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Ihr Rezept ist nicht Einsatz futuristischer Techniken, sondern Befolgung elementarer Produktionsregeln Warum japanische Fabriken so erfolgreich arbeiten

Japans rascher Aufstieg zu einer bedeutenden Industriemacht hat unter amerikanischen Managern Anerkennung und Bewunderung hervorgerufen, gleichzeitig aber den Wunsch geweckt, das "Geheimnis" japanischer Produktionserfolge zu lüften. Entgegen der landläufigen Meinung resultiert diese Entwicklung nicht aus dem Einsatz neuer Methoden (wie Quality Circles) oder fortschrittlicher Technologien (wie Roboter). Was in Japan verwirklicht wurde, ist die Fabrik von heute, wie sie eigentlich arbeiten sollte. Japanische Manager haben sich immer mit Nachdruck um die einfachen, aber grundlegenden Dinge gekümmert. Für sie ist jeder einzelne Schritt im Produktionsprozeß von der Produktionsentwicklung bis zur Distribution gleich wichtig. Sie arbeiten ständig an konstruktiven Verbesserungen ihrer Anlagen, an effizienteren Systemen der Bestandskontrolle und an der Höherqualifizierung ihrer Mitarbeiter durch enge Zusammenarbeit auf allen Ebenen. Mit welchem Ziel? Letzlich, um perfekte Produkte und eine fehlerfreie Produktion zu verwirklichen.
aus Harvard Business manager 2/1982

ROBERT H. HAYES ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School. In seinen Forschungen beschäftigt er sich mit dem Thema Produktivitätssteigerung in amerikanischen Industrieunternehmen. 1980 gewann er mit einem Beitrag in der "Harvard Business Review" ("Managing our way to economic decline"), den er zusammen mit William J. Abernathy schrieb, den McKinsey-Preis für Wirtschaftspublizistik.

Vor 20 Jahren haben die meisten Amerikaner sich japanische Fabriken als einen Ort größter Schufterei vorgestellt, vollgestopft mit Legionen schlecht bezahlter, wenig qualifizierter Arbeiter, die von Hand, unter größter Anstrengung und mit nur gelegentlichem Erfolg versuchten, das zu imitieren, was qualifizierte amerikanische und europäische Arbeiter mit hochspezialisierten Anlagen und Verfahren herstellten. Heute - schockiert und voller Bewunderung über den weltweiten Erfolg japanischer Produkte - versuchen die Amerikaner Japans industrielle Heldentaten damit zu erklären, daß sie sich phantastische Fabriken vorstellen, die mit leistungsstarken Robotern, menschlichen und künstlichen, bevölkert sind. Meine Untersuchungen lassen den Schluß zu, daß dieses neue Stereotyp wahrscheinlich ebenso unzutreffend ist wie das alte. Die moderne japanische Fabrik ist keinesfall, wie viele Amerikaner glauben, der Prototyp einer Fabrik der Zukunft. Wenn dem so wäre, dann würde dies - paradoxerweise - eine erheblich geringere Bedrohung darstellen. Wir in den USA mit unseren technischen Fähigkeiten und Ressourcen wären dann sicherlich in der Lage, schnell mit den Japanern gleichzuziehen. Statt dessen ist die japanische Fabrik ein Phänomen, das ungleich schwieriger nachzuahmen ist: Sie ist die Fabrik von heute, die so läuft wie sie in unserer Zeit laufen muß. Die Japaner haben ihren derzeit hohen Leistungsstandard in den Werken zum größten Teil dadurch erreicht, daß sie ganz einfache Dinge machen, aber diese perfekt und mit der Tendenz, sie ständig weiter zu verbessern. "Der Nagel, der heraussteht, wird eingeschlagen", sagt ein japanisches Sprichwort. In den Werken, die ich besichtigte, so schien es, waren alle Nägel bereits eingeschlagen. Bei der Beschreibung, wie dieses "Einschlagen" erfolgte, werde ich den Einfluß der kulturellen und sozialen japanischen Normen auf das Verhalten der Führungskräfte, die Besonderheiten des japanischen Managementsystems und die Vorzüge der japanischen Industriepolitik außer acht lassen. Dies sind alles wichtige Aspekte, die aber schon sämtlich Gegenstand zahlloser Bücher und Veröffentlichungen waren. Statt dessen werde ich mich darauf konzentrieren zu beschreiben, wie die Japaner ihre Produktion organisieren.

