Was ist... ... Synergie?

Es ist unleugbar ein Buzzword, ein Modewort, bei dessen Klang sich dem einem die Nackenhaare aufstellen und der andere leuchtende Augen bekommt. Fast jede Fusion und Übernahme - und den gezahlten Preis - rechtfertigen die Verantwortlichen mit dem Versprechen von Synergieeffekten.

Umso größer ist die Enttäuschung, wenn diese sich anschließend nicht realisieren lassen. Denn dann ist klar: Das Geschäft war zu teuer. Leider ist das nicht die Ausnahme: In einer Bain-Studie, so Berater Geoffrey Cullinan und seine Koautoren, gaben rund zwei Drittel der befragten 250 Führungskräfte zu, die Synergien bei Übernahmen regelmäßig überschätzt zu haben (siehe Due Dilligence : Drum prüfe wer sich ewig bindet).

Dabei klingt es eigentlich gar nicht so schwer, Synergien zu heben. Zwei Unternehmen tun sich zusammen, um gemeinsam effizienter und wettbewerbsfähiger zu werden - so wie es der Bedeutung des Wortes Synergie entspricht. Der Begriff stammt aus dem Griechisch-Neulateinischen und bedeutet Zusammenarbeit respektive Zusammenwirken. Geprägt haben ihn Theologen, die damit das Zusammenwirken von Mensch und Gottes Willen beschrieben. Schnell hat das Wort eine holistische Bedeutung bekommen, im dem Sinne, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile.

Maßgeblich ist dafür der US-amerikanische Architekt Richard Buckminster Fuller (geboren 1895, gestorben 1983) verantwortlich, der auch das Wort Synergieeffekt populär gemacht hat. Er ist durch die Entwicklung geodätischer Kuppeln bekannt geworden. Dabei handelt es sich um leichtgewichtige kugelförmige Konstruktionen, die extrem stabil sind und oft Radarstationen schützen oder die Hülle von Messepavillons bilden. Sie sind aus dreieckigen Elementen aufgebaut, die sich gegenseitig stabilisieren - ein Beispiel für einen Synergieeffekt. Buckminster Fuller beschäftigte sich viel mit Dingen wie Systemtheorie und Selbstorganisation, bei denen Synergien eine wichtige Rolle spielen, und verfasste einflussreiche Bücher zu diesen Themen (etwa "Synergistics").

Als in den 90er Jahren die Zahl der Fusionen und Übernahmen durch die Öffnung der Märkte weltweit zunahm, entdeckte auch das Management den Begriff und machte ihn zum Modewort. Schließlich hofft jeder Manager durch den Zusammenschluss zweier Firmen ein neues Unternehmen zu schaffen, das mehr leistet als die Summe beider Organisationen.

Schnell etablierte sich die Unterscheidung zwischen Kosten- und Umsatzsynergien. Im ersten Fall sinken die Ausgaben des neuen Unternehmens, weil es etwa Skaleneffekte im Einkauf erzielt, nur noch ein Rechenzentrum benötigt oder - im idealen Fall - Manager und Mitarbeiter die besten Geschäftspraktiken der jeweils anderen Seite übernehmen.

Im zweiten Fall erzielt die fusionierte Firma höhere Umsätze, weil der Vertrieb den Kunden aus der kombinierten Produktpalette attraktive neue Angebote zusammenstellen kann, nun die kritische Masse vorhanden ist, um neue Märkte zu erschließen, oder sich Stärken in verschiedenen Vertriebskanälen ergänzen - eigentlich kein allzu ambitioniertes Ziel. Doch die meisten Manager erreichen es nicht, wie eine McKinsey-Studie belegt (McKinsey Quarterly 2/2004, Seite 93 ff.). Von den 160 untersuchten Fusionen erzielten 70 Prozent nicht die geplanten Umsatzsynergien; bei den Kostensynergien verfehlten 40 Prozent die Erwartungen.

Dass die Verantwortlichen die Ausgaben besser im Griff haben als die Umsätze, überrascht nicht. Einsparungen können sie meist genauer ermitteln. Die Instrumente, sie zu erzielen, sind etabliert. Manager unterschätzen aber immer noch häufig die Einmalkosten einer Fusion und die Beeinträchtigung des Geschäfts durch die Integration beider Unternehmen, so die McKinsey-Beraterin Diane L. Sias, Koautorin der Studie.

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Das Umsatzwachstum ist allerdings noch schwerer zu steuern. Die angestrebten Einsparungen können etwa durch Personalabbau die Servicequalität beeinträchtigen, Kunden wechseln deshalb verärgert zur Konkurrenz; Annahmen über die am Markt durchsetzbaren Preise sind oft zu optimistisch; Führungskräfte unterschätzen leicht die Zeit, die nötig ist, um Synergien zu erzielen.

Umso mehr überrascht, dass es derzeit in Deutschland Mode wird, Fusionen und Übernahmen mit Umsatzsynergien zu rechtfertigen. Standen in den Jahren 2001 bis 2004 noch Kostensynergien im Vordergrund, geht es jetzt um Wachstum. Getreu dieser Logik begründet das Adidas-Management die Übernahme von Reebok (stärkere Präsenz in Amerika), die italienische Unicredito den Kauf der HypoVereinsbank (Einstieg in den deutschen Markt) oder Springer den Erwerb von ProSiebenSat.1 (Ergänzung des Produktangebots). Möglich sind diese risikofreudigen Geschäfte, weil die Finanzierung dank niedriger Zinsen kein großes Problem darstellt und die Anleger solchen unternehmerischen Mut mit Kurssprüngen belohnen.

Bleibt abzuwarten, ob die Verantwortlichen aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt haben - oder sich die erhofften Synergien einmal mehr nicht einstellen.

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