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Leadership Warum schneller Erfolg gefährlich ist

Neue Führungskräfte müssen oft in kürzester Zeit Ergebnisse bringen. Doch die Situation ist paradox: Je verbissener Neulinge den schnellen Erfolg suchen, desto eher wird er ihnen misslingen. So erkennen Sie die fünf typischen Fallen und lernen, sie zu umgehen.
Von Mark E. Van Buren und Todd Safferstone
aus Harvard Business manager 3/2009

Wenn eine Führungskraft eine neue Aufgabe übernimmt, muss sie die Schlüssel zum Erfolg kennen. Doch welche sind das? Um dies herauszufinden, hat unser Unternehmen vor einigen Jahren ein entsprechendes Forschungsprojekt aus der Taufe gehoben. Auftraggeber war das Learning and Development Roundtable unserer Unternehmensberatung Corporate Executive Board - eine Gruppe von Führungskräften aus zumeist großen Konzernen, die für die Förderung von Führungskompetenzen verantwortlich sind. In Zusammenarbeit mit den 22 Mitgliedsunternehmen des Roundtables befragte unser neunköpfiges Team 5400 Führungskräfte in einer neuen beruflichen Position ebenso wie ihre Vorgesetzten. Ziel war es, herauszufinden, wo die Manager ihre Schwerpunkte setzten, welches Verhalten sie an den Tag legten und wie sie sich in den ersten Monaten im neuen Job bewährten.

Darüber hinaus baten wir die Führungskräfte, die Gesamtleistung ihrer Teams auf einer Skala von 1 bis 10 zu beurteilen. Ihre eigene Leistung wurde dann wiederum durch den jeweiligen Vorgesetzten bewertet. Anschließend suchten wir nach Mustern, die zeigen, inwiefern sich erfolgreiche Führungskräfte von jenen Managern unterscheiden, die Schwierigkeiten in ihrer neuen Position haben.

Bei den Führungskräften, die Spitzenleistungen erzielten, stach eine Eigenschaft heraus: eine starke Ergebnisorientierung. In der Tat hatten sich die meisten von ihnen einen sogenannten schnellen Erfolg ("Quick Win") gesichert - einen neuen, sichtbaren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens schon nach kurzer Einarbeitungszeit. Solche Führungskräfte erhielten im Schnitt fast 20 Prozent bessere Noten als andere. Dies ist ein einleuchtendes, jedoch wenig überraschendes Ergebnis; Managementexperten raten frisch beförderten Führungskräften in der Regel, zügig positive Duftmarken zu setzen. Denn ein schneller Erfolg ist wichtig, um Vorgesetzten, Teammitgliedern und Kollegen ein gutes Gefühl zu geben - dass sie den Richtigen befördert haben, dass sie ihrem neuen Chef vertrauen können oder dass der neue Kollege mit ihnen auf Augenhöhe ist.

Interessanter wurden unsere Ergebnisse, als wir jene Führungskräfte untersuchten, die ernsthafte Schwierigkeiten hatten. In dieser Gruppe beobachteten wir immer wieder fünf problematische Verhaltensweisen: 1. zu starke Detailfixierung; 2. negative Reaktion auf Kritik; 3. Einschüchterungsversuche; 4. voreilige Schlussfolgerungen; 5. Mikromanagement. Als wir diese Liste näher betrachteten, fiel uns auf, dass all diese Punkte Fallen für Führungskräfte sind, die um jeden Preis schnelle Erfolge erzielen wollen.

Was wir hier sehen, ist folglich ein Paradoxon. Das unablässige Streben nach schnellem Erfolg bewirkt letzten Endes, dass neue Führungskräfte von diesem Erfolg gar nicht profitieren können. Ihnen ist klar, dass sie schnelle Erfolge vorweisen müssen, um ihre Kompetenz zu beweisen. Doch in dem Bemühen um schnelle Resultate geraten sie häufig ins Straucheln. In einigen Fällen kommen sie zwar zum gewünschten Ergebnis, doch der Weg dorthin ist steinig, hat unangenehme Folgen und stellt ihre Führungskompetenz infrage.

Nachdem wir auf dieses Paradoxon aufmerksam geworden waren, beeindruckten uns die Leistungen der erfolgreichen Führungskräfte umso stärker. Wir sahen uns die Verhaltensmuster in dieser Gruppe näher an, und uns wurde klar, wie Manager idealerweise vorgehen müssen, wenn sie schnelle Erfolge erzielen wollen. Diese Methode hängt von einer Stärke ab, über die alle erfolgreichen Führungskräfte verfügen: ein herausragendes Talent für Change-Management, also die Kraft, ihr Unternehmen zu verändern. Natürlich wollten sie als neue Führungskraft auch neue Wege einschlagen; doch ihnen war ebenso klar, dass ihre Beförderung allein für das Team schon eine große Umstellung bedeuten würde.

