Zur Ausgabe
Artikel 9 / 22
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Motivation II Was Mitarbeitern wirklich hilft

Nichts beflügelt Menschen so sehr wie das Gefühl, mit ihrer Arbeit einen guten Schritt weitergekommen zu sein. Manager können die Motivation ihrer Mitarbeiter deutlich steigern, indem sie ihnen unnötige Hindernisse aus dem Weg räumen und sie optimal unterstützen.
aus Harvard Business manager 5/2010

Fragen Sie Führungskräfte einmal danach, was ihren Mitarbeitern wohl am besten an deren Arbeit gefällt, und Sie werden eine eindeutige Meinung hören. Für unsere jüngste Studie über Motivation wollten wir von über 600 Managern aus Dutzenden Unternehmen wissen, wie sehr Motivation und Emotionen ihrer Mitarbeiter von fünf Faktoren abhängen, die üblicherweise als wichtig gelten: 1. Anerkennung; 2. finanzielle Anreize; 3. persönliche Unterstützung; 4. Fortschritte bei der Arbeit und 5. klare Ziele. Die befragten Manager setzten "Anerkennung für gute Arbeit" (öffentlich oder im Vier-Augen-Gespräch) klar auf Platz eins.

Leider liegen sie damit völlig falsch. Gerade erst haben wir eine mehrjährige Studie beendet, in der wir die alltäglichen Handlungen, Gefühle und Motivationsniveaus von Hunderten von Wissensarbeitern mit ganz unterschiedlichem beruflichen Hintergrund über einen längeren Zeitraum hinweg aufgezeichnet haben. Daher wissen wir nun, welcher Faktor die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern am stärksten beeinflusst. Es ist ausgerechnet jenes Kriterium, das die befragten Führungskräfte mit Abstand auf dem letzten Platz sahen: Fortschritte bei der Arbeit.

Die positivsten Emotionen und der stärkste Erfolgswille bei Mitarbeitern stellten sich an jenen Tagen ein, an denen sie mit ihrer Arbeit gut vorankamen oder Unterstützung erhielten, die ihnen half, Hindernisse zu überwinden. Dagegen sank ihre Stimmung und Motivation immer dann auf den Tiefpunkt, wenn sie das Gefühl hatten, auf der Stelle zu treten oder an der Bewältigung ihrer Aufgaben gehindert zu werden.

In den Tagebüchern der Wissensarbeiter, die diese uns jeden Tag per E-Mail zuschickten, fanden wir das Phänomen in anschaulichen Details beschrieben. So freute sich eine IT-Expertin in einem ihrer abendlichen Tagebucheinträge darüber, dass sie endlich herausgefunden hatte, warum etwas nicht so funktionierte, wie es sollte: "Ich war erleichtert und glücklich, weil diese Problemlösung für mich ein richtiger kleiner Meilenstein war", schrieb sie und erwähnte auch, dass ihre Bemühungen, eine bestimmte Softwareversion zu verbessern, nun "zu 90 Prozent abgeschlossen" seien.

Insgesamt analysierten wir fast 12 000 Tagebucheinträge im Detail und ließen die Angestellten täglich ihre Motivation und ihre Gefühle bewerten. Das Ergebnis zeigt, dass Fortschritte im eigenen Arbeitsprozess - auch wenn sie sich nur schrittweise zeigen - viel häufiger mit positiven Emotionen und hoher Motivation einhergehen als jedes andere Ereignis während der Arbeitszeit.

So hatten die Versuchsteilnehmer an 76 Prozent ihrer besten Arbeitstage einen echten Fortschritt wahrgenommen, aber nur an 25 Prozent ihrer schlimmsten Arbeitstage. (Die Grafik rechts zeigt die Wirkung von Arbeitsfortschritten im Vergleich zu den vier anderen am häufigsten genannten positiven Ereignissen.)

Für Sie als Führungskraft ist das eine gute Nachricht: Der Schlüssel zur Motivation Ihrer Mitarbeiter liegt weitgehend in Ihrem Einflussbereich. Und er hat nichts mit ausgeklügelten Incentive-Systemen zu tun. (Die Wissensarbeiter in unserer Studie denken nur sehr selten über finanzielle Anreize nach.) Führungskräfte haben starken Einfluss auf Ereignisse, die den Fortschritt der Arbeit erleichtern oder behindern. Es liegt in ihrer Hand, sinnvolle Ziele vorzugeben, Arbeitsressourcen zur Verfügung zu stellen und ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Und sie können ihre Leute vor Forderungen in Schutz nehmen, die nicht der Sache dienen.

Dies bringt uns zum vielleicht wichtigsten Ratschlag, den wir aus unserer Studie ableiten können: Vermeiden Sie es unbedingt, Fortschritte in Ihrem Team zu erschweren, indem Sie Ziele selbstherrlich ändern, sich vor klaren Entscheidungen drücken oder notwendige Ressourcen zurückhalten. Negative Vorfälle wirken sich üblicherweise stärker auf Gefühle, Wahrnehmungsfähigkeit und Motivation von Menschen aus als positive Ereignisse. Und nichts demotiviert Mitarbeiter mehr als eine Verzögerung oder ein Rückschlag - die Art von Ereignis, die an den schlimmsten Tagen der Wissensarbeiter am häufigsten vorkam.

Es ist an Ihnen, den Arbeitsfortschritt Ihrer Mitarbeiter zu beeinflussen und auch zu steuern, wie diese ihren eigenen Fortschritt wahrnehmen. Wenn Sie eine hochrangige Führungskraft sind, sollten Sie sich alle Mühe geben, grundsätzliche Ziele zu definieren und die Leistung Ihrer Mitarbeiter angemessen zu unterstützen. Vermeiden Sie es, so starken Zeitdruck auszuüben, dass Mitarbeiter kleine Pannen als ausgewachsene Krisen wahrnehmen und nicht als Gelegenheit, etwas zu lernen. Entwickeln Sie eine Kultur der Hilfsbereitschaft in Ihrem Unternehmen. Und wenn Sie gerade dabei sind, können Sie den Fortschritt mit einer ganz konkreten Maßnahme beschleunigen: Krempeln Sie Ihre Ärmel hoch, und packen Sie einmal selbst mit an. All diese Aktionen helfen Ihren Leuten nicht nur, mit Spaß bei der Arbeit zu sein, sondern auch, schneller zu arbeiten.

Was die so hochgelobte Anerkennung durch den Vorgesetzten angeht, so zeigen die Tagebücher, dass sie Mitarbeiter tatsächlich motivieren und ihre Stimmung aufhellen kann. Daher sollten Führungskräfte Fortschritte feiern, selbst wenn es nur schrittweise vorangeht. Doch wenn Mitarbeiter mit ihrer Arbeit nicht weiterkommen, gibt es natürlich auch nichts anzuerkennen - und unter praktischen Gesichtspunkten kann Anerkennung sicher nicht jeden Tag stattfinden. Sie können jedoch dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter an jedem Tag Fortschritte erzielen.

TERESA M. AMABILE

ist Professorin für Business Administration an der Harvard Business School.

STEVEN J. KRAMER

ist ein selbstständiger Forscher und Autor aus Wayland, Massachusetts.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201005036, siehe Seite 104

Zur Ausgabe
Artikel 9 / 22
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel