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Marketing Was indische Verbraucher kaufen wollen

Mit rund 40 Millionen kaufkräftigen Mittelklassehaushalten ist Indien für ausländische Konzerne ein hochinteressanter Absatzmarkt. Wer Erfolg haben will, muss aber maßgeschneiderte Angebote für die Kunden entwickeln. Vier Faktoren sind dabei zu beachten.
Von Verena Dellago, Udo Kopka, Taro Nordheider, Ireena Vittal und Thomas C. A. Tochtermann
aus Harvard Business manager 6/2006

Der Einstieg in den indischen Markt beginnt für viele Hersteller von Luxusgütern auf gewohnt sicherem Terrain. Oberklasseautos, teure Mode oder edle Parfüms scheinen wie gemacht für eine begehrenswerte Zielgruppe: die der wohlhabenden, global orientierten Inder, die ihre neue Weltoffenheit mit den Accessoires international gehobener Lebensart schmücken. Ausländische Markenartikler, die den Superkontinent mit seinen derzeit 1,1 Milliarden Einwohnern als Absatzmarkt entdecken, konzentrieren sich daher auf die großen Städte, wo die meisten reichen Inder leben. Dort vermarkten sie ihre Produkte nach den Rezepten ihrer angestammten westlichen Märkte - ohne große Risiken. Das bewährte Geschäftsmodell ist schnell umgesetzt, basiert zu Anfang oft auf Importen und stellt keine hohen Ansprüche an Vertrieb und Logistik.

Die Strategie ist so schlecht nicht gewählt. Immerhin zählen zur Zielgruppe der vermögenden Inder derzeit rund 1,2 Millionen Haushalte mit einem jährlichen Einkommen von 8000 Euro und auch deutlich mehr. Mit dem Wirtschaftsboom nimmt ihre Zahl rasant zu - um fast eine Viertel Million jährlich. Längst haben Markenartikel aus aller Welt dieses Segment zum Hauptkampfgebiet erklärt. Allerdings schöpfen sie, indem sie sich auf diese Kunden konzentrieren, bislang nur einen Bruchteil des riesigen indischen Marktes ab.

Noch viel stärker als die Gruppe der Reichen wächst aber die Mittelschicht - Haushalte mit einem durchschnittlichen Jahreseinkommen zwischen 3200 und 8000 Euro. Während die einen Unternehmen aus dem Westen unvermindert auf die kleine, aber feine Spitze des indischen Geldadels setzen und sich dabei auch nicht von vergleichsweise bescheidenen Erfolgen abschrecken lassen, haben andere ein weit größeres Potenzial im Auge.

Zu ihnen zählen internationale Unternehmen wie Philips, Unilever und Nokia. Sie wollen den

Subkontinent zu einem ihrer Kernmärkte machen. Konsequent setzen sie auf den Durchschnittsgewinner im neuen Wirtschaftswunderland, der - weder reich noch arm - die neue Mittelschicht repräsentiert. Einige dieser Anbieter reklamieren für sich schon heute beeindruckende Marktanteile in den unterschiedlichsten Produktkategorien. Sie reichen von Frühstücksflocken über Waschmaschinen bis hin zu Autos.

Gemein ist diesen Unternehmen nur das Ziel. Auf dem Weg dahin führen sie jeweils eigene Strategien. Erfolgreiche Projekte, die wir mit internationalen Unternehmen entwickelt haben, kennzeichnen zwei wesentliche Voraussetzungen. Erstens gilt es, die Kundenbedürfnisse und die sich rapide verändernden Konsumgütermärkte extrem genau zu verstehen. Passende Geschäftsmodelle sind - zweitens - eng den Budgets und den Vorlieben der indischen Verbraucher angepasst, was für viele Manager noch ein Buch mit sieben Siegeln ist. Gezielte Aufklärungskampagnen über den Produktnutzen werden dabei häufig genauso unterschätzt wie der konsequente Aufbau einer schlagkräftigen Produktion, Logistik und von Vertriebssystemen.

