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Konsequenzen neuropsychchologischer Erkenntnisse Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können

Die verschiedensten Gebiete moderner Managementpraxis können aus neuropsychologischen Forschungsergebnissen Nutzen ziehen. Aktuelle Erkenntnisse über die funktionelle Spezialisierung der beide n Großhirnhälften auf arbeitsteilig-kooperativer Basis sowie über die Rolle rechtshemisphärischer Prozesse eröffnen fruchtbare Anwendungen - in Führung und Organisation ebenso wie in Marketing oder Personalmanagement.
Von Utz Claassen
aus Harvard Business manager 4/1987

UTZ CLAASSEN hat in Hannover Medizin und Wirtschaftswissenschaften studiert. Nach zweijährigem Oxford-Aufenthalt wird er demnächst als Associate bei der Unternehmensberatung McKinsey & Company arbeiten. Der Beitrag beruht auf seinem Buch "Großhirnforschung, Unternehmer und Wirtschaftspolitik" (Verlag Peter Lang, Frankfurt 1987).

Konkurse, Ertragsschwächen, Innovationsmangel und undynamische Marktstrukturen in zahlreichen Industrieländern sind zugleich Symptome ernsthafter Schwierigkeiten, mit denen sich viele Unternehmen auseinanderzusetzen haben. Nicht nur ungünstige Rahmenbedingungen, sondern auch unternehmerisches Fehlverhalten mögen dabei eine Rolle spielen: An sich qualifizierte Manager sitzen auf den falschen Stellen; rigides Management und starre Organisationsstrukturen verhindern, daß die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten zum Wohl des ganzen Unternehmens einsetzen können. Solche fundamentalen Führungsfehler wurzeln in den Grundlagen menschlichen Verhaltens. Hier hat die Neuropsychologie in den vergangenen Jahren zahllose aufschlußreiche, doch bislang wenig beachtete Erkenntnisse gewonnen. So läßt sich beispielsweise fragen, inwieweit Organisationsstrukturen gemäß neuropsychologischen Erkenntnissen über die arbeitsteilige Organisation der beiden Hälften unseres Hirns zu gestalten sind oder ob sich Anwendungsmöglichkeiten im Marketing ergeben. Zahlreiche Methoden haben bei der Erforschung der funktioneilen Asymmetrie des menschlichen Gehirns Anwendung gefunden. Einige davon untersuchen die Leistungen der rechten und linken Hemisphäre im isolierten Zustand (Befunde bei Spalthirnpatienten oder bei Elektroschocktherapie), andere analysieren die Hemisphärenspezialisierung als Eigenschaft des normalen Gehirns (gesichtsfeldabhängige Stimulation, Augenbewegungsstudien). Die Hauptergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: * Die beiden Großhirnhälften zeigen einen gewissen Grad an Unabhängigkeit.* Die experimentelle Beobachtung isolierter Hemisphären zeigt deutlich eine funktionelle Spezialisierung.* Die Hemisphärenspezialisierung ist auch eine Eigenschaft des normalen Gehirns, in dem beide Großhirnhälften in Kontakt miteinander stehen, also normal kooperieren können. Die Hemisphären sind auf bestimmte Aufgaben spezialisiert, um auf Basis kooperativer Arbeitsteilung die intellektuellen Fähigkeiten des Menschen zu steigern. Die linke Großhirnhälfte scheint auf verbale, klassifikatorische, analytische und sequentielle Prozesse spezialisiert zu sein. Sie ist ein Experte auf den Gebieten der Detail- und zeitlichen Analyse sowie beim Wahrnehmen verbaler Ähnlichkeiten. Sie kann als arithmetisch, ja in gewisser Hinsicht als computerähnlich beschrieben werden. Die rechte, nahezu "sprachlose" Hemisphäre ist auf holistische, musikalische, visuelle, geometrische und räumliche Leistungen/Funktionen spezialisiert. Sie läßt sich als emotional, intuitiv und kohärent skizzieren, und sie ist ein Fachmann, wenn es um das Wahrnehmen von Bildern, Mustern und visuellen Ähnlichkeiten sowie um zeitliche Synthese geht. Die rechte Großhirnhälfte ist also keinesfalls, wie oft zu hören ist, der linken untergeordnet. Sie ist vielmehr selbst auf zahlreiche Funktionen spezialisiert, die für menschliche Aktivitäten im allgemeinen sowie für Managementaufgaben im besonderen von außerordentlicher Wichtigkeit sind. Nichtsdestoweniger sollten die Hemisphären beim gesunden Menschen nicht als völlig voneinander unabhängige Systeme betrachtet werden. Sie stellen ein Team dar, das arbeitsteilig-kooperativ organisiert ist. Angesichts der weitverbreiteten Unterschätzung der Bedeutung und der Fähigkeiten der rechten Hemisphäre wird deutlich, daß ein besseres Verständnis der Funktionsweise des Gehirns und der besonderen Bedeutung seiner komplexen Bestandteile weitreichende Konsequenzen für verschiedene gesellschaftliche Gebiete haben könnte. Bisher hat unsere Gesellschaft linkshemisphärische Leistungen weitgehend als wertvoller angesehen. Die rechte Großhirnhälfte hätte sich jedoch im Laufe der Evolution nicht bis zu ihrer gegenwärtigen Ausprägung entwickelt und sich auch nicht funktioneil spezialisiert, wenn ihre Fähigkeiten weniger wichtig als die der linken wären. Rechtshemisphärische Leistungen bedürfen daher einer Neubeurteilung. In diesem Beitrag wird versucht, die Bedeutung neuropsychologischer Erkenntnisse für das Management aufzuzeigen. Wie sollte etwa eine Organisation gestaltet sein, um den spezifischen Fähigkeiten beider Hirnhälften, nicht nur der linken, zu voller Entfaltung zu verhelfen?

