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Talentmanagement Was die Manager von morgen wollen

Viele Berufseinsteiger sind von den Führungskräften in den Unternehmen enttäuscht, wie eine Langzeitstudie zeigt. Sie halten ihre Vorgesetzten für nicht sehr mitarbeiterorientiert und vermissen bei ihnen wichtige ethische Werte. Arbeitgeber, die dennoch für den Managernachwuchs attraktiv sein wollen, sollten auf die Ansprüche eingehen und ihre Personalarbeit grundlegend reformieren.
aus Harvard Business manager 10/2009

Unternehmen sind auf motivierten und talentierten Nachwuchs angewiesen, wenn sie im Wettbewerb bestehen wollen. Doch die Konsequenzen der Rezession zwingen viele zu rigiden Sparprogrammen. Zahlreichen Firmen fehlen derzeit schlicht die Mittel, um junge Manager zu fördern und weiterzuentwickeln oder gar vielversprechende Absolventen einzustellen. Ganze Akademikerjahrgänge drohen ohne Perspektive zu bleiben und sind gezwungen, nach Alternativen zu einer Unternehmenskarriere zu suchen.

Wenn die Konjunktur wieder Fahrt aufnimmt, werden die Firmen ihre Versäumnisse zu spüren bekommen. "Talente und Führungskräfte werden knappere Ressourcen sein als je zuvor", wie die Berater von der Boston Consulting Group in ihrer Studie "Creating People Advantage" schon 2008 warnten. Geschäftsmodelle der Firmen veränderten sich ebenso schnell wie die Erwartungen der Angestellten an ihren Job. Beides müssten Manager berücksichtigen, wenn sie die Führungskräfte von morgen rekrutierten.

Doch ein scheinbar unauflösbares Dilemma prägt bereits seit Jahren die Suche nach Talenten:

Auf der einen Seite klagen Personalmanager wie Vorstände, es mangele an innovativen, kommunikativen und visionären Geistern unter den Absolventen von heute.

Auf der anderen Seite stöhnt der Nachwuchs, es gebe keine Unternehmen, bei denen sich Engagement und Loyalität lohnten, weil es an den notwendigen Rahmenbedingungen fehle: einer inspirierenden, ermutigenden und kooperativen Führung.

Wenn es nicht gelingt, diesen Widerspruch zu überwinden, wird es für die Unternehmen noch schwieriger werden, kreativen Führungsnachwuchs zu finden und zu halten.

Die empirischen Belege sind eindeutig und stabil. Seit nunmehr knapp zehn Jahren untersuchen wir am Institut für Soziologie an der Universität Hannover, was Studierende und Young Professionals bewegt. Wir haben dazu in mehreren Befragungswellen von 2000 bis 2009 Studierende von Universitäten bundesweit und Berufseinsteiger verschiedenster Branchen, die sogenannten Young Professionals, interviewt. Dabei wollten wir von ihnen wissen, welche Eigenschaften eine ideale Führungskraft haben sollte, inwieweit amtierende Manager diesem Anspruch genügen und wie sich die Befragten selbst einschätzen (zur Methode siehe Kasten Seite 91).

Die Ergebnisse dieser Langzeitstudie haben wir nun erstmals zusammengefasst und umfassend ausgewertet. Dabei traten zwei Defizite von Führungskräften zutage, die Unternehmen das Akquirieren von Nachwuchskräften erheblich erschweren: Zum einen führen amtierende Manager nicht mitarbeiterorientiert. Zum anderen sehen die Nachwuchskräfte eine große Kluft zwischen ihrem eigenen ethischen Selbstverständnis und dem, was Führungskräfte vorleben. Wenn die Verantwortlichen in den Unternehmen diese Widersprüche auflösen wollen, wird ihnen nichts anderes übrig bleiben, als die Personalarbeit zu reformieren und endlich als entscheidenden Faktor beim Umsetzen der Unternehmensstrategie zu betrachten.

