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Karriere Was Marketeers können müssen

Früher verstanden sich Marketingmanager vor allem als Kommunikatoren. Heute müssen sie erlös- und zahlenorientierte Change-Experten sein, die das eigene Unternehmen auf strikte Kundenorientierung trimmen. Wer sich dabei bewährt, hat sogar das Zeug zum CEO, wie eine aktuelle Studie belegt.
Von Michael Meier
aus Harvard Business manager 1/2010

Kunden können heute aus einem riesigen Angebot von Produkten und Dienstleistungen wählen. Gleichzeitig sind die Konsumenten kritischer und informieren sich besser als früher üblich. Gerard Kleisterlee, Chief Executive Officer (CEO) des niederländischen Elektronikkonzerns Philips, hat auf diesen Trend reagiert und sein Unternehmen in den vergangenen Jahren tief greifend umgebaut: weg vom Selbstverständnis eines vor allem technikgetriebenen Anbieters hin zu einer streng am Konsumenten orientierten Organisation. Kleisterlee wies bei diesem Wandel dem Marketing eine zentrale Rolle zu. Er schuf die Funktion eines Chief Marketing Officers (CMO), der direkt an ihn berichtete, und versah diesen Posten mit einem klaren Mandat und übergreifender Verantwortung.

Als Andrea Ragnetti diese neue Rolle 2003 übernahm, konzentrierte sich der Marketingbereich fast ausschließlich auf Kommunikationsaufgaben: Werbekampagnen steuern, Pressearbeit organisieren, das Unternehmen darstellen. Was fehlte, waren konkrete Verantwortlichkeiten für Prozesse und Produkte. In einem fast zwei Jahre dauernden mühsamen Veränderungsprozess etablierte Ragnetti ein neues Konzept von Marketing: Bei jeder Entscheidung im Unternehmen sollten die Verantwortlichen künftig die Perspektive des Marktes und der Kunden berücksichtigen. Er entwickelte einen Zehn-Punkte-Plan, mit dessen Hilfe er verbindliche Strukturen einführte, klare Prozesse schuf und Steuerungselemente wie den Net Promoter Score (NPS) installierte. Die Kennzahl beschreibt die Bereitschaft von Kunden, ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Unternehmen weiterzuempfehlen (siehe Servicekasten Seite 9). Philips setzt den NPS - neben Ebit, Umsatz und Mitarbeiterengagement - seither unternehmensweit zur Messung des Geschäftserfolgs ein.

Ragnetti gelang es so in kurzer Zeit, die Bedeutung des Marketings für den unmittelbaren Geschäftserfolg im Unternehmen sichtbar zu machen und sich sowie seinen Kollegen Gewicht zu verschaffen. Mittlerweile hat Philips neben dem gesamtverantwortlichen CMO im erweiterten Vorstand für jede Konzerndivision eigene CMOs, die Produktentwicklung und Marktbearbeitung steuern.

Auch in anderen Unternehmen scheinen sich die Anforderungen an einen CMO stark zu verändern. Statt eines quirligen, manchmal schillernden Kommunikators ist jetzt stärker ein erlös- und zahlenorientierter Macher gefragt.

Um diese Hypothese zu überprüfen, haben wir anonymisierte Daten analysiert, die Egon Zehnder International weltweit im Rahmen seiner Managementbewertungen erhoben hat. Bei diesen sogenannten Appraisals werden die Potenziale der beteiligten Führungskräfte anhand von acht definierten Kompetenzen wie strategische Orientierung, Kunden- oder Ergebnisorientierung ermittelt.

Für unsere Analysen haben wir uns aktuelle Daten europäischer Marketingmanager aus fünf Branchen herausgegriffen: Konsumgüter, Informationstechnik/Telekommunikation, Gesundheit/Biotech, Industriegüter und Dienstleistungen. 343 Befragte kamen aus dem mittleren Management, 195 waren CMOs. Das erlaubte uns abzuleiten, welche Kompetenzen und Entwicklungswege einen Marketeer in Toppositionen führen.

Das durchschnittliche Alter der Beteiligten lag bei 45 Jahren. 16 Prozent waren deutsche Staatsangehöri-ge, 38 Prozent arbeiteten zum Zeitpunkt der Befragung seit zehn Jahren oder länger in ihrem Unternehmen. Zusätzlich haben wir noch rund 30 Top-Marketingleute ausführlich interviewt.

Die Ergebnisse bestätigen unsere Hypothese - und haben uns zugleich in vielen Punkten überrascht. Noch immer prägt eine Reihe von Mythen das Bild von Marketingkarrieren. Wir werden diese Mythen kurz vorstellen und anschließend anhand einiger Beispiele beschreiben, über welche vielfältigen Kompetenzen Topmanager im Marketing heute verfügen, wie sich ihre Arbeit verändert hat und welche große Bedeutung sie für erfolgreiche Unternehmen haben.