Wachsende Kaufkraft

Die Verlockung ist gewaltig. Schon heute zählt Indiens Konsumgütermarkt zu den zehn größten der Welt. Bis 2010 könnte der Subkontinent - dann mit einem geschätzten Marktvolumen von umgerechnet 320 Milliarden Euro - sogar in die Top fünf aufsteigen. Zudem wird Indien im Laufe der kommenden Jahrzehnte mit großer Wahrscheinlichkeit das schnell alternde China mit seiner Ein-Kind-Politik als bevölkerungsreichstes Land der Erde ablösen.

Seit 1990 wächst die Wirtschaft pro Jahr im Schnitt um 5,7 Prozent. Das Pro-Kopf-Einkommen, das 2004 bei rund 440 Euro jährlich lag, hat sich in realen Zahlen seit der Liberalisierung des Landes annähernd verdoppelt. Indiens Verbraucher sind jung und lebenshungrig. Mehr als zwei Drittel der Einwohner (70 Prozent) sind jünger als 36 Jahre, die Hälfte davon sogar jünger als 18 Jahre.

Die Zahlen trügen dennoch. Für den indischen Konsumgütermarkt spiegeln sie nur einen Teil der Wahrheit wider. Dort entwickeln sich äußerst verschiedene Märkte mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Der wahre Wachstumsmotor sind die rund 40 Millionen Mittelklassehaushalte, der Puffer zwischen der immer noch sehr dünnen Oberschicht und den 150 Millionen armen Haushalten,

die am oder sogar unter dem Existenzminimum leben (siehe Tabelle rechts).

Längst kann sich eine Mittelklassefamilie mehr als nur das unbedingt Notwendige leisten. Die meist fünfköpfige Familie des aufstrebenden Indiens lebt in einer kleinen Wohnung, verfügt über ein Bankkonto und besitzt Fernseher, Kühlschrank und Motorrad oder sogar ein kleines Auto. Sie wohnt in der Stadt. Das Familienoberhaupt, teils angestellt, teils Kleinunternehmer, ist gut ausgebildet und verfügt über ein Einkommen zwischen 3200 und 8000 Euro im Jahr. Das sind - der lokalen Kaufkraft angepasst - zwischen 16 100 und 36 200 Euro. Bei einer jährlichen Wachstumsrate von rund 10 Prozent wird diese Mittelschicht bis 2010 voraussichtlich rund 65 Millionen Haushalte umfassen.

Wie bedeutend sie für die Wirtschaft geworden ist, veranschaulichen zwei Beispiele: 2004 kauften die Inder für mehr als vier Milliarden Euro Autos und damit rund zweimal so viel wie fünf Jahre zuvor. Auch das rapide Wachstum des Mobilfunkmarktes geht überwiegend auf das Konto der Mittelschicht. Vor zehn Jahren gab es in Indien gerade einmal etwa 300 000 Mobilfunknutzer. Heute sind es 55 Millionen.

Steigende Ansprüche

Aus unserer Arbeit in verschiedenen Konsumgüterbereichen wie Bekleidung, Haushaltsgeräte, Autos, Finanzdienstleistungen, Medien und Telekommunikation haben wir ein recht detailliertes Profil der mittleren Einkommensschicht gewonnen: Sie ist tief verwurzelt in der indischen Kultur und Tradition, gleichzeitig ist sie aber auch neugierig und weltoffen.

Einen erheblichen Teil ihres Einkommens gibt sie für ihre Wohnung aus. Inder der Mittelklasse legen großen Wert auf eine gut funktionierende Infrastruktur mit zuverlässiger Stromversorgung und fließendem Wasser. Viel Geld kosten Lebensmittel, Gesundheits- und Hygieneprodukte. Sind diese Grundbedürfnisse einmal gestillt, genießt die Vorsorge für die Zukunft der eigenen Kinder absolute Priorität - und dabei insbesondere eine gute Ausbildung. Eltern investieren aus diesem Grund in gute Schulen, außerdem in gesunde Ernährung, Bücher oder Computerspiele. Dies erklärt das rasche Wachstum zahlreicher Produktkategorien - vom Proteinpulver bis zum Lernspielzeug.