Mikromanagement statt Mitarbeitermotivation

Führungskräfte müssen nach Ansicht der Befragten idealerweise besonders kommunikativ, ermutigend und lernbereit sein (siehe Kasten Seite 93). Gerade bei den Punkten "ermutigend" und "lernend" schneiden amtierende Führungskräfte besonders schlecht ab. Auch schätzen die Interviewten das Verhalten der Manager im Vergleich zu ihrem Ideal als nicht sehr "open-minded" und "kooperativ" ein. Die große Diskrepanz ist, wie wir feststellten, bei den Studenten wie bei den Young Professionals ähnlich und in den vergangenen neun Jahren relativ stabil geblieben. Es handelt sich offensichtlich um eine grundlegende Einstellung, in der sich ein Unbehagen an der Praxis amtierenden Managements Bahn bricht.

Einige Studenten erklärten sich die negative Beurteilung mit dem fortgeschrittenen Alter von Managern in den oberen Führungsetagen: Als diese ihre Karriere begonnen hätten, seien soziale und kommunikative Kompetenzen eben noch nicht so wichtig gewesen. "Bei vielen Unternehmen ist es häufig noch so, dass ... einige Führungskräfte aufgrund ihrer langjährigen Zugehörigkeit zum Unternehmen in Führungspositionen sind", sagt zum Beispiel eine 32-jährige Personalberaterin.

Die schlechte Einschätzung amtierender Führungskräfte hat verhältnismäßig wenig mit deren Qualifikation im betriebswirtschaftlich-pragmatischen Bereich zu tun. Dort sind die Unterschiede zwischen dem Idealbild und der Bewertung der echten Manager wesentlich kleiner. Aus Sicht der Befragten fehlt es amtierenden Managern an einer offenen Geisteshaltung, die es ihnen ermöglicht, ihre Mitarbeiter zu ermutigen und sie zu inspirieren und zu fördern. Stattdessen ist Mikromanagement an der Tagesordnung: Alle Vorgänge in einer Organisation würden bis ins Detail kontrolliert, klagen die Nachwuchskräfte. Sie vermissten, dass ihnen Vertrauen entgegengebracht wird. Mit dieser kleingeistigen Haltung repräsentieren die eigenen Vorgesetzten nicht die Arbeitsweise, die die nächste Generation selbst annehmen möchte. Das schreckt viele High Potentials ab. Ein 25-jähriger Unternehmensberater erklärt, dass er lieber sein eigenes Unternehmen gründet, als in einem Konzern als Führungskraft anzufangen, "einfach aus dem Grund, dass ich meine Ideale besser verfolgen kann. Ich bin der Meinung, in den heutigen Konzernen, in Aktiengesellschaften ist es sehr schwierig, langfristig zu denken. (...) Ich glaube, dass Mitarbeiter in einer derartigen Konstellation nur verheizt werden.

Studenten und Berufsanfänger schätzten ihre eigenen mitarbeiterorientierten Fähigkeiten relativ hoch ein. Wir fragten die Nachwuchsmanager, was Mitarbeiterorientierung in diesem Kontext bedeute und was den idealen Führungsstil ausmache. Welche Schritte würden sie selbst als erste umsetzen, wenn sie eine Führungsposition mit Personalverantwortung innehätten? Ganz oben auf der Liste standen folgende Aktionen: "Bildet Führungskräfte aus", "Kommuniziert häufig mit Angestellten", "Legt Wert auf persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter".

Konflikte bei Ethik und Moral

Damit ist ein zweiter Punkt angesprochen: Die dramatische Kluft zwischen amtierenden Managern und dem Nachwuchs bei ethischen Fragen. Dabei sind sich gestandene Führungskräfte durchaus der Bedeutung des Themas bewusst: "Oft finden wir Manager auf moralische und soziale Fragen der Menschen nur ökonomische Antworten", bekannte jüngst sogar Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger in einem Interview mit der "Süddeutschen Zeitung".