Entlarvte Vorurteile

Es gibt zahlreiche Mythen in Bezug auf Marketingmanager, die wir mithilfe unserer Untersuchung entkräften können (siehe Kasten Seite 8).

Mythos 1: Junge Marketeers

sind besser als ältere

Richtig ist: Vor allem die über 40Jährigen sind besonders leistungs-stark und im Schnitt kompetenter als ihre jüngeren Fachkollegen, die scheinbar besser dem verbreiteten Klischee vom Marketeer als einem jungen, kreativen, smarten Manager entsprechen. Aber es bleibt abzuwarten, ob die Älteren diesen Vorsprung halten können, da der Siegeszug der neuen Medien und des Webs 2.0 andere Kompetenzen als bisher erfordert.

Mythos 2: Die Konsumgüterbranche hat die besten Marketeers

Richtig ist: Marketeers in Industrieunternehmen sind genauso gut wie ihre Kollegen im Konsumgüterbe-reich. Beide Gruppen erreichen ähnlich hohe Kompetenzwerte und liegen an der Spitze aller untersuchten Branchen.

Mythos 3: Frauen im Marketing sind teamorientierter als Männer

Richtig ist: Auch Frauen verharren in den Grenzen des Marketings und bauen kaum Brücken zu anderen Disziplinen. Weibliche Marketeers sind keineswegs die besseren Netzwerker.

Mythos 4: CMOs zeichnen sich durch eine hohe Kundenorientierung aus

Richtig ist: Bei der Kundenorientierung liegt der CEO im Schnitt vor dem CMO - eine Erkenntnis, die Marketingvorständen zu denken geben soll-te, lassen sie sich doch in ihrer wichtigsten Kernkompetenz von anderen übertreffen.

Mythos 5: Marketeers interessieren sich nicht für Zahlen

Richtig ist: Besonders erfolgreiche Marketingmanager erreichen sehr hohe Werte bei der Ergebnisorientierung, also der Ausrichtung auf messbare Resultate. Das gilt sowohl für die mittlere Managementebene als auch für Spitzenpositionen. Sie stehen leistungsstarken Führungskräften im Bereich Finanzen, für die diese Eigenschaft als typisch gilt, damit in nichts nach.

Mythos 6: Marketingverantwortliche haben nicht das Zeug zum CEO

Richtig ist: Das Kompetenzprofil der besten CMOs und CEOs ist in weiten Teilen identisch. CMOs können sich demnach leichter zum CEO weiterentwickeln als etwa Chief Financial Officers (CFO). Anders als ihre Vorstandskollegen wie etwa die CFOs erreichen sie in vier der acht von uns untersuchten Kompetenzfelder hohe Werte: Sie verfügen über eine starke Ergebnisorientierung und zeichnen sich durch eine hohe Kompetenz im Veränderungsmanagement aus. Zudem besitzen sie die genaueste Marktkenntnis und punkten in der teamorientierten Zusammenarbeit.

Das neue Selbstverständnis

Fassen wir zusammen: Hervorragende Marketeers und CMOs verfügen heute über breit gefächerte Kompetenzen. Sie sind gerade in Feldern stark, die nach bisheriger Vorstellung nicht zum Profil eines Marketingverantwortlichen gehören: in der Ergebnisorientierung und im Veränderungsmanagement. Aber es gilt auch der umgekehrte Schluss: Nur wer diese Fähigkeiten besitzt, kann heute als Marketingmanager Erfolg haben.

Wie bei Philips ist es in immer mehr Firmen der CMO, der das Unternehmen auf eine umfassende, strategisch verstandene Kundenorientierung einschwört. Seine Aufgabe ist es, alle Abteilungen für diesen Kurs zu gewinnen, Gräben zwischen ihnen zuzuschütten und Veränderungsprozesse zu dirigieren. Insbesondere in Europa ist diese umfassende Neudefinition der Eigenschaften eines leitenden Marketeers zu beobachten, die das US-amerikanische Modell des Marketeers als "oberster Markenhüter" weit hinter sich lässt. Nach diesem neuen Verständnis geht Marketing deutlich über oberflächliche Markenpflege hinaus und wird zu einer zentralen Funktion des Unternehmens.

Dieser Trend betrifft alle Branchen und verändert auch das Geschäft mit Unternehmenskunden. Das gilt beispielsweise auch für das Schweizer Unternehmen Von Roll, Weltmarktführer für Isolationsprodukte, -systeme und -services. Dort stärkt CMO Andreas Harting ganz im Sinne der beschriebenen Neuausrichtung die Bedeutung des Marketings. Sein Ziel ist eine größere Kundenorientierung des Unternehmens entlang der gesamten Wertschöpfungskette: von der Produktidee über Forschung, Entwicklung und Produktion bis hin zur Supply Chain und zum Vertrieb.