Die Lösung, die wir in diesem Beitrag anbieten, umfasst nicht nur sinnvolle Ratschläge für Führungskräfte in einer neuen Position. Sie zeigt auch, inwiefern Unternehmen in die Entwicklung von Führungskompetenz investieren sollten. Dafür ist es wichtig, zunächst einmal aus den Fehlern zahlreicher Führungskräfte zu lernen.

Fünf typische Fallen

Üblicherweise wählen Unternehmen ihre Führungskräfte sehr sorgfältig aus und setzen hohe Erwartungen in sie. Unsere Studie zeigt allerdings, dass innerhalb von nur zwei Jahren bereits zwei von fünf neuen Managern hinter diesen Erwartungen zurückbleiben. Diese schwache Leistung beschränkt sich jedoch nicht auf sie allein. Sie beeinträchtigt auch die Arbeit aller Menschen in ihrer Umgebung - beispielsweise ihrer Untergebenen -, deren Leistungen im Vergleich zu den Kollegen mit etablierten Chefs um 15 Prozent geringer ausfallen.

Mehr als 60 Prozent der leistungsschwachen Führungskräfte tappten in mindestens eine der fünf von uns ermittelten Fallen. Wir alle haben derartige Tendenzen schon bei Kollegen beobachtet und sind manchen vielleicht auch selbst erlegen. Solche Fehler treten, wie wir herausgefunden haben, unter Führungskräften des unteren, mittleren und oberen Managements nahezu gleich häufig auf (siehe Kasten oben rechts). Offensichtlich hilft eine größere Lebenserfahrung nicht automatisch, das Paradoxon der "Quick Wins" zu vermeiden.

Falle 1: Zu starke Detailfixierung

Wenn Manager in ihrer neuen Führungsrolle versagt haben, dann beobachteten wir bei ihnen besonders häufig die Neigung, sich mit Nebensächlichkeiten aufzuhalten. Auf der Suche nach dem schnellen Erfolg versuchen sie, einen einzelnen Aspekt der neuen Position besonders gut zu meistern. Durch die alleinige Konzentration auf dieses Detail vernachlässigen sie jedoch ihre anderen Aufgaben.

Ein Beispiel: Loretta war Filialleiterin in einer Fast-Food-Kette und wurde nach dreieinhalb Jahren zur Leiterin eines neu gebildeten Bezirks befördert. Da sie befürchtete, einige Kollegen könnten ihre Fähigkeit, 20 Restaurants zu beaufsichtigen, bezweifeln, wollte sie sich unbedingt beweisen. (Alle von uns beispielhaft erwähnten Personen existieren nicht real, sondern wir haben in ihnen Aspekte mehrerer Manager zusammengefasst, die an unserer Studie teilgenommen haben.)

Als sie noch Filialleiterin war, hatte Loretta mit ihren Ideen für Verkaufsdisplays und Werbeplakate im Restaurant den Umsatz gesteigert. Also beschloss sie, dieses Erfolgsmodell auch auf die Bezirksebene zu übertragen. Dabei fiel ihr auf, dass kein Restaurant wie das andere gestaltet war. Fortan widmete sie sich der Frage, wie die Filialen ihre Farbgebung geplant hatten, wie viel Platz ihr offener Thekenbereich einnahm und wie viele Quadratmeter Werbefläche die Fensterfronten boten.

Sie biss sich an diesen Feinheiten fest, was äußerst negative Folgen hatte: Da Loretta sich um alle Details persönlich kümmerte, kamen sich die übrigen Teammitglieder bei dieser Aufgabe überflüssig vor. Sie hatte es versäumt, ein Gemeinschaftsgefühl zu schaffen, und behinderte ihre Filialteams in dem Versuch, die Display- und Plakatideen ihrer Chefin dem jeweiligen Restaurant anzupassen. Besonders verwirrt waren die Teammitglieder angesichts der Tatsache, dass Loretta viele leistungsrelevante Fragen ignorierte, denen sie selbst eine höhere Priorität zuschrieben.

Innerhalb von neun Monaten hatte sie durch ihren Wunsch nach schnellem Erfolg vor allem schnelle Verluste verursacht. Auch wenn die Zahl der Besucher in einigen Restaurants zunahm - in den meisten ging der Umsatz zurück. Schließlich wurde Loretta auf eine Marketingposition ohne Führungsverantwortung versetzt.

Falle 2: Negative Reaktion auf Kritik

Der zweithäufigste Fehler von Führungskräften mit schwachen Leistungen ist - so stellten wir in unserer Studie fest - die Tendenz, negativ auf Kritik zu reagieren. War ein Manager in einer früheren Position sehr erfolgreich, dann neigt er nun womöglich zu der Auffassung, er könne schalten und walten, wie er wolle. Vielleicht hat er auch den Verdacht, dass nicht jeder die von ihm eingeleiteten Veränderungen begrüßt. Daher fasst er jeden Widerspruch als Angriff auf und sinnt seinen Kritikern gegenüber sogar auf Vergeltung. Selbst im besten Fall bedeutet solch unsouveräner Umgang mit Kritik, dass eine Führungskraft deutlich mehr Zeit braucht, ihre relativen Schwächen zu beheben - falls überhaupt eine Verbesserung stattfindet.