Was ich nicht gesehen habe

Ganz überwiegend weisen die japanischen Fabriken nicht die modernen Strukturen auf, sind nicht vollgestopft mit hochspezialisierten Anlagen, die ich und einige andere in der Gruppe eigentlich dort erwartet hatten. Die wenigen "intelligenten" Roboter, die ich antraf, befanden sich noch weitgehend im Experimentierstadium; das allgemeine Niveau der technologischen Spezialisierung, das ich beobachten konnte, war dem in vergleichbaren amerikanischen Werken keinesfalls überlegen (in der Regel sogar unterlegen). Die Automatisierung bestand hauptsächlich in einfachen Transportsystemen, die in Verbindung mit- standardisierten Verarbeitungsanlagen eingesetzt wurden, genau wie bei uns. Die Japaner fahren diese Anlagen auch nicht mit höheren Geschwindigkeiten oder über mehr Stunden am Tag als amerikanische Werke. Aufgrund gesetzlicher Beschränkungen, die Frauenarbeit nach 22 Uhr untersagen, prozudieren nur wenige japanische Betriebe in mehr als zwei Schichten pro Tag. Ebenso schien auch der Einfluß der berühmten Quality Circles weniger stark als erwartet. Sie sind erst vor einigen Jahren in größerem Umfang eingeführt worden, nachdem ihnen der Verband der Naturwissenschaftler und Ingenieure Mitte der 60er Jahre seine offizielle Unterstützung hatte zuteil werden lassen. In den meisten der von mir besuchten Werke gab es vielmehr drei bis vier Jahre nach der Einführung Probleme mit den Quality Circles. Darüber hinaus hatten die meisten Unternehmen, in denen ich mich umschaute, dank ihrer hohen Produktqualität bereits einen ausgezeichneten Ruf, als die ersten Zirkel eingeführt wurden. Eine der Firmen behandelte die Quality Circles als nebensächlich und zweitrangig; eine weitere hatte sie allesamt abgeschafft ("für eine begrenzte Zeit", so die Auskunft). Aber das Qualitätsniveau in diesen Werken war genauso hoch wie bei den anderen, in denen Quality Circles tätig waren. Schließlich habe ich auch keine einheitlichen Entgeltsysteme vorgefunden. Ich war darauf vorbereitet, auf Lohnsysteme zu stoßen, die nach Dienstzeit und Dauer der Betriebszugehörigkeit variierten, Bonuspläne, die auf den Konzerngewinnen basierten, keine Bezahlung aufgrund individueller Leistung und keinerlei Stempelkartensysteme. Ich fand aber in einem Werk Löhne, die auf dem Qualifikationsniveau und der Wegezeit zur Arbeit ebenso wie auf der Dauer der Betriebszugehörigkeit basierten. Bei einem anderen entsprachen die mit der Gewerkschaft vereinbarten Bonuszahlungen einer gewissen Anzahl von festen Monatsgehältern, unabhängig vom letzten Konzerngewinn. Bei einem dritten wollte der Geschäftsführer die Entlohnung direkt an die individuelle Leistung binden - fast schon auf einer Akkordbasis. Und schließlich konnte ich durchaus einige Stempeluhren beobachten. Offensichtlich gab es kaum allgemeingültige Regeln für die Bezahlung der Mitarbeiter.

Was ich tatsächlich sah

Obwohl ich keinen exotischen oder spezifisch japanischen Arbeitsstil vorfand, konnte ich doch einige Bereiche ausfindig machen, denen die Japaner ihre besondere Aufmerksamkeit widmeten.

Saubere, ordentliche Arbeitsplätze

Die Werke, die ich besuchte, waren außergewöhnlich leise und ordentlich, unabhängig von der Branche, dem Alter der Firma, ihrer Lage oder dem Umstand, ob es sich um die Niederlassung einer amerikanischen Firma handelte oder nicht. Offenkundig war diese Sauberkeit kein Zufall. Die peinliche Genauigkeit des japanischen Arbeiters war meiner Meinung nach nicht der Hauptgrund für den stark ausgeprägten Ordnungssinn, er schien eher das Ergebnis von Einstellungen, Verhaltensweisen und Systemen zu sein, welche die Produktionsleiter nach sorgfältiger Prüfung und über einen längeren Zeitraum hinweg eingeführt hatten. Die einheitliche Kleidung der Arbeiter (die natürlich von der Firma gestellt wurde) war sauber, ihre Maschinen waren sauber, ebenso der Fußboden um die Maschinen herum. Mögliche Abfall- und Schmutzquellen wurden sorgfältig kontrolliert: So gab es Behälter für Metallspäne, Plastikwannen und Rohrleitungen zum Sammeln und Ableiten von Öl aus dem Arbeitsbereich. Ersatzteile und Rohmaterial wurden sorgfältig an bestimmten Stellen gelagert. Die Pausenräume lagen zentral und waren geschmackvoll ausgestattet (oftmals mit Pflanzen und Blumen) und absolut sauber. Ein amerikanischer Manager meinte dazu: "Wenn man den Fußboden der Fabrik säubert, führt das wohl dazu, daß auch die Gedankenabläufe der Leute, die dort arbeiten, klar und sauber werden." Die Ordnung am Arbeitsplatz und an den Maschinen lag in der Verantwortung der Arbeiter, ebenso die Verantwortung für Produktionsmenge, Qualität und gegenseitige Hilfe. Darüber hinaus war jeder Arbeiter darauf trainiert, kleinere anfallende Probleme selbst zu lösen, regelmäßig vorbeugende Wartungen durchzuführen, die Anlagen zu überwachen und einzustellen und ständig nach Wegen zu suchen, mögliche Störquellen zu beseitigen und so die Effizienz zu erhöhen. Das Ziel war klar: jeglichen Stillstand während der Arbeitszeit zu vermeiden.

Ausschaltung der "Wurzel allen Übels"