Ist dann noch Geld übrig, verwendet es die Mittelschicht für Dinge, die ein gutes Leben symbolisieren: beispielsweise einen neuen Farbfernseher oder ein neues Motorrad. Der Umstieg vom traditionellen Limettensaft auf Coca-Cola gilt als alltäglicher Nachweis für den sozialen Aufstieg, die Bereitschaft, für größere Anschaffungen auch Geld aufzunehmen, als Abschied von einem alten Mythos. Dem zufolge lehnten Inder grundsätzlich Kredite ab.

Was beeinflusst das Kaufverhalten dieser Zielgruppe? Sicher sind Preis und Preis-Leistungs-Verhältnis zwei wichtige Faktoren. Und wie ist ihre Einstellung zu Marken? Indischen Konsumenten stehen mehr als 200 Fernsehkanäle als Fenster zur Welt zur Verfügung; sie kennen und schätzen damit globale Marken - nur akzeptieren sie kaum ein Preispremium. Im Gegenteil: Zunehmend bevorzugen sie Marken, die ihre eigenen Erfahrungen reflektieren und den lokalen Geschmack berücksichtigen. Diesen Trend haben zum Beispiel die Programmmacher von MTV India erkannt. Rund 80 Prozent seines Programms strahlt der Musiksender inzwischen in Hindi aus. Bei der jungen Zielgruppe kommt er glänzend an.

Passende Produkte

Keine Banalität: Nur wer den indischen Konsumenten sehr genau versteht, wird nicht enttäuscht. Umfassendes Wissen über die lokalen

Gepflogenheiten, die Anpassung von Produkten und Angeboten, Strukturen und Prozessen an die jeweils speziellen Erfordernisse sind die Grundvoraussetzungen. Ein Irrtum, wer glaubt, dies könne von europäischen oder amerikanischen Konzernzentralen aus gelingen. Erfolgreiche Markenartikler setzen auf lokale Kräfte, sie betreiben gründlich Marktforschung vor Ort - und analysieren genau, mit welchen Methoden ihre Wettbewerber bei den indischen Konsumenten ankommen.

Aus unseren Erfahrungen haben wir vier zentrale Erfolgsfaktoren abgeleitet: ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis, ausführliche Aufklärung über den Produktnutzen, ein Design-to-Cost-Konzept in der Produktentwicklung sowie ein leistungsfähiges Vertriebssystem.

Faktor 1:

Attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis

Derzeit konkurrieren viele Markenartikler um die attraktiven, aber begrenzten Budgets der Mittelschicht - nicht immer mit Erfolg. Ein führendes multinationales Unternehmen versuchte jahrelang, mit globalen Marken zu Preisen auf westlichem Niveau Fuß zu fassen. Zudem entschied sich der Konzern für eine beschränkte Vertriebspräsenz, in der Hoffnung, die Anziehungskraft der Marken würde genügen. Beide Annahmen erwiesen sich als falsch. Nach 15 Jahren hatte das Unternehmen gerade einmal einen Marktanteil von 4 Prozent. Das Indiengeschäft drohte zum Reinfall zu werden. Also riss das Management das Ruder herum, passte Produkte und Herstellungsmethoden sowohl den indischen Bedürfnissen als auch den Budgets an, senkte die Preise massiv um 65 Prozent und investierte in ein Vertriebsnetz. Das Ergebnis: Schon nach zwölf Monaten erreichte das Umsatzwachstum den zweistelligen Bereich.

Nicht viel anders erging es dem britisch-niederländischen Konsumgüterhersteller Unilever. Bei Lifebuoy, seiner umsatzstärksten Seifenmarke in Indien, musste der Konzern Anfang des Jahres 2000 über 18 Monate hinweg Umsatzrückgänge von 10 Prozent pro Monat hinnehmen. Dann verbesserte das Management Qualität und Duft des Produkts, positionierte es als besonders geeignet für Kinder, unterstrich seine Gesundheits- und Hygienevorteile - und erhöhte den Preis um 20 Prozent. Resultat: ein Wachstum von 15 Prozent pro Jahr, das bis heute anhält. Kaum jemand

hatte erwartet, dass eine so reife Marke noch ein derartiges Potenzial haben könnte. Doch das Beispiel zeigt, dass sogar Verteuerung eine sinnvolle Strategie sein kann, wenn der Produktnutzen stimmt.