Wenn ein neuer Manager zu Kritikunfähigkeit neigt, wird dies beim Ringen um schnelle Erfolge bald ans Licht kommen. Vermutlich konzentriert er sein Engagement auf ein Gebiet, von dem er etwas zu verstehen glaubt, und da es sich um seinen ersten größeren Eingriff ins Tagesgeschäft handelt, wird er Ausschau nach Neinsagern halten.

So war es auch bei Denise, die ihre Karriere in einem neu gegründeten Unternehmen im Silicon Valley begann - erst als Mitarbeiterin des ursprünglichen Vertriebsteams, später als dessen Leiterin. Sieben Jahre nach der Gründung war die Belegschaft auf mehr als 5000 Mitarbeiter angewachsen, und Denise wurde von der Vertriebsleiterin zur Leiterin des Bereichs Direktverkauf an mittelständische Kunden befördert. Da ihr Bereich stärker wuchs als alle anderen, wurde sie erneut befördert, diesmal zur Leiterin des weltweiten Vertriebs und Marketings. Ihre Mission: alle Unternehmensbereiche dazu zu bringen, innerhalb von sechs Monaten ihre Wachstumsraten um 30 Prozent zu steigern. Sobald die Unternehmensleitung ihren aggressiven Plan genehmigt hatte, machte Denise sich an die Umsetzung.

Die ersten Rückmeldungen zu ihrer Leistung nach drei Monaten fielen nicht nur positiv aus. Mitglieder ihres Teams kritisierten sie, weil sie Produkte vorangetrieben hatte, die nicht den Wünschen der Kunden entsprachen, und weil sie nicht auf die fundierten Einwände ihrer Mitarbeiter gehört hatte. Doch statt zu erkennen, dass sie noch einiges zu lernen hatte, sah Denise die Kritik als Beleg für die Starrköpfigkeit einer veränderungsfeindlichen Gruppe. Sie tadelte die Teammitglieder, weil sie ihre Verkaufsstrategien noch nicht standardisiert hatten, und bestand auf ihrem Plan. Nach sechs Monaten in ihrer neuen Position hatten zwei ihrer fünf Bereichsleiter das Unternehmen verlassen, und die Umsätze waren bis auf eine Ausnahme in allen Bereichen in den Keller gegangen. Sie erkannte, dass sie ihre Ziele nicht erreichen würde, und beschloss, das Unternehmen zu verlassen.

Falle 3: Einschüchterungsversuche

Oft treten Führungskräfte eine neue Position in der Überzeugung an, wegen ihrer herausragenden Kompetenz sei ihr Aufstieg im Unternehmen unvermeidlich gewesen. Die Menschen in ihrer Umgebung kann solch ein Auftreten leicht einschüchtern. Vom Erfolg ihrer Pläne überzeugt, deuten Führungskräfte in diesem Fall den Gehorsam ihrer Mitarbeiter fälschlicherweise schnell als Zustimmung oder Unterstützung.

Yun Lin zum Beispiel kletterte die Karriereleiter extrem selbstbewusst und schnell nach oben. Schon als Teenager hatte er sich als hoch bezahlten CEO an der Spitze eines multinationalen Konzerns gesehen. Als lebenslanges Supertalent war er immer auf einer Mission. Acht Jahre lang arbeitete er bei einem Finanzdienstleister als Vice President des Warenkreditbereichs für den asiatisch-pazifischen Raum. In dieser Zeit verdoppelten sich die Gewinne. Als er zum Geschäftsführer befördert wurde, bekam er die Aufgabe, die Rentabilität vor allem an den europäischen Standorten zu erhöhen. Yun Lin war der Meinung, sich bereits bewiesen zu haben, und freute sich auf eine Wiederholung unter den Augen des Topmanagements. Er stand nun unmittelbar vor dem Aufstieg in die oberste Führungsriege des Unternehmens. Nach ersten Gesprächen mit den ihm unterstellten Führungskräften glaubte Yun Lin alle möglichen Hindernisse zu kennen und überwinden zu können. Zwei Monate nach Amtsantritt hatte er einen Übergangsplan erstellt, mit dessen Hilfe die Regionalbereichsleiter ihre Jahresendziele erreichen und somit schnelle Erfolge erzielen sollten.