In den besuchten Betrieben wurde der Ordnungssinn besonders dadurch gefördert, daß im Produktionsbereich fast überhaupt keine Bestände lagerten. Rohmaterialien wurden nur in kleinen Mengen je nach Produktionserfordernissen ausgegeben. In vielen Fällen lagerten die Zulieferer Material und gekaufte Teile, die von der Firma dann regelmäßig abgerufen wurden. Häufig erfolgten pro Tag drei oder vier Lieferungen, nur um übermäßige Bestände im Betrieb zu vermeiden. Fertigwaren wurden sofort aus dem Produktionsbereich hinausgebracht und in ein separates Lager oder direkt zu den Kunden beziehungsweise Händlern transportiert. Die geringen Bestände, die ich sah, waren sorgfältig in Boxen an besonderen Plätzen im Werk gestapelt und, ebenso wie die Wege im Werk, mit farbigen Streifen markiert. Die im Produktionsprozeß befindlichen Bestände waren ebenfalls äußerst niedrig. Das Material wurde ständig bewegt, von Transportarbeitern, automatischen Förderanlagen oder den Produktionsarbeitern selbst. Pufferbestände von Halbfertigteilen an den einzelnen Arbeitsstationen waren nicht erforderlich, da Unterbrechungen aufgrund von Stillständen an vorgeschalteten Arbeitsplätzen so gut wie nie entstanden. Und weil die Fehlerquote sehr niedrig war, brauchten keine fehlerhaften Produkte in Körben oder auf dem Boden gestapelt zu werden (ich komme im nächsten Kapitel nochmals darauf zurück). Kurzum: Die meisten Betriebe, die ich sah, hatten ein Materialtransportsystem installiert, das dem berühmten Toyota-System ("genau zur richtigen Zeit") entsprach: Die Bestände lassen sich minimieren, wenn jedes Teil exakt dann eintrifft, wenn es gebraucht wird oder wenn eine Maschine zur Verfügung steht. Warum haben US-Firmen so große Bestände innerhalb des laufenden Produktionsprozesses? Ein Hauptgrund ist ihr Bestreben, "ökonomische Losgrößen" zu produzieren, was tendenziell die Kosten für die Bestandshaltung gegen die Kosten häufiger Maschinenumstellungen bei kleineren Losgrößen aufwiegt. Demgegenüber glauben die Japaner, daß Bestände per Definition etwas Schlechtes sind, und sie versuchen deshalb, die logische Begründung für die Produktion hoher Losgrößen dadurch zu entkräften, daß sie ihre Aufmerksamkeit und ihren Einfallsreichtum auf die Verminderung der Umstellungskosten konzentrieren. Toyota zum Beispiel schätzt, daß ein amerikanisches Autowerk sechs Stunden zur Umstellung seiner Kotflügel- und Haubenpressen benötigt, Volvo oder ein deutscher Mitbewerber vier Stunden, Toyota selbst dagegen nur zwölf Minuten. Ein leitender Angestellter meinte dazu: "Wir glauben, daß Bestände die Wurzel allen Übels sind. Sie werden überrascht feststellen, wie sich Ihre Probleme vereinfachen und Ihre Kosten reduzieren, wenn Sie keine Bestände mehr haben. Zum Beispiel brauchen Sie keinen Materialmanager oder komplizierte Materialkontrollsysteme mehr. Und Sie brauchen keine Leute, die etwas beschleunigen sollen, denn es gibt nichts mehr zu beschleunigen. Und schließlich stoppt das System, wenn etwas schiefläuft. Sofort erfährt der ganze Betrieb von dem Problem und arbeitet intensiv an seiner Lösung. Wenn man Pufferbestände hat, bleiben solche potentiellen Probleme unbemerkt und werden nie gelöst."

Murphy bleibt aus dem Betrieb

Das gerade beschriebene Materialkontrollsystem erfordert eine eiserne Disziplin, nicht nur in der Werkhalle, sondern - und das ist noch viel wichtiger beim gesamten Management. Das betrifft die Beziehungen zu Lieferanten, die Produktionsplanung und Arbeitsablauforganisation, die Produktions- und Verfahrenstechnik sowie Qualitätssicherung. Überall konnte ich das nie nachlassende Bemühen der japanischen Manager erkennen, dem Murphyschen Gesetz ("wenn etwas schiefgehen kann, dann geht es auch tatsächlich schief") vorzubeugen und sicherzustellen, daß mögliche Probleme gelöst werden, bevor sie in der Werkhalle auftreten. "Ehe man die Produktivität erhöhen und die Qualität verbessern kann, muß man Stabilität und Kontinuität in den Produktionsprozeß bringen", erklärte einer der Manager. "Wie kann man Stabilität erreichen, wenn eine Krise der anderen folgt? Es ist unsere Aufgabe, dafür zu sorgen, daß sich im Produktionsbereich keine Krisen entwickeln können, so daß sich unsere Arbeiter auf Qualität und Produktivität konzentrieren können."

Überlastung von Maschinen vermeiden

Werkzeuge, Formen und Produktionsmaschinen waren nicht überlastet. In der Tat liefen nicht wenige Maschinen mit geringeren als den ausgelegten Geschwindigkeiten - auch langsamer als in amerikanischen Werken üblich. Diese Methode verminderte die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Engpässen und Stillständen. Durch regelmäßige vorbeugende Wartung, ständige Säuberung und präzise Einstellung sowie die geringere Auslastung halten die Maschinen länger. Ich hatte beeindruckend neue japanische Maschinen und Werkzeuge erwartet, verglichen mit den in gleichen Branchen in den USA benutzten (das durchschnittliche Alter der Maschinen in der US-Industrie beträgt etwa 20 Jahre, in Japan zehn bis zwölf Jahre). Aber die Maschinen waren nicht sehr neu, sie sahen nur neu aus, und sie liefen wie neu. Ein amerikanischer Manager, der die japanischen Firmen seiner Branche genau untersucht hat, schätzt, daß die Anlagen - obwohl vergleichbar denen in den USA - doch zwei- bis dreimal länger halten. Ein anderer faßte es so zusammen: "Sie gebrauchen ihre Maschinen, wir mißbrauchen unsere."

Systemüberwachung

Die meisten der von mir besuchten Fabriken setzten umfangreiche Überwachungsanlagen und Frühwarnsysteme ein. Die Meßinstrumente kontrollierten den Verfahrensablauf, zeigten Engpässe an, maßen Größen und sonstige Merkmale der Fertigteile, zeigten an, wann diese Merkmale die Toleranzgrenzen erreichten, überwachten Verschleißteile (zum Beispiel Anzahl der Anschläge, Drucke oder Prägungen) von Werkzeugen und Formen und zeigten an, wenn eine Neueinstellung oder ein Nachschleifen erforderlich wurde. Die Überwachungssysteme (zusammen mit dem weitverbreiteten Einsatz von einfachen Transportsystemen) erlaubten dem japanischen Arbeiter im Vergleich zu seinem amerikanischen Kollegen, weit mehr Maschinen gleichzeitig zu kontrollieren. Wenn amerikanische Manager durch japanische Fabriken gehen, haben sie oftmals das Gefühl, sich in einem praktisch unbeaufsichtigten Wald von Maschinen zu befinden. Manchmal sind diese tatsächlich unbeaufsichtigt. Die Japaner hegen soviel Vertrauen in den fehlerfreien Lauf ihrer Anlagen, daß sie häufig sogar eine Maschine gegen Ende der letzten Schicht beschicken und sie dann die ganze Nacht hindurch laufen lassen.