Ähnlich erfolgreich war Nokia mit der Einführung einer dem indischen Markt angepassten Variante eines Mobiltelefons. Das Handy besitzt eine Staub abweisende Tastatur, einen Antirutschgriff und eine eingebaute Taschenlampe. Sie ist besonders beliebt bei den hunderttausenden Fernfahrern, die das Licht bei Stopps entlang der schlecht beleuchteten indischen Autobahnen nutzen. Wettbewerber Motorola entwickelte ein preisgünstiges Mobiltelefon für Märkte wie Indien, China oder die Türkei. Es kommt ohne viele Extras aus, verfügt dafür aber über einen leistungsstarken Akku mit einer Betriebszeit von mehr als 300 Stunden - besonders wichtig in ländlichen Regionen ohne regelmäßige Stromversorgung. Zudem kann der Besitzer das Gerät sehr laut einstellen. So versteht er Gesprächspartner auch in lauten Umgebungen wie etwa auf einem Markt besser. Electrolux offeriert mit seinem Bijlee-Kühlschrank eine Lösung für die häufig längeren Stromausfälle im indischen Hinterland. Dank einer integrierten Batterie kommt dieser Kühlschrank bis zu zwölf Stunden ohne Strom aus. Einsatzgebiet: etwa 80 000 Dörfer ohne adäquate Stromversorgung.

Philips bietet indischen Käufern mit seiner Vardaan-Serie Fernseher im unteren Preissegment an, die innerhalb des Bereichs von 90 bis 270 Volt einwandfrei funktionieren. Ein Spannungsregler ist nicht mehr nötig, um die Probleme mit den immer wieder auftretenden Spannungsschwankungen zu vermeiden. Speziell für Konsumenten in ländlichen Regionen und Gemeinden mit weniger als 50 000 Einwohnern entwickelt und im Oktober 2003 eingeführt, liegen die Geräte etwa 25 Prozent unterhalb der Einstiegspreise anderer Farbempfänger. Möglich wurde dies durch eine relativ kleine Bildschirmdiagonale. Dank Vardaan wuchs 2004 der Absatz von Philips-Farbfernsehgeräten in ganz Indien um 50 Prozent, der Marktanteil kletterte auf 7,5 Prozent.

Sonderfunktionen und das Zuschneiden der Produkte auf besondere Konsumentenbedürfnisse bieten indischen Kunden nicht nur praktischen Mehrwert. Sie sind auch Absender einer positiven Botschaft: Das Unternehmen signalisiert, dass es Verständnis für seine Kunden hat und deren Wünsche ernst nimmt. "Siehe, wir verstehen dich und deine Welt. Und wir sind die richtige Marke für dich."

Doch was nützt ein Produkt mit gutem Preis-Leistungs-Verhältnis, wenn Kunden das nötige Geld dafür nicht aufbringen können? Erfolgreiche Unternehmen analysieren genau, ab welchem Preisniveau ein Produkt für eine ausreichend große Zahl von Kunden erschwinglich ist. Ein gutes Beispiel dafür ist der indische Mobilfunkmarkt mit einer der weltweit höchsten Wachstumsraten. Mobiles Telefonieren ist in Indien so billig wie nirgendwo sonst auf der Welt - kräftige, kontinuierliche Preissenkungen haben die Verbindungspreise auf rund vier Cent pro Minute fallen lassen. Auf diese Weise erreichten Mobilfunktelefone in nur acht Jahren einen so hohen Durchdringungsgrad wie Fernseher innerhalb von 25 Jahren.