Führung

Nur sehr wenige Autoren haben bisher die möglichen Konsequenzen neuropsychologischer Erkenntnisse für Führung und Organisation gewürdigt. Dazu gehört etwa Henry Mintzberg: Ausgehend von der beschriebenen Arbeitsteilung analysiert er die Rolle, die diese funktionelle Spezialisierung bei der Auswahl qualifizierter Planer und Manager spielen könnte. Er geht dabei davon aus, daß in Organisationen Manager über gut entwickelte rechts- und Planer über gut entwickelte linkshemisphärische Fähigkeiten verfügen sollten. Die Annahme individuell unterschiedlich gut entwickelter Hirnhälften ist jedoch nicht ganz unproblematisch: Die Frage, ob es rechts- oder linkstalentierte Individuen (also Menschen mit größeren Fähigkeiten in einer bestimmten Hemisphäre) gibt, bedarf noch der Beantwortung. Mintzbergs Assoziation von Planung mit links- und von Management mit rechtshemisphärischen Prozessen mag eine Vereinfachung sein. Seine Feststellungen können jedoch dahingehend interpretiert werden, daß auch rechtshemisphärische Prozesse wichtig für Managemententscheidungen sind. Die Erfahrung hat jedenfalls gezeigt, daß rein analytische Planungstechniken wie etwa das Planning Programming Budgeting System (PPBS) in der Praxis nur begrenzten Erfolg haben. Mintzberg hat aus seinen Untersuchungen zudem zehn allgemeine Erkenntnisse über Policy-Level- Prozesse gewonnen, die seines Erachtens die Hypothese stützen, wonach unternehmenspolitische Entscheidungen zu einem beträchtlichen Ausmaß auf rechtshemisphärischen Fähigkeiten beruhen. Darüber hinaus ist er sich durchaus der Bedeutung interhemisphärischer Kooperation bewußt: This conclusion does not imply that the left hemisphere is unimportant for policy makers. The faculties identified with the left hemisphere are obviously important as well for effective management. The great powers that appear to be associated with the right hemisphere are obviously useless without the faculties of the left (Mintzberg 1976). Selbst wenn Mintzberg sich mit seiner Vermutung, daß rechtshemisphärische Fähigkeiten am wichtigsten auf der Ebene des Topmanagements sind und daß linkshemisphärische Prozesse auf niedrigeren Ebenen dominieren, auf relativ dünnem Eis bewegen mag, so scheint er doch nichtsdestoweniger ein Hauptproblem modernen Managements erkannt zu haben: Truly outstanding managers are no doubt the ones who can couple effective right-hemispheric processes with effective processes of the left. But there will be little headway in the field of management if managers and researchers continue to search for the key to managing in the lightness of ordered analysis (Mintzberg 1976). Mintzbergs Erwägungen deuten insbesondere an, daß Managemententscheidungen rechtshemisphärische Fähigkeiten ebenso voraussetzen wie linkshemisphärische. Management auf rein rationaler, analytischer Basis scheint für die Bewältigung immer komplexer werdender Probleme nicht mehr ausreichend zu sein. Intuition und Inspiration bedürfen einer Wiederentdeckung. Mintzberg selbst deutet einige mögliche Konsequenzen für das praktische Management an: Auf der unternehmenspolitischen Ebene sollten Analyse und Intuition nebeneinander existieren. Dabei könnte organisatorische Effektivität aus einer Mischung von Intuition und Logik resultieren. Mintzberg empfiehlt, daß Planer nur in einer stabilen Umwelt formal und systematisch vorgehen; unter instabilen Bedingungen wäre strategische Planung womöglich nicht der beste Weg. Darüber hinaus sollten die Planer das Spitzenmanagement mit guten analytischen Informationen versorgen. Nichtsdestoweniger sieht Mintzberg "weiche" Informationen ebenfalls als wichtig für die Formulierung der Unternehmenspolitik an. Er empfiehlt Managern, sorgfältig zwischen solchen Problemen zu unterscheiden, denen man am besten analytisch beikommen kann, und anderen, welche eine eher intuitive Handhabung erfordern. Andere Autoren haben Mintzbergs Gedanken aufgegriffen und weitergeführt: So weist Kliem (1980) darauf hin, daß es sich bei der geschilderten Zweiteilung des Großhirns nur um eine von vielen Möglichkeiten cerebraler Arbeitsteilung handelt. Das Führen von Menschen in Organisationen ist nach seiner Auffassung mehr als nur eine Übersetzung intuitiven Denkens in das Medium Sprache, nämlich eine Integration von Logik und Intuition, von Analyse und Synthese (im Umgang mit Information), von Kunst und Wissenschaft. Erneut lautet jedoch die Konsequenz: Das einseitige Konzept der Rationalität muß aufgegeben werden, und Planer sollten ihre logischen Möglichkeiten nur unter bestimmten Bedingungen entfalten dürfen. Dabei fordert Kliem ein schöpferisches und holistisches Gestaltdenken. Einen weiteren interessanten Ansatzpunkt liefern McClelland und Burnham (1982). Sie kommen zu dem Schluß, daß gute Manager durch den Wunsch nach Macht motiviert werden. Nun läßt sich jedoch durchaus annehmen, daß das geschickte Ausüben von Macht, die gezielte Manipulation von Mitarbeitern und die systematische Einflußnahme auf die Umwelt eine Fähigkeit der linken Hemisphäre ist. Dies würde nahelegen, daß kompetente Führungskräfte "Linksdenker" und keine Mintzbergschen "Rechtsidioten" sind. Diese beiden Positionen sind jedoch keinesfalls inkompatibel: Gemeinsam illustrieren sie die Bedeutung beider cerebralen Hemisphären für Managementprozesse.