Unglücklicherweise fühlte sich das Team durch sein bestimmtes und ehrgeiziges Auftreten eingeschüchtert - auch weil er gegenüber seinen Mitarbeitern einen arroganten Befehlston anschlug. Daher konnte Yun Lin nur auf eine geringe Unterstützung zurückgreifen, als der Markt für Gewerbeimmobilien in Europa auf Talfahrt ging und seine Gruppe ihr Jahresziel um 20 Prozent verfehlte. Zwar entwickelte er eine Krisenstrategie, doch sein Team war wenig begeistert davon. Yun Lins Karriere geriet ins Stocken. Nach neun Monaten ohne Fortschritte und ohne anderweitige Aussichten auf eine Beförderung verließ er das Unternehmen.

Falle 4: Voreilige Schlussfolgerungen

Bisweilen beginnen Führungskräfte, die auf einen schnellen Erfolg hoffen, zu früh mit der praktischen Umsetzung ihrer Pläne. Dadurch vermitteln sie den Menschen in ihrer Umgebung das Gefühl, dass sie bereits eine vorgefertigte Lösung mitbringen, statt andere an der Entwicklung zu beteiligen.

Dieser Vorwurf wurde auch Dan gemacht, der als Teamleiter bei einem Anbieter von Wehrtechnik arbeitete. Vor seiner Beförderung hatte er als Ingenieur in einem Projektteam für einen renommierten Kunden gearbeitet. Nachdem das Team eine Reihe von Auszeichnungen erhalten hatte, übernahm er in einem anderen Team eine Aufsichtstätigkeit, um das Projekt für drei andere Kunden anzupassen.

Die Frist für die neuen Versionen war knapp bemessen, und Dan fürchtete, dass sein Team eine zu lange Anlaufzeit brauchen würde. Daher analysierte er schnell auf eigene Faust die Bedürfnisse der Kunden und stützte sich dabei auf das Vorprojekt, anstatt neue Daten zu sammeln. Seine Analyse brachte ihn zu der Überzeugung, dass das Ausgangsprodukt praktischerweise nur geringfügig verändert werden müsse und die drei neuen Versionen in der Hälfte der ursprünglich veranschlagten Zeit entwickelt werden konnten. Daraufhin entwarf Dan die neuen Produktversionen selbst und wies den Rest des Teams an, sich auf technische Dokumentation, Lieferantenverträge und Kundenmanagement zu konzentrieren.

Was Dan ablieferte, war zwar ein schnelles Ergebnis, aber es brachte keinen Erfolg. Weil er sich ohne gründliches Verständnis der Kundenbedürfnisse auf eine Lösung festgelegt hatte, lehnten zwei der drei Kunden die Arbeit seines Teams ab. Daraufhin wurden Dan andere Aufgaben zugewiesen.

Falle 5: Mikromanagement

Führungskräfte in neuen Positionen begehen häufig den Fehler, sich in Arbeit einzumischen, die sie vertrauensvoll anderen überlassen sollten. Sie nehmen sich nicht die Zeit, ihre Mitarbeiter mit einer übergeordneten Vision oder einem Ziel vertraut zu machen. Andererseits fürchten sie jedoch, dass Entscheidungen und Handlungen der Mitarbeiter diesen Visionen und Zielen zuwiderlaufen könnten. Daher hinterfragen sie alles und verlieren sich in Mikromanagement.

Ein gutes Beispiel hierfür ist Jane. Nachdem sie 18 Monate als Kundendienstmitarbeiterin gearbeitet hatte, wurde sie zur Leiterin des Callcenters befördert. Indem sie sich ein ambitioniertes Ziel setzte, so glaubte sie, könne sie sich in dieser schwierigen Aufgabe beweisen. Also nahm sie sich vor, die monatliche Quote von Problemen, die beim ersten Anruf gelöst werden können, um mindestens 10 Prozent zu steigern. Dafür analysierte sie zunächst die tägliche Produktivität aller Mitarbeiter und bat sie darum, sie bei allen Serviceproblemen oder Unregelmäßigkeiten hinzuzuziehen.

Schon bald begannen sich ihre Mitarbeiter über mangelnde Entscheidungsfreiheit bei Serviceproblemen zu beklagen. Sie fühlten sich unterschätzt und - was noch schlimmer war - ließen sich durch das von Jane gesetzte Ziel nicht motivieren. Innerhalb von fünf Monaten sank die monatliche Quote von Problemen, die beim ersten Anruf gelöst wurden, um 15 Prozent. Die Lösungsgeschwindigkeit aller Probleme verringerte sich, und die Callcenter-Mitarbeiter waren zunehmend weniger motiviert, sich mit schwierigeren Anrufen zu befassen. Letzten Endes galt Jane nicht mehr als vielversprechende Führungskraft, sondern musste ein Programm zur Leistungsverbesserung durchlaufen.