Keine Krisenatmosphäre

Produktionspläne basieren auf Kapazitätsdaten, die von tatsächlichen Leistungswerten abgeleitet werden (und nicht, wie vielfach in den USA üblich, von theoretischen oder veralteten Standards). Sie werden jeweils mindestens einen, meist jedoch mehrere Tage im voraus festgelegt. Und anders als bei amerikanischen Firmen, die vom Betrieb erwarten - mit guter Miene und einem resignierenden "Was soll man denn dagegen tun" -, auch auf Änderungen zu reagieren, die vom Marketing in letzter Minute erzwungen werden, sind hier die Produktionspläne knallhart. (Wie könnte man auch einen Produktionsplan ändern, wenn das für ein anderes Produkt erforderliche Material nicht verfügbar ist?) Weder Beschleunigung noch Überlastung werden zugelassen. Die Arbeit wird dem Betrieb in sorgfältiger Dosierung zugeteilt statt, wie es ein amerikanischer Manager ausdrückt, "in die Werkhalle hineingekarrt, wo der Meister dann zusehen kann, wie er damit fertig wird." Ich konnte nirgendwo eine Krisenatmosphäre in einem der Betriebe, die ich besichtigte, entdecken oder so etwas wie einen "Monatsendspurt" beziehungsweise eine "Freitagnachmittagskrise" - alles in amerikanischen Fabriken bekannte Phänomene. Eines der besuchten Werke, das elektrotechnische Instrumente in geringer Stückzahl herstellte, arbeitete völlig anders. Die Produktionspläne wurden zwei Wochen im voraus gemacht; und zu Beginn jeder Zwei-Wochen-Periode wurden alle zur Erreichung des Planes erforderlichen Materialien entlang der Produktionslinien verteilt. Am Ende dieses Zeitraums waren alle Bestände verbraucht, und eine neue Partie wurde hereingebracht. Den Arbeitern gefiel es, daß sie die Werkhalle alle zwei Wochen vollständig aufräumen und säubern konnten; gleichzeitig unterlagen sie damit einem ständigen kontrollierten Druck, die festgelegten Produktionsziele auch zu erreichen. Eine weitere Firma mit einer breiten Produktpalette schrieb ihren Produktionsplanern vor, die Häufigkeit der Umstellungen zu reduzieren: Sie erlaubten nicht mehr als acht Produktwechsel pro Tag. Auch wenn die Verkäufer sich beschwerten und die Planer bis an die Grenze ihres Erfindungsreichtums getrieben wurden: Diese Regel galt unumstößlich. Wenn es unmöglich wurde, sie einzuhalten, verringerte die Firma ihre Produktpalette oder erhöhte die Mindestbestellmengen für ihre Kunden. Auf keinen Fall wurde das Werk dem Durcheinander zusätzlicher Produktwechsel konfrontiert. Solche Krisenvermeidungsprogramme betreffen im allgemeinen auch die Firmenzulieferer. Oft informiert eine Firma einen Lieferanten mehrere Monate im voraus über die benötigten Lieferungen für ihr Werk. Jede Änderung im Produktionsplan eines Betriebs wird sofort in einen geänderten Lieferplan für die Lieferanten umgesetzt. Die Tatsache, daß japanische Firmen nahegelegene Zulieferunternehmen bevorzugen, verstärkt diese enge Bindung obendrein. Ein amerikanischer Manager stellte die Frage: "Gilt hier Murphys Gesetz nicht?" Vielleicht liegt ein Grund dafür, daß Murphy in Amerika quicklebendig ist, in der Tatsache begründet, daß amerikanische Manager offensichtlich Krisen lieben. Sie finden oftmals ihre tiefste persönliche Befriedigung, empfangen höchste Anerkennung und erhalten beste Bezahlung bei der Lösung von Krisen. Krisen machen einen Teil ihrer Lust an der Arbeit aus. Für einen japanischen Manager ist demgegenüber eine Krise Beweis für ein Versagen. Sein Ziel ist ein ununterbrochener, fehlerfreier Produktionsablauf einer der keine dramatischen Eingriffe erfordert.

Management und Produktion

Es wurde mir klar, daß das Besondere japanischer Werke nicht darin besteht, was die Führungskräfte tun, sondern vielmehr darin, wie gut sie das tun, womit sie befaßt sind - das heißt, wie sie ihre Rollen und Verantwortlichkeiten definieren.