Organisation

Sprüngli (1981) führt uns noch einen Schritt weiter: Er meint, daß Organisationsstrukturen und menschliches Bewußtsein eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte hätten. Sprüngli nimmt an, daß Matrix- und Tensororganisationen als ein Aspekt des Strebens nach multidimensionalen und holistischen Handlungsformen zu betrachten seien. Die Konsequenz dieser These: Jede Organisation sollte so gestaltet sein, daß alle Mitarbeiter ihre spezifischen Fähigkeiten voll zum Tragen bringen können. Aufgrund individuell unterschiedlicher Hirnmerkmale muß eine Organisation biegsam und anpassungsfähig sein. Dabei muß Platz für intuitive, inspirative und holistische Wege der Problemlösung geschaffen werden. Solche "weichen", flexiblen Strukturen lassen sich mit Hilfe einer partizipativen Unternehmenskultur schaffen, die selbst auch ein Produkt von Rechtsdenken ist. Es darf keine Hierarchie der Problemlösung geben. Jeder muß zu Lösungen beitragen. Weit definierte Verantwortungsbereiche machenholistisches Problemlösen möglich; ein breiter Handlungsfreiraum und ein "weicher" Führungsstil ermöglichen Intuition, Inspiration und Kreativität. Detaillierte Anweisungen, ein autoritärer, rigider Führungsstil, klar abgegrenzte Kompetenzen sowie übermäßige Hierarchie werden hingegen kaum dazu beitragen, daß sich rechtshemisphärische Prozesse entfalten können. Rationalistische Organisation und Planung ist daher fehl am Platz. In diese Richtung zielen etwa die Erfolgsautoren Peters und Waterman. Möglicherweise sind die in ihrem Bestseller "Auf der Suche nach Spitzenleistungen" porträtierten Unternehmen so erfolgreich, weil sie unbewußt die erwähnten neuropsychologischen Erkenntnisse berücksichtigen. Die acht Grundtugenden hervorragender Unternehmensführung (Primat des Handelns, Nähe zum Kunden, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertsystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfacher, flexibler Aufbau, straff-lockere Führung) scheinen in der Tat dazu geeignet zu sein, Organisationsstrukturen und Führungsmethoden in Übereinstimmung mit aktuellen neuropsychologischen Ergebnissen zu gestalten. Peters und Waterman selbst kommen zu dem Schluß, daß erfolgreiche Unternehmen auch für die emotionale, entwicklungsgeschichtlich ältere Seite der menschlichen Natur Platz lassen.