Bei jedem der fünf Profile haben wir die Aufmerksamkeit auf eine bestimmte Fehlerart gelenkt. Allerdings wird es Sie als Leser kaum überraschen, dass viele der erfolglosen Führungskräfte in mehrere Fallen gleichzeitig getappt sind. Beispielsweise stellten wir fest, dass Führungskräfte, die sich zu sehr auf Details konzentrierten, auch eher zu voreiligen Schlüssen und Mikromanagement neigten.

Da drängt sich die Vermutung auf, dass viele von ihnen zweifelten, ob sie der Aufgabe gewachsen sind. Wir nennen sie "Führungskräfte auf Bewährung". Darüber hinaus beobachteten wir, dass Manager, die nicht gut mit Kritik umgehen können, häufig andere Menschen einschüchtern. Wir nennen sie "lernunwillige Führungskräfte".

Wie man das Paradoxon umgeht

Wie können Führungskräfte in Übergangssituationen das Paradoxon des schnellen Erfolgs vermeiden? Sicher nicht, indem sie sich weniger intensiv um rasche Ergebnisse bemühen. Denn unsere Analyse beweist, dass genau jene Führungskräfte, die Übergangssituationen am erfolgreichsten bewältigen, unnachgiebig für schnelle Erfolge kämpfen. Allerdings konzentrieren sie sich auf eine andere Art von Erfolg. Statt andere zu unterdrücken, um sich selbst zu beweisen, streben sie nach schnellen Gemeinschaftserfolgen ("Collective Quick Wins") - Leistungen, die das gesamte Team gut aussehen lassen (siehe Kasten Seite 16).

Schnelle Gemeinschaftserfolge lassen sich nur gemeinsam mit dem Team erzielen und nicht gegen seinen Willen. Jedoch geht es dabei um mehr als nur um Teamentwicklungsmaßnahmen. Wie andere schnelle Erfolge leisten sie einen messbaren und bedeutenden Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Denn wenn ein Erfolg nicht an Kostensenkungen, Umsatzwachstum oder anderen konkreten Geschäftsergebnissen sichtbar wird, ist er wertlos.

Ein schneller Erfolg lässt sich außerdem erst dann als gemeinschaftlich bezeichnen, wenn die Teammitglieder der neuen Führungskraft wesentlich daran beteiligt sind. Symbolische Maßnahmen im Namen des Teams zählen nicht, so spektakulär sie auch sein mögen. Das Team muss tatsächlich und direkt beteiligt sein.

Zwei Testfragen erweisen sich hierbei als sinnvoll: Können die wichtigsten Teammitglieder ihren eigenen Beitrag zu dem Ergebnis erkennen? Würden sie mit Stolz auf ihren Anteil hinweisen? Wenn die Antwort auf eine der beiden Fragen "Nein" sein sollte, handelt es sich nicht um einen gemeinschaftlichen Erfolg.

Damit Führungskräfte in Übergangssituationen besser erkennen, wo die Chancen für schnelle Gemeinschaftserfolge liegen, haben wir ein Diagnoseinstrument entwickelt (siehe Kasten links). Allerdings sollte ein Manager diesen Test nicht allein machen, sondern ein angesehenes Mitglied seines Teams um Hilfe bitten. Denn möglicherweise hält das Team diese Person für glaubwürdiger als ihren Chef; indem der Manager sie frühzeitig einbindet, kann er die Skepsis der anderen Teammitglieder schnell verringern. Die mithilfe des Diagnosetools identifizierten Chancen sollten anschließend gründlich auf Nutzen, Kosten, Risiko und Machbarkeit untersucht werden. Prüfen Sie jeden Vorschlag für schnelle Gemeinschaftserfolge mit der gleichen Sorgfalt wie jede andere Geschäftsidee.

Die besten Führungskräfte betrachten in Übergangssituationen das Management schneller Gemeinschaftserfolge als Führungsaufgabe, nicht als bloßes Projektmanagement. Natürlich wissen sie, wie sie ein Projekt erfolgreich zum Abschluss bringen; doch ihnen ist auch klar, dass der bleibende Wert ihrer Leistung durch ihre Art der Teamführung bestimmt wird. Erfahrene Führungskräfte erkennen, wenn ihre Begeisterung für einen schnellen Erfolg bei ihren Mitarbeitern auf Skepsis stößt. Und sie wissen, dass alles davon abhängt, ob sie die Teammitglieder aktiv einbeziehen, statt nur auf ihre Zustimmung zu hoffen.

Wenn dies wie ein Rat aus einem Handbuch für Change-Management klingt, ist das kein Zufall. Gelungene Quick-Win-Projekte und die Eingewöhnungsphase für neue Führungskräfte im Allgemeinen ähneln in vielerlei Hinsicht den Auf-gaben des Change-Managements. In beiden Fällen müssen Vorgesetzte Teams zusammenstellen und Mitarbeiter fördern. In beiden Fällen muss es klare Ziele geben, um alle Beteiligten für eine gemeinsame Sache zu mobilisieren und individuelle Vorteile deutlich zu machen.