Nicht immer sind Preissenkungen aus Unternehmenssicht wünschenswert oder durchsetzbar. Es gibt andere Möglichkeiten, Produkte attraktiv zu machen, etwa mit neuen Finanzierungsmodellen. Ob im Motorradladen oder im Bekleidungsgeschäft - überall finden Käufer in Indien den Vertreter einer Bank oder eines anderen Finanzierungsunternehmens, dessen Anwesenheit pfiffige Händler organisiert haben. Der nimmt Kreditanträge entgegen, die binnen weniger Stunden genehmigt werden. Hersteller von Spielekonsolen arbeiten mit Pay-per-Use-Konzepten, zum Beispiel mit Guthabenkarten. Und sie prüfen gemeinsam

mit Computerherstellern, wie sie über Gemeinschaftsbesitz (etwa an Schulen) den Durchdringungs- und Nutzungsgrad erhöhen können.

Bei der Preisfestlegung gehen die Hersteller auch alltäglicher Produkte neue Wege - manchmal allerdings auf paradoxe Weise. Den indischen Shampoo-Markt etwa revolutionierte die Zehn-Milliliter-Einzelpackung mit einem Preis von weniger als vier Cent. Der Anteil der indischen Verbraucher, die Shampoos kaufen, stieg nach Einführung der neuen Packungsgröße innerhalb von zehn Jahren von 18 auf 45 Prozent, und das, obwohl die Einmalpackung im Vergleich zur herkömmlichen Flaschengröße teurer ist. Das Erfolgsrezept: Angesichts des niedrigen Packungspreises haben auch Verbraucher Zugang zum Produkt, die den 20- bis 30-mal höheren Preis für eine Flasche nicht bezahlen können.

Faktor 2:

Aufklärung über den Produktnutzen

Produkt- und Preisanpassungen stimulieren auf einigen Märkten die Nachfrage, aber längst nicht auf allen. Denn viele indische Produktmärkte befinden sich noch in einem frühen Entwicklungsstadium, und es bedarf Geduld und Investitionen, sie zu entwickeln. Der Markt für Schönheitspflege etwa hat zurzeit eine Größe von knapp 50 Millionen Euro und eine Marktdurchdringung von unter 5 Prozent. Weniger als 2 Prozent aller Haushalte in Indien besitzen Klimaanlagen, nur 1,2 Prozent aller Inder verfügen über eine Kreditkarte. Den Ausbau dieser Märkte erschweren die begrenzte Bekanntheit und mangelnde Verfügbarkeit von Marken und Produkten, aber vor allem auch fehlendes Wissen über den Nutzen vieler Produkte. In diesen Fällen hilft oft nur aktive Aufklärung.

So startete Unilever im Rahmen der Kampagne für seine Lifebuoy-Seife 2002 das Programm "Swasthya Chetna" (auf Deutsch etwa "Gesundheitserweckung"). Bis 2005 sollten 100 Millionen Inder vom Unternehmen über Grundlagen der Hygiene aufgeklärt sein. Ziel der Kampagne ist es, zu vermitteln, dass Händewaschen mit Seife vor Infektionen und damit etwa vor Durchfall- und Erkältungskrankheiten schützen kann.

Manchmal helfen die simpelsten Einfälle. So begann ein Waschmaschinenhersteller während der 90er Jahre, die Funktionsweise der Geräte groß zu bewerben. Dies übernahmen für ihn Hausfrauen. Sie führten die Geräte in ihren Wohnungen vor. Ein weltweit tätiger Hersteller von Klimaanlagen preist derzeit seine Produkte als Saubermacher an. Sie reinigen die Luft und sorgen so für eine gesunde Wohnatmosphäre.

Auch der Handel benötigt oft noch intensive Aufklärung und Schulung. Diese bittere Erfahrung musste Cadbury Schweppes machen. Die Schokolade des britischen Getränke- und Süßwarenherstellers ist in Indien mit 70 Prozent Marktanteil ein Synonym für die gesamte Produktkategorie. Als vor einigen Jahren Würmer in der Schokolade gefunden wurden, rief das Unternehmen im Oktober 2003 das "Projekt Vishwas" (auf Deutsch: "Vertrauen") aus. Etwa 300 Außendienstmitarbeiter überprüften mehr als 50 000 Verkaufsstellen, tauschten Ware aus, klärten Ladenbesitzer über die notwendige Hygiene bei der Warenlagerung auf und halfen bei der Verbesserung der Lagerbedingungen. Zusätzlich verringerte das Unternehmen die Paketgröße von 60 auf 22 Schokoladenriegel. Die einzelnen Riegel wurden komplett verschweißt, und die Packung wurde mit einem Reinheitssiegel versehen. Statt geschwächt ging Cadbury gestärkt aus dem Debakel hervor.