Die Wirtschaft hat auf dieses Bedürfnis reagiert: Die Forderung nach Ethik und Moral im Management führte in den späten 80er und 90er Jahren zur Gründung illustrer Zirkel wie dem Caux Round Table (eine Vereinigung von Spitzenkräften der Wirtschaft, die sich für einen moralisch sauberen Kapitalismus weltweit einsetzen) oder der Uno-Initiative Global Compact (ein Bündnis zwischen Unternehmen und der Uno, das Globalisierung sozialer und ökologischer gestalten will).

Nach der überhitzten Phase des Neuen Marktes, wurde das Thema "Gier" öffentlich heiß diskutiert. In der ersten Erhebungswelle zum Profil des idealen CEO im Jahr 2000 erreichten Kategorien wie "ethisch" und "sozial verantwortlich" dennoch keine Spitzenwerte. Wir wollten auch hier genauer nachforschen und führten eine zusätzliche Erhebung durch. Wir entnahmen der Presse eine Reihe von Situationen, die Manager in moralische Dilemmata gebracht hatten, und baten Young Professionals, diese zu bewerten (siehe Kasten Seite 94).

Die Ergebnisse zeigen deutlich, an welchen Stellen die Führungskräfte von morgen ihre eigenen ethischen Werte nicht von der amtierenden Managergeneration repräsentiert sehen. Zu den Statements, die am heftigsten abgelehnt werden und bei denen sich die größten Unterschiede zeigen, gehören - neben den größten gesellschaftspolitischen Themen - wieder die mitarbeiterorientierten Themen. Darunter fallen die Gleichbehandlung von Mann und Frau, Diversity-Management oder die Relevanz von Statussymbolen wie die Nutzung eines eigenen Führungskräftekasinos.

Bei anderen Aussagen gibt es aber durchaus auch Übereinstimmung. Etwa die Haltung zu Flächen-tarifverträgen, zu Versuchen, Kommunen unter Druck zu setzen, oder bei der Einschätzung der Praxis, die besten Mitarbeiter von der Konkurrenz abzuwerben. Ein Student der BWL findet dies völlig normal und ist sich der Konsequenzen derartiger Praktiken durchaus bewusst: "Ich muss dann natürlich bedenken, dass meine Mitarbeiter die gleichen Maßstäbe anlegen und sofort zur Konkurrenz wechseln, wenn sich etwas Besseres bietet." Wenig Bauchschmerzen hatten die Befragten, in Branchen wie der Zigaretten- oder der Rüstungsindustrie zu arbeiten, oder damit, Journalisten durch Anreize zu wohlwollender Berichterstattung zu ermuntern.

Insgesamt löste sich mit dieser Frage das kleine Rätsel, warum Ethik und soziale Verantwortung nicht ganz oben rangierten. Diese Attribute scheinen im Bewusstsein der Studenten und Young Professionals keine starre Kategorie zu sein. In einigen Fällen sind Werte offenbar auch pragmatisch relativierbar. Wenige Kompromisse machen Nachwuchskräfte hingegen bei der Mitarbeiterorientierung. Sie nehmen Unternehmen genau dann als ethisch sauber und moralisch verantwortlich wahr, wenn sie mitarbeiterorientierte Werte pflegen.

Keine Chancen für die Idealisten?

Seit unserer ersten Studie im Jahr 2000 gibt der Nachwuchs den amtierenden Managern immer wieder vergleichbar schlechte Noten. Wie kann das sein? Die Befragten von damals sind doch die amtierenden Manager von heute. Eigentlich sollten sie ihre Ideale in ihren inzwischen erreichten Positionen leben. Dies ist aber nicht der Fall.

Es ist also interessant zu untersuchen, warum die Wunschvorstellungen der Aspiranten so wenig Einfluss auf die Wirtschaftskultur von heute gehabt haben. Hat der Nachwuchs seine hehren Werte im Laufe der Karriere aufgegeben? Machen die idealistischen Studenten und Young Professionals in Unternehmen erst gar keine Karriere - weil ihnen keine Chance gegeben wurde oder sie selbst sich zurückgezogen haben?