In der Tat orientierten sich die von uns untersuchten Führungskräfte, die von schnellen Erfolgen profitierten, an den Grundlagen des Change-Managements: Sie vermittelten eine klare Vision, entwickelten konstruktive Beziehungen, bewiesen Einfühlungsvermögen, gingen bei der Entwicklung von Teamkompetenzen pragmatisch vor und einten die Mitarbeiter (siehe Kasten Seite 19). Das Ergebnis: Ihre Projekte brachten tatsächlich den erhofften schnellen Erfolg.

Dass wir die Führungsarbeit bei Veränderungen nach einem Chefwechsel so sehr betonen, mag wenig erstaunen. Es hat uns jedoch überrascht und erschreckt zugleich, welch geringen Stellenwert das Change-Management in Programmen zur Führungskräfteentwicklung einnimmt. Die meisten Unternehmen, die einen Mitarbeiter in eine Führungsposition befördern, sind schnell bereit, das Fach- und Spezialwissen dieses Mitarbeiters weiterzuentwickeln. Doch wie Top-Talententwickler wissen, sollten Führungskräfte nicht nur jene Kompetenzen erwerben, die sie für ihre neue Aufgabe benötigen ("positionsbezogene Kompetenzen"), sondern auch solche Fähigkeiten, die für den Übergang in eine neue Rolle erforderlich sind ("Übergangskompetenzen").

Ein Alleingang macht nicht klüger

Das Paradoxon des schnellen Erfolgs ist eine Realität, und es hat weitreichende Konsequenzen. Die von uns untersuchten Führungskräfte, die nicht in die genannten Fallen tappten, erzielten 20 bis 30 Prozent bessere Geschäftsergebnisse als ihre Kollegen, die ins Straucheln gerieten. Waren bei ihnen zudem Team- und Mitarbeiterentwicklungskompetenzen besonders ausgeprägt, erwirtschafteten sie sogar bis zu 60 Prozent mehr als besagte Kollegen. Somit liegt es auf der Hand, dass Unternehmen im eigenen Interesse ihre Führungskräfte in Übergangssituationen dabei unterstützen sollten, das Paradoxon des schnellen Erfolgs zu vermeiden.

Der Erfolgsdruck für neue Führungskräfte wird nicht nachlassen, und das ist gut so. Die richtige Art schneller Ergebnisse (nämlich Gemeinschaftserfolge) steigert die Glaubwürdigkeit des neuen Chefs. In letzter Konsequenz werden schnelle Erfolge jedoch nicht an ihrer Wirkung auf das Unternehmensergebnis gemessen. Ihr Maßstab sind die im Laufe des Prozesses gewonnenen Erfahrungswerte. Hat die neue Führungskraft besseren Einblick in Stärken, Schwächen, Motivation und Ambitionen ihrer Mitarbeiter gewonnen? Ist sie mit der Dynamik der Arbeitsbeziehungen im Team zurechtgekommen? Hat sie ein deutlicheres Bild von den Herausforderungen ihrer Führungsaufgabe? Erst wenn die Antwort auf all diese Fragen Ja lautet, sollte sich ein Manager mit seinem Team auf Gebiete vorwagen, auf denen Erfolge schwerer zu erzielen sind und mehr Zeit in Anspruch nehmen.

Unternehmen, die die Macht von Gemeinschaftserfolgen schätzen lernen - und die Gefahren einsamer Wege zum Erfolg erkennen -, sollten ers-tere zum Eckpfeiler ihres Führungskräftetrainings machen. Statt einen großen Prozentsatz der ge-förderten Talente zu verschwenden, können sie den vollen Gewinn ihrer Investitionen in die Führungskräfteentwicklung abrufen. _

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Kompakt

Das Paradoxon: Wenn Führungskräfte in eine neue Position aufrücken, dann wollen sie möglichst schnell ihre Kompetenz unter Beweis stellen. Doch sie verhindern ihren Erfolg oft selbst - indem sie in fünf immer gleiche Fallen tappen: Sie sind zu stark auf Details fixiert, reagieren negativ auf Kritik, schüchtern andere ein, ziehen voreilige Schlüsse und neigen zu Mikromanagement.

Das Gegenmittel: Sie können dieses Paradoxon umgehen, indem Sie den Blick von Ihrem persönlichen Gewinn lösen und sich auf die schnellen Gemeinschaftserfolge Ihres Teams konzentrieren. Dafür müssen Sie Mitarbeitern eine klare Vision vermitteln, deren Kompetenzen fördern, offen für neue Lernerfahrungen sein und alle Mitarbeiter einbinden.

Der Test: 40 Prozent aller neuen Manager scheitern innerhalb von zwei Jahren - der Großteil davon, weil sie eine der typischen Fallen übersehen haben. Damit Ihnen das nicht ebenfalls passiert, haben die Autoren ein Diagnosetool für Projektideen entwickelt. Damit können Sie testen, welches Projekt sich für die Umsetzung im Team eignet und Sie als Führungspersönlichkeit weiterbringt.

