenommen zu werden. Tatsächlich gab Loewen häufig nicht bekannt, dass es der Eigentümer war. Mit seinen Methoden, die Hinterbliebenen unter Druck zu setzen und dazu zu bringen, teurere Produkte und Services zu kaufen, schädigte es den Ruf des aufgekauften Unternehmens. Ein Beispiel für diese Methoden ist die Bezeichnung eines einfachen Sargmodells als "Sarg für Sozialhilfeempfänger".

Die Kapitalkosten des Unternehmens konnten durch die gestiegene Größe ebenfalls nicht gesenkt werden. Beerdigungsinstitute sind beständige Unternehmen mit geringem Risiko. Sie erhalten also sowieso schon günstige Darlehen. Die Kosten für den Kauf und die Integration der Institute überstiegen bei Weitem die geringen Zugewinne aufgrund der Größe. Darüber hinaus stellte sich die von Loewen beim Kauf der Unternehmen angenommene höhere Sterberate zu keinem Zeitpunkt ein. Nach nur wenigen Jahren meldete das Unternehmen Konkurs an, und zwar nachdem es ein attraktives Kaufangebot abgelehnt hatte. (Nach der Wiedereröffnung unter dem Namen Alderwoods wurde Loewen nur ein Quartal nach dem vorangegangenen Angebot an denselben Interessenten verkauft.)

Häufig kann bei Roll-ups die kurze Folge der Zukäufe nicht aufrechterhalten werden. Anfangs zählt allein das Wachstum, der Kauf von einem, zwei oder vier Unternehmen pro Monat mit all den kulturellen und betrieblichen Problemen, die mit einer Übernahme einhergehen. Investoren wissen, dass Rentabilität in diesem Stadium nur schwer zu beziffern ist. Also konzentrieren sie sich auf den Umsatz. Manager wissen, dass sie sich nicht um die Rentabilität kümmern müssen, solange der Roll-up noch keinen verhältnismäßig stabilen Zustand erreicht hat. Infolgedessen explodieren regelmäßig die Betriebskosten. Noch schlimmer ist, dass die Verkäufer höhere Preise verlangen, sobald bekannt wird, dass ein Unternehmen auf Einkaufstour ist. Loewen hat für viele seiner Zukäufe einen zu hohen Kaufpreis gezahlt.

In einem extremeren Fall begannen Fernsehsender damit, das 15-Fache ihres Jahresumsatzes zu verlangen, als Gillett Holdings und andere versuchten, den Markt für lokale TV-Stationen aufzukaufen. Nachdem Gillett in einem Jahr zwölf Sender und ein Unternehmen, das wiederum sechs weitere Sender besaß, gekauft hatte, meldete die Gesellschaft 1991 Konkurs an.

Roll-up-Strategien berücksichtigen häufig nicht die Möglichkeit, dass die Zeiten schwieriger werden können, und das werden sie unweigerlich. Ein Roll-up ist aus finanzieller Sicht ein Hochseilakt. Werden Unternehmen über Wertpapiere gekauft, muss der Aktienkurs hoch bleiben, um die Zukäufe nicht zu bremsen. Werden Zukäufe bar bezahlt, laufen Schulden auf. Loewen wurde von einem so geringen Umstand wie einem leichten Rückgang der Sterberate zu Fall gebracht. Bei Gillett war es ein unerwartetes Tief bei den Werbeeinnahmen. Wenn Sie sich auf ein Roll-up einlassen, müssen Sie sich hundertprozentig darüber im Klaren sein, welch Rückschläge Sie verkraften können. Was passiert bei Finanzierung über Schulden, wenn Sie im Cashflow zwei Jahre lang einen Rückgang von 10 Prozent, 20 Prozent oder 50 Prozent zu verzeichnen haben? Welche Auswirkungen ergeben sich bei einer Finanzierung über Aktien, wenn der Kurs um 50 Prozent fällt?

Fazit

Die Mehrzahl der Unternehmensstudien konzentriert sich auf erfolgreiche Unternehmen und hat zum Ziel, aus deren Eigenschaften, taktischen Schachzügen oder Strategien allgemeingültige Schlüsse zu ziehen. Manager suchen bei gesunden Unternehmen bewährte Vorgehensweisen, die sie möglicherweise übernehmen können. In unseren Untersuchungen haben wir uns mit den Daten befasst, die von anderen gern ignoriert werden: Daten von Firmen, die versucht haben, dasselbe zu tun wie die Sieger, und damit gescheitert sind.

Wir wissen, dass Unternehmen aus Fehlern lernen können, wenn sie die richtigen Anregungen erhalten. Fluglinien weisen in der Katastrophenvermeidung eine bessere Statistik auf, da ihre eigenen Mitarbeiter mit den Fluggästen abstürzen. Das Beispiel mag etwas überdramatisieren, doch wir sind davon überzeugt, dass in Unternehmen, die Millionen, wenn nicht gar Milliarden verloren haben, weil sie grundlegend falsche Strategien verfolgt haben, ein enorm hohes Lernpotenzial zu finden ist. n

Paul B. Carroll, Chunka Mui

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