In der Realität finden wir ein bisschen von beidem. Zumindest die erste Etappe der Karriere scheinen die Idealvorstellungen noch zu überleben. Darauf deutet eine Studie der "Wertekommission - Initiative Werte bewusste Führung" hin (ein Verein, der sich um die Umsetzung wertorientierten Managements in der Praxis bemüht). Die Kommission befragte 2008 Führungskräfte, die bis zu 40 Jahre alt waren und in der Hierarchie bereits ein paar Stufen höher waren als die Teilnehmer unserer Studie - also quasi auf halber Strecke an die Spitze. Sie repräsentieren ein Segment der Teilnehmer unserer Befragungswelle aus dem Jahr 2000 und 2002. Auch in dieser Studie kritisierten die mehr als 500 Befragten die amtierenden Vorgesetzten heftig: Deren Verhalten behindere eine wertorientierte Arbeit im Unternehmen, sagten 38 Prozent. Gleichzeitig bestätigt sich auch in dieser Studie, wie pragmatisch die Einstellung der Befragten ist: Die Autoren der Studie stellen fest, dass die befragten jungen Führungskräfte weniger Arbeitskraft an Ränke, psychologische Spielchen, versteckte Konkurrenz und das Rätseln über die Strategie des Unternehmens verschwenden wollen. Es geht ihnen darum, eine nachhaltige Unternehmens- und Wirtschaftskultur aufzubauen. Denn Werte seien für junge Manager die Basis, die ihnen ermögliche, sich auf ihre Arbeit und das operative Geschäft zu konzentrieren.

Eine ambivalente Haltung prägt offensichtlich die Mentalität aller Akteure in der Wirtschaft. Wir führten auch Gespräche mit amtierenden Führungskräften und konfrontierten sie mit den Befunden unserer Studie. Diese gaben den Nachwuchskräften recht, was die Kritik an der amtierenden Führungsriege angeht. Sich selbst stuften die Gesprächspartner meist in der Nähe des Idealprofils ein und sahen die Defizite eher bei Kollegen. Ein Manager beklagte, dass viele Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern hauptsächlich per E-Mail kommunizierten, statt sich mit ihnen von Angesicht zu Angesicht auseinanderzusetzen. Eine weibliche Führungskraft vermutete aufgrund ihrer Erfahrungen, dass Männer grundsätzlich weniger empathisch seien als Frauen. Wenn Frauen allerdings ihre kommunikativen Fähigkeiten ausspielten, nehme sie keiner mehr ernst. Sie beklagte zudem eine Kultur, in der ein auf Kennzahlen basierender Formalismus gepflegt werde.

Warum dominiert diese Zahlengläubigkeit, die auch wir vielfach beobachtet haben? Warum scheinen sich die vielen Idealisten aus unseren ersten Befragungen verbogen zu haben? Eine Antwort ergibt sich aus den Befunden der Führungskräftebefragung der Wertekommission: Definiert wird die Unternehmens- und Wirtschaftskultur der Zukunft offensichtlich nicht von denen, die in unserer Studie ein Plädoyer für mitarbeiter- und werteorientiertes Management hielten. Weiter heißt es dort: Eine nicht zu vernachlässigende Gruppe von Führungskräften beuge sich, wenn sie sich zwischen Werteorientierung und einer notwendigen Rendite im internationalen Wettbewerb entscheiden müsse, dem betriebswirtschaftlichen Ergebnisdruck.

Die Rechtfertigung ist durchaus plausibel: Ein unwirtschaftlich denkendes Unternehmen sei gar nicht mehr lange in der Lage, seinen Mitarbeitern ein werthaltiges Umfeld zu bieten, weil es über kurz oder lang vom Markt verschwinde. Diese Minderheit unter dem Führungsnachwuchs un-terwirft sich dem Diktat der Kennzahlen und schafft es so bis in die obersten Etagen der Unternehmen.