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Mark E. Van Buren und Todd Safferstone

sind Mitarbeiter der US-Unternehmensberatung Corporate Executive Board - Van Buren als Practice Manager in Washington, D. C., und Safferstone als Managing Director in London. Beide arbeiten im Unternehmensbereich Personal.

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Was Manager falsch machen

In eine neue Führungsposition aufzusteigen ist nicht nur für Mit-arbeiter unterer Hierarchiestufen schwierig. Manager aller Führungsebenen können beim Wechsel in eine neue Position in die typischen Fallen tappen. Diese tun sich auf, wenn der neue Manager beim Bemühen um schnelle Erfolge die falschen Prioritäten setzt. Die Tabelle zeigt, wie viel Prozent der Führungskräfte in unserer Studie eine der fünf Verhaltensweisen an den Tag legten, die ursächlich für das Versagen von Führungskräften in Übergangssituationen sind.

Typische Fallen Unteres Mittleres Top- Management Management management

Zu starke Detailfixierung 19 17 15

Negative Reaktion auf Kritik 11 10 13

Einschüchterungs-versuche 9 12 12

Voreilige Schluss-folgerungen 11 10 10

Mikro-management 10 9 11

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So holen Sie Ihre Mitarbeiter ins Boot

Wenn Sie als Manager in eine neue Führungsposition wechseln, sollten Sie bei der Suche nach dem schnellen Erfolg nicht auf Ihre persönliche Leistungsbilanz oder Ihre Lieblings-projekte schielen. Stattdessen muss die Leitung einer Gruppe von Individuen im Mittelpunkt stehen. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, den Weg zum schnellen Erfolg in der Gemeinschaft Ihres Teams zu gehen, werden Sie zwangsläufig erfolgreich sein. Gemeinschaftserfolge erzielen Sie am besten mit diesen Maßnahmen:

Mitarbeiter überzeugen statt an den Rand drängen. Schnelle Gemein-schaftserfolge zwingen Sie per Definition dazu, das Team an Ihrem Projekt zu beteiligen. Statt aus der Entfernung zuzusehen (und im Stillen auf Erfolg oder Misserfolg zu hoffen), müssen sich Ihre Mitarbeiter vorbehaltlos engagieren und ein persönliches Interesse am Erfolg haben. Dazu müssen sie an einer sinnvollen betrieblichen Verbesserung arbeiten, auf die sie stolz sein können. Aus ihrer Sicht ist es nebensächlich, ob die Gruppenleistung auch positive Auswirkungen auf Sie als Chef hat.

Unsicherheit verstehen. Führungskräfte in einer neuen Position unterschätzen (oder ignorieren) leicht, welche Ängste der Führungswechsel bei Mitarbeitern auslöst. Wenn Sie sich in der Eingewöhnungsphase nur auf sich selbst konzentrieren, übersehen Sie schnell, dass dies auch für Ihre Mitarbeiter eine schwierige Zeit ist. Indem Sie früh den gemeinsamen Erfolg betonen, können Sie die Unsicherheit beseitigen und ein klares Zeichen setzen, dass Sie Erfolg als Teamleistung betrachten.

Bescheiden auftreten. Zu viele Führungskräfte verhalten sich in Übergangssituationen, als ob es für sie dabei nichts zu lernen gäbe. Wenn Sie sich jedoch auf schnelle Gemeinschaftserfolge konzentrieren, müssen Sie sich mit Ihrem Team beraten, um gemeinsam ein Erfolgsziel zu definieren und zu verfolgen. Dieser kleine, aber für viele Manager schwierige Akt der Bescheidenheit verleiht Ihnen Glaubwürdigkeit. Indem Sie Rat suchen, zeigen sie Respekt vor der Kompetenz des Teams und beweisen Ihre Lernbereitschaft.

Ihr Team kennenlernen. So viele Einzelgespräche oder Kennenlerngespräche in der Gruppe Sie auch führen mögen: Es geht nichts über die Erkenntnisse, die Sie während der praktischen Arbeit mit Ihrem Team gewinnen. Indem Sie gemeinsam auf einen schnellen Erfolg hinarbeiten, haben Sie die einzigartige Chance, etwas über die Stärken, Schwächen, Motivation und Dynamik Ihres Teams zu lernen.

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Checkliste für den neuen Manager

Suchen Sie sich mindestens ein angesehenes Mitglied Ihres neuen Teams. Machen Sie gemeinsam ein Brainstorming, und loten Sie aus, auf welchen Feldern die Chancen für einen Gemeinschaftserfolg am besten sind. Bewerten Sie anschließend jede Erfolgschance mithilfe des unten stehenden Tests. Dadurch erhalten Sie einen guten Eindruck von den relativen Auswirkungen der einzelnen Chancen - und können wählen, welches der Ziele Sie tatsächlich verfolgen wollen.