"Auch das letzte Reiskorn noch finden"

Japanische Produkte haben einen weltweit guten Ruf wegen ihrer Präzision, Zuverlässigkeit und Haltbarkeit. Viele Amerikaner finden diesen Ruf immer noch irgendwie widersprüchlich, da "Made in Japan" früher ein Synonym für billig und wertlos war. Bemerkenswert hieran ist jedoch nicht, daß die Japaner einen beachtlichen Wandel vollzogen haben, sondern daß es 25 Jahre harter Arbeit dazu bedurfte. "Auch das letzte Reiskorn in der Ecke des Eßgeschirrs noch finden", ist ein japanisches Sprichwort, das etwas geringschätzig die Neigung eines Menschen umschreibt, alles peinlichst genau zu erledigen. Aber es trifft exakt den japanischen Charakter. Beide Gruppen, Führungskräfte und Arbeiter, sind klug und fleißig - und niemals zufrieden. Sie betrachten alle Probleme als wichtig. Ihr "Null-Fehler-Konzept" ist eine gute Illustration dafür. "Wenn man eine ökonomische Analyse macht", erklärt ein japanischer Schüler, "erkennt man normalerweise, daß es günstig ist, die Fehlerquote von zehn auf fünf Prozent zu reduzieren. Wenn man die Analyse wiederholt, kann es möglicherweise sinnvoll sein, die Quote auf ein Prozent zu reduzieren. Ein Japaner wird sie auf jeden Fall reduzieren. Wenn er das erreicht hat, wird er sie auf 0,1 Prozent senken, schließlich auf 0,01 Prozent. Man mag diesem zwanghaften Verhalten die realen Kosten entgegenhalten und beweisen, daß es ökonomischer Unsinn ist. Das beeindruckt keineswegs. Mit weniger als der höchsten Perfektion wird ein Japaner sich nicht zufrieden geben." In der Tat wird in den meisten japanischen Werken, die ich besichtigte, die Fehlerquote auf den Wandschaubildern nicht in Prozenten, sondern in Teilen pro Million ausgedrückt: 1000 Teile pro Million entsprechen einer Fehlerquote von 0,1 Prozent. Die gegenwärtige Fehlerquote dieser Firmen lag bei 300 bis 500 Teilen pro Million, ihr Nahziel war 100 bis 200 Teile pro Million. Und das langfristige Ziel? "Null Fehler, natürlich." "Es ist nicht allein die Tatsache, daß wir Idealisten sind", äußerte ein japanischer Manager, "vielmehr sind wir der Meinung, daß eure Bereitschaft, euch mit 95 Prozent Fehlerfreiheit zufriedenzugeben, zusammen mit unserer Kompromißlosigkeit, 95 Prozent nicht zu akzeptieren, uns zu erfolgreichen Konkurrenten macht." Ein anderer erklärte mir ernsthaft, daß "ein Fehler wie ein wertvoller Schatz sei." Es gäbe so wenige in der Firma, daß jeder einzeln untersucht und auf seine Relevanz für mögliche Störungen im Produktionsablauf geprüft werden könne. Es ist auch wichtig hervorzuheben, daß ein japanischer Manager über ein Qualitätsproblem im Produktionsprozeß genauso spricht wie über ein Konstruktions- oder Produktivitätsproblem, ein Inventur-, Liefer- oder Fehlzeitenproblem oder über Ausschußprodukte. Qualität bedeutet bei den Japanern fehlerfreie Produktion. Jeder Fehler an irgendeiner Stelle im Produktionsprozeß wird deshalb aus der Sicht des Managements ein Qualitätsproblem - ein weiteres "Reiskorn", das gefunden und eliminiert werden muß. Ein hohes Qualitätsniveau wird daher nicht durch einige zufällige Managemententscheidungen erreicht, sondern durch ein komplexes, allumfassendes, interaktives Managementsystem, das die volle und langfristige Unterstützung der Unternehmensleitung hat. Grundlage dieses Systems ist nicht einfach eine entsprechende Zuordnung von Menschen und Maschinen. Es ist eine besondere Denkungsart.

Qualität "hineindenken"

Japanische Manager haben den bekannten amerikanischen Slogan "Man prüft Qualität nicht in ein Produkt hinein, man muß sie schon einbauen" noch einen Schritt weiterentwickelt: "Bevor man sie einbaut, muß man sie hineindenken." * Planung: Führungskräfte denken Qualität zunächst durch sorgfältiges Planen im Stadium der Produktionsentwicklung hinein. Endlose Diskussionen zwischen Technik, Produktion, Qualitätssicherung und Verkauf finden statt, bevor der Konstruktionsplan verabschiedet wird. Von Beginn an helfen die Produktions- und Refa-Ingenieure bei der Entwicklung von Maschinenspezifikationen, Verfahren und der Festlegung von Standards. Produktentwicklung wird als Teil eines ganzen Produktionsverfahren-Systems angesehen. * Training: Wenn die Produktion einmal läuft, konzentrieren sich die Führungskräfte darauf, diese Standards einzuhalten. Deshalb "denken sie Qualität hinein", indem sie die Arbeiter trainieren, gleichmäßig hochqualitative Produkte herzustellen, wobei sie in ihnen die Erwartungshaltung aufbauen, stets hohe Qualität produzieren zu können. Japanische Arbeiter prüfen automatisch die angelieferten Teile, um sicherzugehen, daß diese fehlerfrei sind. Sie arbeiten peinlich genau, weil sie wissen, daß alle Fehler, die aus ihrer Produktion stammen, auffallen und letztlich auf sie zurückfallen. Wenn das System gut funktioniert, wird die Produktion von Erzeugnissen hoher Qualität zu einer Quelle des Stolzes, der durch Einstellung und Verhalten des Managements bestärkt wird. * Rückkoppelung: Führungskräfte halten Arbeiter und Qualitätsprüfer dazu an, sämtliche Qualitätsprobleme zu identifizieren und zu korrigieren (selbst wenn sie so klein sind, daß das Produkt die Endkontrolle noch passiert). Alle arbeiten gemeinsam daran, Probleme zu erkennen und zu lösen. Demgegenüber herrscht bei vielen amerikanischen Firmen eine Konflikthaltung zwischen Produktionsarbeitern und Qualitätsprüfern: "Wir gegen die da". Das Ergebnis ist, daß die Arbeiter mögliche Probleme verstecken und Fehler, die korrigiert werden müssen, beiseite schieben, die Qualitätsprüfer andererseits unter dem Druck von Lieferfristen nur widerwillig Verzögerungen wegen kleiner Qualitätsprobleme in Kauf nehmen. In japanischen Unternehmen sind "wir" alle und "die da" die Fehler. Rückmeldungen von Produktionsarbeitern, Qualitätsprüfern, Verkäufern, Lieferanten und Kunden werden gefördert. Außendienstorganisationen berichten oft direkt an den Werkleiter, nicht wie bei US-Firmen an den Verkaufsleiter. * Material: Führungskräfte denken auch Qualität hinein, indem sie davon ausgehen, daß selbst ein sorgfältig geplanter und stabiler Produktionsprozeß kein hohes Qualitätsniveau aufweisen kann, wenn die zur Produktion benötigten Materialien fehlerhaft sind. Japanische Firmen unternehmen deshalb große Anstrengungen, die eingehenden Teile und Materialien zu prüfen und die Ergebnisse den Lieferanten rückzumelden. Eine hundertprozentige Wareneingangskontrolle ist oftmals die Regel, bis ein Zulieferer seine absolute Zuverlässigkeit unter Beweis gestellt hat. Der Druck auf Lieferunternehmen zur Qualitätsverbesserung ihrer Produkte ist für einen Amerikaner unvorstellbar, aber japanische Firmen glauben nicht, daß Druck ein ausreichendes Mittel ist. Statt dessen arbeiten sie mit Lieferanten bei der Analyse aufgetretener Probleme zusammen und helfen ihnen, sie zu lösen. Sie führen sogar Seminare für die Mitarbeiter von Lieferantenfirmen durch, nach dem Motto: "Wenn Sie diesen Weg einhalten, lernen Sie, unseren Anforderungen zu entsprechen." Wegen der langfristigen Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden in Japan können die Zulieferer solche Hilfe und Ratschläge nicht einfach ablehnen oder auf die leichte Schulter nehmen.