Zusätzlicher Aufklärungs- und Entwicklungsbedarf kostet Kraft, Geld und Zeit. Dies ist die schlechte Nachricht. Die gute: Unternehmen erhalten die Möglichkeit, den Markt zu formen. Dabei

genießen sie oft große Vorteile. Ihre Marken prägen sich fest beim Verbraucher ein, und sie erwerben mit ihrem besseren Marktverständnis unter Umständen auch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.

Faktor 3:

Design to Cost

Hat sich die Nachfrage in einem Markt erst einmal entwickelt, ist es nicht besonders schwer, ein attraktives Produkt zum richtigen Preis zu verkaufen. Ungleich schwerer ist es jedoch, dabei mit Gewinn zu arbeiten oder sogar Mindestrenditen zu erzielen. Wie schaffen es internationale Unternehmen in Indien, gleichzeitig mit attraktiven Produkten wettbewerbsfähig und profitabel zu sein?

Erfolgreiche Unternehmen berechnen den für das Schaffen von Nachfrage geeigneten Preis, legen die gewünschte Rendite fest und entwickeln auf dieser Basis ein Geschäftssystem, in dem die Kosten genau dem Preis abzüglich der Rendite entsprechen. Dies setzt natürlich voraus, dass sie alle Register zur Optimierung ihrer Kostenstrukturen ziehen.

Mit einem solchen Design-to-Cost-Ansatz lassen sich, so unsere Erfahrung, bis zu 30 Prozent der Produktkosten senken, ohne dass der Produktnutzen aus Verbrauchersicht leidet. Meist spiegelt dieser Ansatz - ist er gut durchdacht und umgesetzt - nur jene Leistungsabstriche wider, die der lokale Konsument für einen geringeren Kaufpreis gern in Kauf nähme. Und so profitieren beide: die Verbraucher von einer besseren Preis-Nutzen-Relation, das Unternehmen von einem geringeren Kostenniveau. Beispielsweise haben eine Reihe von Motorradherstellern in Indien die Höchstgeschwindigkeit einiger ihrer Modelle verringert. Damit wird beim Benzinverbrauch und beim Preis gespart.

Zur Verbesserung ihrer Kostenstrukturen gehen Unternehmen unterschiedliche Wege. Viele vertrauen bei der Fertigung auf indische Vertragspartner mit in der Regel niedrigeren Lohn-, Produktions- und Gemeinkosten. Zur Absicherung der Produktqualität setzen sie in diesem Fall bei den Vertragsherstellern vor Ort eigene Qualitätsteams ein. Andere Firmen bauen eigene Produktionsstätten in Indien auf. In der Regel errichten oder kaufen sie, regional über die Wirtschaftsräume verteilt, kleinere Produktionsstätten, die sich besser für einen so großen Markt und ein Land mit hohen Frachtkosten eignen. Mit ihren Kapitalkosten erreichen sie in etwa das indische Niveau, sie liegen damit bei rund 60 Prozent der Kosten entwickelter Länder. Die Gründe sind niedrigere Anlagekosten und ein geringerer Automationsgrad.

Faktor 4:

Leistungsfähiges Vertriebssystem

In einem so riesigen Land wie Indien mit sehr fragmentierten Vertriebs- und Einzelhandelssystemen ist es für Unternehmen eine erhebliche Herausforderung, die Konsumenten kostengünstig mit den eigenen Produkten zu versorgen. Noch immer beherrschen rund zwölf Millionen Tante-Emma-Läden den indischen Einzelhandel. Moderne Verkaufsformate wie Supermärkte decken nur rund 5 Prozent des Gesamtmarktes ab. Zwar erhält dieses Segment zusätzlichen Schub, sobald Indiens Regierung, wie erwartet, ausländische Direktinvestitionen im Einzelhandel erlaubt. Doch selbst wenn die Umsätze moderner Verkaufsformate mit jährlich 25 Prozent wachsen, so bleibt das traditionelle Netz lokaler Einzelhändler noch viele Jahre lang ein wichtiger Teil des Einzelhandels. Unternehmen, die für diese Händler maßgeschneiderte Konzepte entwickeln, genießen einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Ein besonderes Problem für den Vertrieb sind die ländlichen Regionen Indiens. Sie bieten zwar