Werte sind wichtiger als die Karriere

Spiegelt man unsere Ergebnisse und die der Wertekommission an der Praxis, drängt sich ein bedenklicher Schluss auf: Junge Leute, die ihre Ideale konsequent verfolgen möchten, haben wenig Chancen, in einem Unternehmen ganz nach oben zu kommen. Und das sind in der neuen Generation von High Potentials nicht wenige. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PWC) hat weltweit 4271 Millennials (in diesem Fall: Manager, die zur Jahrtausendwende ihre erste Position angetreten haben) nach ihren Erwartungen an das Berufsleben gefragt. Eine Mehrheit sagt, dass sie primär Arbeitgeber wählen würde, die ihren Erwartungen von unternehmerischer und sozialer Verantwortung gerecht würden. Die Werteorientierung eines Unternehmens als sinnstiftendes Element erscheint den Millennials als ein wichtiger Beitrag zu dem, was oft eher vage Work-Life-Balance genannt wird. Das deckt sich mit den Antworten in unserer Studie. Es sei wichtig, ein Leben zu führen, bei dem sie mit sich selbst im Reinen sei, erläuterte etwa eine Beraterin in unseren Interviews. Was dagegen die Verantwortlichen in vielen Firmen darunter verstehen - Betriebskindergärten und flexible Arbeitszeiten - hilft noch nicht, diese Lebensmodelle zu verwirklichen. Ein studierter Volkswirt erläutert seine Ziele: "Beruflich möchte ich mittelfristig erst Projekt- dann Mitarbeiterverantwortung übernehmen. Privat möchte ich gern eine Familie gründen und Kinder großziehen."

Dabei würde es sich lohnen, diese Generation zu begeistern. Millennials sind sehr loyal, wenn sie ihre Werte bei einem Unternehmen gelebt sehen. Die Nachwuchskräfte sehen sich aber sehr genau das Verhalten der Führungskräfte an, um zu erfahren, in welchem Maße sie dort ein beruflich erfülltes Leben mit sozialer Verantwortung vereinen können. 86 Prozent der Teilnehmer der PWC-Studie würden einen Arbeitgeber verlassen, der ihren Erwartungen nicht entspricht.

Attraktiver für den Nachwuchs werden

Wollen Topmanager zukunftsweisende Strategien umsetzen, können sie auf das Engagement und die Loyalität des Nachwuchses zählen. Dieser ist exzellent qualifiziert für die essenziellen Aufgaben in Unternehmen. Die von uns befragten Studierenden und Young Professionals denken durchaus pragmatisch-betriebswirtschaftlich. Sie sind bereit, sich einer Führung anzuvertrauen, die sie inspiriert und ermutigt, die lernbereit ist und offen.

Für Personaler und Recruiting-Spezialisten resultiert aus den Ergebnissen eine alarmierende Botschaft: Sie müssen für eine Unternehmenskultur sorgen, die stärker werte- und mitarbeiterorientiert ist als bisher und die ein höheres Maß an persönlicher Freiheit ermöglicht. Denn nur Arbeitgeber mit einer solchen Kultur sind attraktiv für den Managernachwuchs. Ein Wertewandel ist realisierbar, wenn die Personalarbeit aufgewertet wird. Die Studierenden und Young Professionals aus unserer Studie bevorzugen eine Karriere im Vertrieb oder im Controlling gegenüber der Personalarbeit. Dennoch betonten die meisten Führungskräfte in der Untersuchung der Boston Consulting Group, ebenso wie IBM in seiner Global Human Capital Study (beide 2008), dass der Wandel der Personalabteilung zu einem strategischen Partner, der aktiv die Zukunft des Unternehmens mitgestaltet, ein wichtiges Ziel sei. Aus der Studie geht auch hervor, dass der Weg zu diesem Ziel für die meisten Firmen noch weit ist. Praktiker berichten, dass Personaler immer noch viel zu selten und zu unregelmäßig in den Dialog mit dem Topmanagement über strategische Entscheidungen eingebunden werden. Erst wenn sich dies ändert, werden die Unternehmen von der Loyalität und den vielfältigen Kompetenzen ihrer jungen Mitarbeiter profitieren können. Die sind offensichtlich bereit für eine neue Zeit.

Die Studie:Die Analyse:Die Konsequenzen:

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