Nutzen des Systems

Das Vorantreiben dieses Qualitätsbewußtseins gehörte, bevor Japans entschlossener Angriff auf die Exportmärkte begann, zu den Realitäten des japanischen Inlandsmarktes. Ein höherer Regierungsangestellter drückte es so aus: "Eine Fehlerquote von einem Prozent bedeutet, daß von 100 000 verkauften Einheiten 1000 fehlerhaft sind. In einem geographisch so kleinen und so bevölkerten Land wie Japan, ist es einfach nicht akzeptabel, so viele unzufriedene Kunden zu haben, die ihren Freunden vom Kauf der Produkte abraten." Darüber hinaus ist auch die Praxis einiger US-Firmen, ihre Ausfallprodukte an entfernt gelegene oder weniger begünstigte Kunden zu liefern, hier undenkbar. Die Japaner haben gelernt, das Unvermeidbare zu nutzen. Sie haben in der Praxis erfahren, daß die gleichen Bedingungen, die einen fehlerfreien Produktionsprozeß fördern, auch die Produktivität erhöhen. Die offensichtliche Beziehung zwischen Produktivität und Qualität wird von dem amerikanischen Experten Robert Lynas, Vorstandsmitglied von TRW, bestätigt. Er unterstreicht, daß "eine Verminderung der Fehlerquote um zwei Prozent normalerweise zu einer Steigerung der Produktivität um zehn Prozent führt." Diese Feststellung mag einfach darauf beruhen, daß weniger Fehler mehr Mengenausstoß ohne entsprechende Kostenzunahme bedeutet. Ein japanischer Manager: "Wenn man die Produktion fehlerhafter Artikel unterbindet, ist alles viel einfacher zu managen und weniger kostspielig. Man braucht weniger Qualitätsprüfer als vorher. Arbeiter brauchen nichts mehr wiederaufzuarbeiten. Und man braucht keine Systeme mehr, um die wiederaufzubereitenden Produkte ausfindig zu machen und durch das System zu schleusen. Der Ausschuß wird geringer. Die Arbeitsmoral verbessert sich, und jeder ist stolz darauf, daß er nur perfekte Produkte herstellt."

Zeitbewußtsein

Bei meiner Rundreise wurde mir immer wieder an konkreten Beispielen illustriert, wie sehr japanische Manager Nachdruck auf langfristige Verpflichtungen legen. Die Unternehmensleiter in den USA achten eifersüchtig auf "Flexibilität" und "Reaktionszeit". Sie denken deshalb in Begriffen wie "Verkäufe", "Stundenlöhne", "Lieferanten" und "Aktionäre". Japanische Manager denken demgegenüber in Begriffen wie "Dauerkunden", "Mitarbeiter auf Lebenszeit", "Lieferpartner" und "Inhaber". Diese Unterschiede haben enorme Bedeutung für ihre Handlungen und Einstellungen.

