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Change-Management Warum Wandel so schwerfällt

Nicht nur Staaten, auch Unternehmen entwickeln Ideologien. Tauchen auf einmal neue Wettbewerber auf, fällt es Managern und Mitarbeitern oft schwer, sich von gewohnten Denkmustern und Verhaltensweisen zu lösen. Gefragt ist die Kunst, zu vergessen.
aus Harvard Business manager 6/2010

Je erfolgreicher ein Unternehmen ist, desto schwieriger wird es für die Führungskräfte zu erkennen, wann sich ihre Organisation verändern muss. Wir alle wissen: Viele Branchen wie Unterhaltung, Erziehung, Medien und Finanzdienstleistungen werden in Zukunft ganz anders aussehen. Aber die heutigen Marktführer werden wohl die Letzten sein, die sich rechtzeitig wandeln - selbst wenn ihnen klar ist, dass sie handeln müssten, um zu überleben. Warum ist es für Manager so schwierig, das Offensichtliche zu tun?

Ein Grund könnte sein, dass erfolgreiche Unternehmen mit der Zeit bestimmte Ideologien entwickeln - wie etwa das Toyota-Konzept oder das Xerox-Konzept. Diese Doktrinen setzen sich aus bestimmten Vorstellungen zusammen, wie sich der eigene Konzern im Wettbewerb behaupten, wie er Leistung messen, die Organisationsstrukturen gestalten und welche Mitarbeiter er fördern sollte. Diese Ansichten und Handlungsweisen machen die dominante Logik eines Unternehmens aus. Diese muss nicht immer explizit ausgesprochen werden, aber jeder Mitarbeiter weiß: Das ist die Art und Weise, wie wir hier Dinge tun. Diese Erfolgsfaktoren verwandeln sich häufig in scheinbar unumstößliche Wahrheiten, und niemand hinterfragt sie mehr.

An besonders erfolgreichen Verhaltensweisen festzuhalten funktionierte im Industriezeitalter gut. Aber die Kräf-te der Globalisierung, die Digitalisierung, mobile Kommunikation und der Trend zur Nachhaltigkeit stellen heute ganz andere Herausforderungen dar. Dennoch verharren viele Führungskräfte in einer Verweigerungshaltung. Sie behaupten, die Kunden würden sich nur allmählich verändern, die vorhandenen Produkte seien überlegen, die Menschen würden gewohnte Erfahrungen nicht aufgeben und so weiter. Sie gestehen sich einfach nicht rechtzeitig ein, dass es notwendig ist, sich zu verändern.

Manager sollten aufhören, Chancen und Risiken aus ihrer gewohnten Perspektive zu betrachten. Stattdessen müssen sie bereits in dem Moment, in dem sie Veränderungen wahrnehmen, entscheiden, welche Aspekte der traditionellen Ideologie sie erhalten und welche sie aufgeben, um den Wandel ihrer Organisation vorzubereiten.

Ein Unternehmenschef kann herausfinden, welche heiligen Kühe er möglicherweise schlachten muss, indem er die eigenen Topmanager fragt:

● Was betrachten wir als gute Leistung?

● Wen fördern wir: Führungskräfte, die Gewinne im traditionellen Geschäft erzielen, oder jene, die neue Geschäftsfelder erschließen?

● Konzentrieren sich Mittelmanager auf den Wandel oder auf den Status quo?

● Über welche Erfahrungen verfügt das Topmanagementteam? Gibt es Vielfalt an der Spitze?

● Welche Fähigkeiten in der Organisation schätzen wir? Wo gibt es Wissenslücken?

● Wie schnell führen wir Planungs- und Budgetierungssysteme in neuen Geschäftsfeldern ein?

Geschichten über neue Wettbewerber, die aus dem Nichts auftauchen und über Nacht ganze Branchen auf den Kopf stellen, sind meist übertrieben. Konkurrenten entwickeln sich normalerweise langsam. Sie benötigen Zeit, bevor sie eine neue Technik zur Marktreife geführt, ein Geschäftsmodell entworfen und für Akzeptanz bei den Kunden gesorgt haben. Etablierte Anbieter nehmen Rivalen aber erst ernst, wenn sie eine starke Bedrohung geworden sind, - vor iTunes gab es einmal Napster, wenn Sie sich erinnern - und verlieren so Zeit, um sich geordnet und durchdacht zu verändern.

Topmanager sollten die eigenen Strukturen und Prozesse schneller modifizieren, als die Konkurrenten neue Formen des Wettbewerbs schaffen können. Dazu müssen Sie:

die sich wandelnde Wettbewerbs-situation und deren Wirkung auf die Erträge verstehen und beschreiben;

erkennen, welche Fähigkeiten dem Unternehmen fehlen, und diese schnell erwerben;

Informationstechniksysteme verändern, weil sie meist für alte Geschäftsmodelle stehen.

Führungskräfte sollten sich auch um die "Vergessenskurve" ihrer Organisation kümmern. Sie müssen heraus-finden, welche Verhaltensweisen, Gewohnheiten und Vorstellungen nicht mehr länger funktionieren oder sogar schaden; und sie müssen Wege finden, diese zu ersetzen. Während des Umbaus einer Organisation ist die Vergessenskurve letztlich wichtiger als die Lernkurve.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201006020, siehe Seite 104

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