Auf diese Weise wird der oberste Marketeer nicht nur zur berufenen Stimme des Kunden im Unternehmen, sondern vor allem zum Impulsgeber und aktiven Treiber von Veränderung. Messbar macht der Marketeer die Ergebnisse jeweils durch geeignete Kennzahlen.

Diesen Wandel im Selbstverständnis der Marketeers beschreibt Uwe Riehs, Geschäftsführer Marketing der Brauerei Krombacher, so: "Provokant gesagt, geht es weg vom Primadonna-Denken der 90er Jahre hin zum Der-Kundeist-der-Boss-Prinzip. Die Marke ist kein Selbstzweck mehr, sondern erfüllt Kundenwünsche oder behebt Kundennöte. Daher erfolgt der Wechsel von der internen Perspektive oder der Beschäftigung mit sich selbst zu einem noch stärkeren Blick nach außen."

Praktische Konsequenzen

All das hat Folgen für die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen. Will das Topmanagement das Unternehmen stärker auf den Kunden ausrichten, muss es den Karrieren seiner Marketingmanager zweifellos mehr Aufmerksamkeit widmen. Denn sie sind es, die die Entscheidungsprozesse des Unternehmens entsprechend anpassen können.

Der CEO sollte das Marketing als Kernfunktion sehen, die Innovation und Wachstum treibt und damit Mehrwert schafft. Er sollte es entsprechend stärken und ausbauen - unabhängig davon, ob das Unternehmen mit End- oder mit Geschäftskunden zu tun hat. Dazu zählt, geeignete Führungskräfte für Spitzenpositionen im Marketing zu entwickeln. Dies ist umso wichtiger, als es in den kommenden Jahren immer schwieriger werden dürfte, auf dem Personalmarkt Talente zu finden, die die beschriebenen Kompetenzen eines CMOs mitbringen und "vorstandstauglich" sind.

Die Personalverantwortlichen sind gefragt, mit Blick auf die Unternehmensstrategie ein neues Kompetenzmodell zu entwickeln, das die veränderten Anforderungen an Spitzenkräfte im Marketing widerspiegelt. Auf dieser Basis können sie entsprechende Strategien für das Talentmanagement erarbeiten.

Die Marketeers selbst haben sich auf neue und komplexere Aufgaben einzustellen. Marketingmanager, die es in Toppositionen oder sogar bis zum CMO schaffen wollen, müssen daher eine umfangreiche Palette von Fähigkeiten mitbringen oder gezielt entwickeln. Die notwendige, aber nicht hinreichende Kompetenz ist und bleibt dabei die Kundenorientierung. Sie ist die Eintrittskarte für jede Marketingkarriere - und muss von Karrierestufe zu Karrierestufe ausgebaut und um weitere Fähigkeiten ergänzt werden.

Wer weiter nach oben will, benötigt vor allem Führungsqualitäten. Für Frank-Michael Schmidt, CEO der Werbeagentur Scholz & Friends Group, gehören dazu die "richtige Balance aus Diplomatie und Durchsetzungsvermögen, die Fähigkeit, mit den Augen des Kunden zu sehen und zugleich mit dem eigenen Kopf zu denken, die Offenheit gegenüber Neuem". Ein Marketeer in verantwortlicher Position muss, so Pieter Nota, Vorstand Marketing bei Beiersdorf, "führen können, ohne autoritär aufzutreten. Oft geht es auch darum, indirekt Einfluss zu nehmen, zum Beispiel in Matrixorganisationen mit internationalen Dach- und Landesgesellschaften."

Für den Schritt auf die oberste Führungsebene braucht es schließlich, wie wir gesehen haben, vor allem eine klare Ergebnisorientierung und ausgeprägte Kompetenzen im Veränderungsmanagement. Angehende CMOs müssen außerdem ihre Teams weiterentwickeln können. Sie benötigen deshalb umfangreiche Fähigkeiten in der Organisationsentwicklung - eine Kompetenz, die selbst bei Top-Marketeers heute vielfach noch zu wenig ausgeprägt ist.

Wer sie besitzt, kann Aktivitäten entwickeln und umsetzen, die dem Kunden nutzen und die zugleich Gewinn für das Unternehmen bringen. Das ist die Mission des Marketings, und daraus erwächst letztlich dessen messbarer Mehrwert.

MICHAEL MEIER

ist Berater bei Egon Zehnder International, Düsseldorf. Er unterstützt mittelständische Unternehmen und Konzerne der Konsumgüterbranche bei der Besetzung von Toppositionen und der Evaluierung von Führungskräften.

CHRISTINE WICHERT

ist Geschäftsführerin der auf strategische Markenpositionierung spezialisierten Beratung Logibrand aus der Schweiz. Sie ist eine gefragte Referentin und lehrt als Dozentin an Hochschulen in Luzern, St. Gallen, Basel und Liechtenstein.

Illustration: Michael Salow für Harvard Business Manager

Christine Wichert
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