Partnerschaft

Man entwickelt eine Beziehung zu einem Dauerkunden nicht in der gleichen Weise wie man das bei einem einmaligen Verkauf tut; die beiden erfordern vollkommen unterschiedliche Erwartungshaltungen und Vorgehensweisen. Auch enttäuscht man einen Dauerkunden nicht durch die Lieferung fehlerhafter Produkte oder die Nichteinhaltung von Lieferterminen. Man enttäuscht auch einen "Lieferpartner" nicht, indem man nicht bei ihm kauft, wenn seine Preise einmal oberhalb der Marktpreise liegen; statt dessen arbeitet man mit ihm zusammen und hilft ihm, seine Preise wieder wettbewerbsfähig zu machen. Wie in allen Partnerschaften ist auch hier das Ziel, eine für beide Seiten nutzbringende, langfristige Beziehung zu entwickeln. Viele japanische Firmen bezeichnen das als "Schicksalsgemeinschaft". Amerikanische Manager arbeiten normalerweise völlig anders. Ein Marketingvorstand berichtete beispielsweise: "Wenn ich einen amerikanischen Kunden besuche, darf ich meine Produkte präsentieren und dann kann ich gehen. Als ich kürzlich einen japanischen Kunden besuchte, wurde ich darauf hingewiesen, daß ich eine Gruppe von vier Leuten treffen würde - tatsächlich waren es dann zwölf. Man sagte mir, wir würden etwa eine Stunde konferieren, aber es wurden vier, da sie ständig fragten und alle möglichen Informationen über benachbarte Bereiche und andere Produzenten erhalten wollten. Immer, wenn ich sprach, machten sie sich wie wild Notizen; nachdem ich geendet, führten sie eine Diskussion in Japanisch, um sicherzustellen, daß sie alle benötigten Informationen erhalten hatten. Ich wurde dann gebeten, einen Rundgang durch ihre Fabrik zu machen und dabei Vorschläge und Empfehlungen zur Verbesserung der Produkte zu unterbreiten. Ich glaube, daß die japanische Vorgehensweise erfolgversprechender ist." Wenn man eine Begründung für diesen Unterschied in der Behandlung von Lieferanten durch amerikanische und japanische Firmen erfahren will, dann rechtfertigen die amerikanischen Manager üblicherweise ihre kurzen, sachbezogenen Besprechungen damit, daß sie zu beschäftigt seien, um Zeit in Konferenzen wie der oben beschriebenen zu verbringen. Aber woher nehmen die japanischen Manager die Zeit, so gründlich zu sein? Vielleicht leisten sie so gute Arbeit bei der Schaffung fehlerfreier Produktionsabläufe, daß ihre Werke ohne aktive Leitung und ständiges Eingreifen funktionieren. Vielleicht haben sie auch eine andere Vorstellung davon, wie bedeutsam die Lieferanten letztlich für den Erfolg ihres Geschäftes sind, und nutzen deshalb ihre Zeit unterschiedlich.

Arbeitsverhältnisse auf Lebenszeit

Die japanische Praxis des Arbeitsverhältnisses auf Lebenszeit, die im Westen so große Aufmerksamkeit gefunden hat, entstand in ihrer gegenwärtigen Form erst gegen Ende des Zweiten Weltkriegs und ist keinesfalls die Regel in allen japanischen Firmen. Auch heute stehen weniger als ein Drittel aller japanischen Arbeiter in einem Arbeitsverhältnis auf Lebenszeit. Nur in Elitefirmen (normalerweise die größten und erfolgreichsten, deren Produkte auf den internationalen Märkten erscheinen) ist dieses System obligatorisch. Aber auch sie verwässern es, indem sie sowohl Subunternehmer als auch eine große Anzahl von Zeitarbeitskräften monatsweise oder für die Dauer eines Jahres einsetzen. Der Einfluß dieser Arbeitsverhältnisse auf Lebenszeit auf die Unternehmen ist außerordentlich groß, denn es bringt eine gewisse Art des Führungsdenkens Arbeitern gegenüber zum Ausdruck und führt auch zu Konsequenzen in der Praxis. "Ich habe den Eindruck", sagte ein japanischer Besucher der Vereinigten Staaten, "daß amerikanische Führungskräfte mehr Zeit damit verbringen, sich um das Wohlergehen und die Loyalität ihrer Aktionäre zu sorgen, die für sie völlig anonym sind, als um ihre eigenen Arbeiter, die sie sehr gut kennen. Das ist sehr verwirrend. Der japanische Manager stellt sich dagegen ständig die Frage, wie er seine Arbeiter am Erfolg der Firma teilhaben lassen kann." Beschäftigte auf Lebenszeit sind aus japanischer Sicht "menschliches Kapital" - und zwar sehr teures Kapital. Ein japanischer Arbeiter verdient umgerechnet ungefähr eine Million Mark an Lohn und Zusatzzahlungen während seiner Lebensarbeitszeit und weitere 300 000 bis 500 000 Mark an Sozialleistungen - also nicht viel weniger als ein amerikanischer Arbeiter. "US-Führungskräfte analysieren und durchdenken alles", konstatierte ein amerikanischer Produktionsmanager, "sie ringen solange mit sich, bis ihre Bürowände mit Papier bedeckt sind, bevor sie sich für eine Maschine im Investitionswert von einer Million Mark entscheiden und somit für eine jährliche Abschreibung von 100 000 Mark. Die Beurteilung und Erstellung von Empfehlungen für Weiterbildung, Bezahlung und Karriereplanung für einen 100 000-Mark-Ingenieur erfordern dagegen typischerweise nur eine halbe Seite Papier, die widerwillig in einer halben Stunde einmal pro Jahr zusammengeschrieben wird." Diese Diskrepanz in den Prioritäten ist sehr verwirrend, insbesondere wenn man sich vorstellt, daß eine Maschine lediglich die Verkörperung der Fertigkeiten eines Ingenieurs ist. Wie alle teuren Investitionen erfordert die Auswahl von Beschäftigten auf Lebenszeit eine umfangreiche Planung und Auswahlmethodik seitens des Managements. Da ein Unternehmen die Zahl seiner Beschäftigten auf Lebenszeit begrenzt, muß sie deren Wert durch Fortbildungsprogramme, durch Entwicklung neuer Fertigkeiten, durch Übertragung neuer Aufgaben und dergleichen ständig erhöhen. Immer wenn ein neues Problem auftaucht, haben dadurch die Führungskräfte eine zusätzliche Möglichkeit, Expertenrat zu erhalten: durch Befragung ihrer Arbeiter. "Sie sind unsere Experten", betonte ein Manager, den wir getroffen hatten. Und das ist weder ein Lippenbekenntnis noch falsche Bescheidenheit, denn das Management hat sich darum gekümmert, sie tatsächlich zu Experten auszubilden. Eine solche Betonung der ständigen Weiterentwicklung von Fertigkeiten und somit der Steigerung der Produktivität der Arbeiter machte einen starken Eindruck auf die amerikanischen Manager, die damit konfrontiert wurden. "Unsere ganze Philosophie bestand darin, unsere Arbeiter durch die Automatisierung beruflich zu 'dequalifizieren', so haben wir jetzt weitgehend unqualifizierte Leute, die hochspezialisierte Maschinen bedienen. Die Japaner stellen hochqualifizierte Leute an hochspezialisierte Maschinen und erreichen damit etwas, was besser ist als eines der beiden Elemente allein." Ein anderer fügte hinzu: "In der amerikanischen Industrie hat man die gesamte Arbeit in Teile zerlegt und die Einzelkomponenten jeweils Spezialisten übertragen. Das hat dazu geführt, daß die Arbeitsplätze in der Produktion monoton und uninteressant geworden sind, dagegen wurden die Facharbeitsplätze zentralisiert und aus der Produktion abgezogen, wo sie eigentlich benötigt würden, um Verbesserungsmaßnahmen zu realisieren." Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, daß das Engagement eines Unternehmens gegenüber seinen Beschäftigten auf Lebenszeit umgekehrt auch zu einem entsprechenden Engagement der Beschäftigten gegenüber der Firma führt. Eine Politik der Nichtentlassung setzt voraus, daß die Beschäftigtenzahl hinter den Verkaufsanforderungen zurückbleibt; deshalb machten die japanischen Arbeiter in den Werken, die ich besichtigte, freiwillig bis zu 60 Überstunden pro Monat (drei Stunden pro Tag), wenn die Nachfrage hoch war. Ihre Einsatzbereitschaft wird durch ihr Wissen gefördert, daß das Management sehr genau die Schwierigkeiten und den Druck kennt, unter denen sie arbeiten und sich ebenso hart wie sie selbst einsetzt. Die Arbeiter wußten, daß zukünftige Manager im Normalfall ihre Karriere im ersten Jahr in relativ niedrigen Positionen beginnen - beispielsweise in der Produktion oder im Verkauf, um die täglichen Sorgen der Linienleute kennenzulernen. Mit der Zeit arbeiten sie sich dann die Karriereleiter hoch, aber das Gefühl der Identifikation mit den Arbeitern bleibt bestehen. In den Werken, die ich besichtigte, trugen alle Leute, vom jüngsten Produktionsarbeiter bis zum Werkdirektor, die gleiche Firmenkleidung.