Testen Sie Ihre Erfolgschancen

Nutzen

Hilft der angestrebte schnelle Erfolg irgendwie dabei, ein akutes und wichtiges Unternehmensproblem zu lösen, und steht er in einem klaren Zusammenhang mit Umsatzwachstum oder Kostenreduzierung?

Würde mir dieser Erfolg die Anerkennung von Führungskräften einbringen, die zwei Hierarchieebenen über mir stehen?

Kosten und Machbarkeit

Können wir diesen Erfolg erreichen, ohne dass die Teammitglieder in größerem Maße von ihrem Tagesgeschäft abgelenkt werden?

Können wir das Ziel erreichen, ohne zusätzliche Ressourcen zu beschaffen?

Auswirkungen auf das Team

Können alle wichtigen Teammitglieder ihren eigenen Beitrag zu dem Ergebnis erkennen?

Würden sie mit Stolz auf ihren Anteil hinweisen?

Gelegenheit zu lernen

Habe ich bei diesem Projekt Gelegenheit, die Stärken, Schwächen, Motivation und Ambitionen der einzelnen Mitglieder meines Teams kennenzulernen?

Kann ich dabei etwas über die Dynamik der Arbeitsbeziehungen im Team lernen?

Gelegenheit, andere einzubeziehen

Muss ich mich bei diesem Projekt um Informationen, Hilfe und Coaching von meinen Mitarbeitern bemühen?

Muss ich mich bei diesem Projekt um Informationen, Hilfe und Coaching von meinem Vorgesetzten und meinen Kollegen bemühen?

Auswertung

Geben Sie sich für jedes "Ja" einen Punkt. Zählen Sie nur die Ja-Antworten.

9- bis 10-mal "Ja": Ihre Aussichten auf einen schnellen Gemeinschaftserfolg stehen gut.

7- bis 8-mal "Ja": Das Projekt ist vielversprechend, aber riskant. Gestalten Sie es so um, dass Sie auf mindestens neun Punkte kommen. Sonst wird es wohl keinen schnellen Gemeinschaftserfolg geben.

6-mal "Ja" oder weniger: Das Projekt ist nicht tragfähig. Suchen Sie sich eine andere Erfolgschance.

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Fördern Sie Ihr Führungsteam

Viele Unternehmen bieten ihren Führungskräften Schulungen an, um sie bei ihrer Beförderung zu unterstützen. Doch nur wenige dieser Programme sind darauf ausgerichtet, Kompetenzen in Change-Management zu entwickeln. Wir sind davon überzeugt, dass Unternehmen ihre Führungskräfte auf die neue Position und den Übergang vorbereiten müssen, den sie und ihr Team vor sich haben. Lesen Sie hier, wie Unternehmen ihren Managern den Aufstieg erleichtern:

Den Druck senken. Der geschickte Umgang mit einer neuen Führungsrolle lässt sich nicht von heute auf morgen lernen. Fordern Sie von Ihren Führungskräften schnelle Gemeinschaftsergebnisse, aber stellen Sie klar, dass sofortige Erfolge ein Märchen sind und dass Manager den Umgang mit neuen Aufgaben in der Praxis lernen müssen.

Das Unterstützungsnetzwerk nutzen. Unternehmen können den Erfolg besonders leis-tungsfähiger Manager steigern, indem sie sie in starke Unterstützungsnetzwerke einbinden - dazu gehören der Vorgesetzte, der ehema-lige Vorgesetzte, gleichrangige Kollegen und die neuen Mitarbeiter. Ein großes Versicherungsunternehmen zum Beispiel weist seine Mitarbeiter ausdrücklich darauf hin, dass der Erfolg eines neuen Managers von der Unterstützung durch sein Netzwerk abhängt. Zudem ordnet es jedem Mitglied dieses Netzwerks eine bestimmte Aufgabe zu, mit der es die neue Führungskraft unterstützen soll.

Übergangskompetenzen aufbauen. Zu viele Programme zur Führungskräfteentwicklung konzentrieren sich nur auf das Training für bestimmte Positionen ("positionsbezogene Kompetenzen"). Ein typischer Kurstitel lautet beispielsweise "Basiswissen für das untere Management". Doch genauso wichtig ist es, dass sich neue Manager Wissen über Change-Management aneignen ("Übergangskompetenzen"). Die besten Programme beginnen mit den Übergangskompetenzen und widmen sich erst dann den positionsbezogenen Kompetenzen, wenn diese für die tägliche Arbeit der Führungskraft immer wichtiger werden.

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Service

Weiterführende Informationen finden Sie auf Seite 110

vanburen@executiveboard.com

safferst@executiveboard.com

© 2009 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 200903010, siehe Seite 112

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