Marketing

Neuropsychologische Erkenntnisse lassen sich ebenfalls im Marketing anwenden. Daß etwa Gesichter besser von der rechten Hemisphäre erkannt werden, ist von unmittelbarer Relevanz für die Werbegestaltung. Der linke visuelle Cortex (Großhirnrinde) empfängt nur die optischen Signale des rechten Gesichtsfelds beider Augen und umgekehrt. Gesichter sowie Bilder sind daher vorzugsweise im linken Teil einer Anzeige zu positionieren, um vom rechten visuellen Cortex aufgenommen zu werden. Texte hingegen sollten auf der rechten Seite erscheinen. Unter schwierigen visuoperzeptiven Verhältnissen kann die rechte Hemisphäre auch verbal-visuelle Stimuli verarbeiten. Wenn optische Werbemittel Buchstaben enthalten, die von Linienmustern überlagert werden, sollten sich diese auf der linken Seite befinden. Dies gilt auch für Buchstaben, die in Werbespots nur kurz dargeboten werden. Gesichtsfeldbevorzugungen beim räumlichen Währnehmen, dem Erkennen von Gesichtern, dem Wahrnehmen komplexer Muster oder auch Lesen von Texten sind natürlich auch für das Industriedesign von Bedeutung. Neuere Untersuchungen lassen darauf schließen, daß ästhetische Präferenzen von cerebraler Asymmetrie bestimmt werden.