attraktive Wachstumschancen. Doch sie sind auf Grund der unzureichenden Infrastruktur nur schwer zu erschließen. Hinzu kommt in diesen Regionen die geringe Reichweite konventioneller Medien - und damit der Werbeträger. Unilever beispielsweise arbeitet deshalb mit rund 7000 Zwischenhändlern. Diese beliefern mit ihrem Außendienst mehr als 8 Millionen Einzelhändler und erreichen so 250 Millionen Verbraucher. Zusätzlich sind Kleinlastwagen, so genannte "Integrated Rural Promotion Vans" (auf Deutsch: integrierte ländliche Werbe-Lkw), für den Tür-zu-Tür-Verkauf im Einsatz.

Der südkoreanische Elektronikkonzern LG hat ein landesweites Verkaufsnetz aufgebaut. Vertriebspartner sind die Besitzer kleiner Elektronik- und Haushaltsgerätegeschäfte. In den größeren Städten unterhält LG eigene Geschäfte in attraktiven Lagen. In vielen Städten richtet das Unternehmen zusätzlich Servicecenter (etwa für Reparaturen) ein. Das Management ermuntert lokale Geschäftsleute zudem systematisch, neue Geschäfte in kleineren Gemeinden zu eröffnen.

Eine richtig konzipierte und konsequent umgesetzte Vertriebsstrategie, die alle externen Vertragspartner umfassend integriert, wirkt sich - so unsere Erfahrung - positiv auf die Nettomarge aus. Verbesserungen von 4 bis 5 Prozentpunkten scheinen im Bereich des Möglichen. In dieser Größenordnung liegen die Kosten einer Direktdistribution oft höher als die eines Konzepts, das auf externe Partner baut. Was darüber hinaus für die Einbindung von Vertriebspartnern spricht, ist die dadurch mögliche schnellere Durchdringung des Marktes. So führt Direktdistribution meist zu einem langsameren Ausbau des Vertriebsnetzes. Es dauert also länger, bis ein Unternehmen eine kritische Größe und nationale Präsenz erreicht.

Die Modernisierung des indischen Einzelhandelssektors bringt Konsumgüterunternehmen auf absehbare Zeit keine Erleichterungen. Im Gegenteil: Sie sind weiter gezwungen, in die Belieferung des unabhängigen Einzelhandels und in den Service für diesen Vertriebskanal zu investieren; zusätzlich müssen sie ihren Schlüsselkunden einen Service bieten, der auf dem Niveau der entwickelten Länder liegt. Und als wäre dies nicht schon alles kompliziert genug, so sind auch in Indien Handelsmarken auf dem Vormarsch. Wie Ergebnisse unserer Untersuchungen zeigen, differenziert der indische Konsument kaum zwischen diesen und den Marken großer Konsumgüterunternehmen.

Trotzdem: Das indische Marktpotenzial ist riesig, das Wachstum des modernen Einzelhandels für die indischen Verbraucher ein Segen. Erfolgreiche Manager verstehen das weit verzweigte Vertriebsnetz mit vielen Kleinstläden genauso zu nutzen wie den modernen Einzelhandel.

Fazit

Indien ist derzeit der weltweit wohl größte unerschlossene Konsumgütermarkt. Gelingt es den großen internationalen Herstellern, maßgeschneiderte Angebote zu entwickeln, kann der Subkontinent für sie in den nächsten Jahren ein zentraler Wachstumsmarkt werden. Allerdings müssen die verantwortlichen Manager entscheiden, für welche Zielgruppe sie das passende Geschäftsmodell entwickeln wollen. Das größte Potenzial birgt zweifellos die schnell wachsende Mittelschicht - wenn sie nicht mit Standardlösungen abgespeist wird. n

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