Personalmanagement

Für die Personalauswahl dürften vor allen Dingen geschlechts- und händigkeitsspezifische Forschungsergebnisse von Interesse sein. Es wird häufig angenommen, daß stärker lateralisierte Gehirne tendenziell wie ein Spezialistenpaar und weniger stark lateralisierte wie ein Generalistenpaar arbeiten; zudem sei ein Generalistenpaar besonders für das Bearbeiten von Aufgaben normaler Schwierigkeit, die Schnelligkeit und Genauigkeit erfordern, geeignet, wohingegen ein Spezialistenpaar von Vorteil für hochkreative Aufgaben sei. Da im allgemeinen Frauen und Linkshänder ein weniger stark laterahsiertes Großhirn aufweisen, sind womöglich für bestimmte Arbeiten Frauen oder Linkshänder, für andere hingegen Männer oder Rechtshänder besser geeignet - mit entsprechenden Konsequenzen für die Personaleinstellung und Aufgabenzuweisung. Es gibt Anzeichen, daß die Interaktion von Geschlecht und vererbter Linkshändigkeit die räumlichen Fähigkeiten von Rechtshändern beeinflußt; insbesondere Männer mit und Frauen ohne familiäre Linkshändigkeit scheinen ein besonders gut entwickeltes räumliches Vorstellungsvermögen zu haben. Daten über eigene und familiäre Händigkeit können daher vielleicht komplexe Aufnahmetests ergänzen oder gar - mindestens zum Teil - ersetzen. Die Möglichkeit, die Berufseignung durch Bestimmen der Augenrichtung beim Nachdenken festzustellen sowie auf dieser Basis Persönlichkeitstests durchzuführen, mag Skepsis hervorrufen; dennoch werden evozierte Potentiale (elektrische Korrelate spezifischer Hirnaktivitäten) schon nutzbar gemacht bei der Auswahl von Personen, die besonders geeignet für das Verbreiten von Werbebotschaften erscheinen, die beim Empfänger bestimmte rationale oder emotionale Reaktionen hervorrufen sollen. Überdies ist es möglich, hohe Intelligenz mittels cerebraler Reaktionsmuster sichtbar zu machen. Sollten Rechts- oder Linkstypen tatsächlich existieren, dann eröffnen sich weitere interessante Perspektiven für die Personalwirtschaft: Mittels Test oder Fragebogen wäre dann bestimmbar, ob bei einem Bewerber analytisches oder intuitives Denken überwiegt. Die Neuropsychologie kann auch für die Personalentwicklung fruchtbar gemacht werden: Es besteht möglicherweise eine statistisch signifikante Korrelation zwischen Intelligenz und cerebraler Asymmetrie. Trifft diese Hypothese zu, dann wäre es wohl sinnvoll, in erster Linie Angestellte und Führungskräfte mit stark lateralisiertem Großhirn weiterzubilden. Da unsere Schulen und Universitäten das Rechtsdenken links liegenlassen, sollte hier vielleicht die innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung einspringen und das Denken in Analogien fördern. Die Belegschaft sollte darin unterwiesen werden, daß eine Hirnhälfte mittels Augenbewegung zur anderen Seite aktiviert werden kann. Die Mitarbeiter sollten ferner die psychologischen Grundkenntnisse vermittelt bekommen, um mit Hilfe von Selbstreflexion über kognitive Mechanismen ihre Problemlösefähigkeit zu steigern. Zur Selbstkontrolle und -regulation des Gehirns liefert uns die Biofeedback-Forschung wichtige Hinweise. Beim Biofeedback handelt es sich um Experimente, bei denen Informationen über biologische Signale an den Organismus rückgemeldet werden, mit dem Ziel, physiologische Prozesse zu steuern. Eine der Hauptfragen der Biofeedback-Forschung ist, ob sich mittels Biofeedback die Fähigkeit entwickeln läßt, die eigenen Gehirnwellen zu beeinflussen. Die Selbstregulation langsamer Potentialverschiebungen des Gehirns, evozierter Potentiale und langsamer EEG-Wellen bildet einen Schwerpunkt der psychophysiologischen Forschung. Es ist mittlerweile klar, daß sich langsame Potentialverschiebungen mittels Biofeedback willentlich kontrollieren lassen. Bei negativer Potentialverschiebung eines bestimmten Hirnareals können Versuchspersonen die Bereitschaft dieses Areals zur Informationsverarbeitung erhöhen. Bei akustisch und visuell evozierten Potentialen scheinen Menschen auch lernen zu können, bestimmte Wellen mittels visuellem Feedback zu vergrößern. Dabei scheint willentliche Kontrolle, auch bezüglich subkortikaler Potentiale, bereits in frühen Phasen der Reizverarbeitung möglich zu sein. Diese Resultate eröffnen völlig neue Perspektiven der Personalentwicklung. Mitarbeitern könnten Hilfen zur genannten Selbstbeeinflussung geboten werden. Wird Managertraining mittels Biofeedback schon bald zur Realität? Bei der Mnemonik (Gedächtnistraining) scheint vor allem die rechte Großhirnhälfte wichtig zu sein. Meditation scheint gleichfalls von Bedeutung zu sein, insbesondere für das Verbessern der interhemisphärischen Kommunikation: Nach transzendentaler Meditation zeigten Versuchspersonen in ihren Elektroenzephalogrammen eine gesteigerte Synchronität zwischen linker und rechter Hemisphäre. Die Implikationen sind von beträchtlicher Relevanz für das Personaltraining: Den Mitarbeitern sollte geholfen werden, ihr Gehirnpotential so effektiv wie möglich zu nutzen sowie die besonderen Fähigkeiten beider Hirnhälften zu integrieren. Die Belegschaft sollte mit den Techniken assoziativer Gedächtnisspeicherung vertraut gemacht werden. In den USA ist ein Computerprogramm mit dem Namen "Braintrain" entwickelt worden, mit dessen Hilfe Denkfähigkeiten entwickelt und getestet werden können: Der Test für die linke Hemisphäre besteht in einem Gedächtnisspiel für Silben und Zahlen; Rechtsdenken wird mit Bilderrätseln geprüft. Kreatives, systemisches Denken und Denken in Analogien können auch nach der Kindheit noch erlernt werden. Es scheint darüber hinaus durchaus möglich zu sein, die Qualität interhemisphärischer Interaktion durch entsprechendes Training zu verbessern. Daher erscheint es angebracht, daß so viele Mitarbeiter wie möglich in den Genuß der skizzierten Methoden des Personaltrainings gelangen. Kreativität und Denken in Analogien sollten nicht auf die Spitze der Hierarchie beschränkt sein.

Literatur

T. R. Blakeslee: Das rechte Gehirn: Das Unbewußte und seine schöpferischen Kräfte, Freiburg i. Br. (1982). J. C. Eccles: Das Gehirn des Menschen, 5. Aufl., München (1984). O. Kliem: Erfolgreiches Management und moderne Hirnforschung, in: Zeitschrift für Organisation 49 (1980). D. C. McClelland/D. H. Burnham: Macht motiviert, in: HARVARDmanager 2 (1982). H. Mintzberg: Planning on the Left Side and Managing on the Right, in: Harvard Business Review 4 (1976). T. J. Peters/R. H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Landsberg am Lech (1983). R. K. Sprüngli: Evolution und Management: Ansätze zu einer evolutionistischen Betrachtung sozialer Systeme, Bern (1981).

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