Unabhängigkeit bei den Maschinen

Ein anderer Aspekt im Führungsdenken in Japan war für mich überraschend und, auf den ersten Blick, verwirrend: Der Nachdruck, mit dem man darauf bestand, die Produktionsanlagen innerhalb des Hauses zu konstruieren und herzustellen. Die meisten von mir besuchten Betriebe nahmen für sich in Anspruch, daß mindestens 50 Prozent der Produktionsanlagen von ihren eigenen Ingenieuren und Maschinenbauern konstruiert und hergestellt worden seien. Eine japanische Zeitschrift schätzt, daß rund 40 Prozent des gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwandes für die Verbesserung von Verfahren und Anlagen ausgegeben wird. Im Gegensatz dazu lautet die übliche Managementregel in den USA, wo ein viel geringerer Prozentsatz verfahrenstechnischer Anlagen im eigenen Haus entwickelt wird, daß man den Maschinenbau am besten Experten überläßt. Maschinenbauer, so sagt man, können sich die hohen Fixkosten leisten, die durch den Einsatz spezialisierter Ingenieure entstehen, und können diese und andere Entwicklungskosten über einen längeren Produktionszeitraum amortisieren und so die Kosten ihrer Produkte reduzieren. Die Japaner halten davon nichts. "Jede Maschine ist ein Kompromiß zwischen verschiedenen Benutzern und damit verschiedenen Einsatzmöglichkeiten", sagte uns ein Manager. "Wir möchten lieber Anlagen konstruieren, die unseren eigenen Bedürfnissen entsprechen. Dadurch erhalten wir nicht nur bessere Anlagen, auch die Kosten sind niedriger und unsere Lieferzeiten kürzer." Warum ist das so? Einer der Gründe dafür lautet, daß Maschinen, die im eigenen Haus konstruiert werden, weniger kosten, weil keine Sicherheitsmargen und Konstruktionspuffer eingebaut werden müssen, die üblicherweise in Standardmaschinen von Maschinenherstellern vorhanden sind. Präzisierend fügte der zitierte Manager hinzu: "Immer, wenn die Geschäfte gut gehen, brauchen wir Maschinen - also zu einer Zeit, wenn auch alle anderen neue Maschinen benötigen. Die Maschinenbauindustrie ist bekannt für ihre Konjunkturzyklen. In Zeiten hoher Nachfrage verlängern sie ihre Lieferzeiten und erhöhen die Preise. Wenn man dann von ihnen abhängig ist, bedauert man das sehr bald." Was aber passiert in flauen Zeiten, wenn die Unternehmen nicht voll ausgelastete Produktionsingenieure und spezialisierte Maschinenbauer mit durchschleppen müssen? Dann setzen die japanischen Manager diese qualifizierten Fachleute ein, um die vorhandenen Anlagen der Firma effizienter zu gestalten und die neuen Antriebsmechanismen, Computersteuerungen, Transportanlagen und die bereits erwähnten Produktionsüberwachungs- und Frühwarnsysteme weiter zu perfektionieren. "Der Vorteil, hochqualifizierte Leute wie Produktionsingenieure im Werk zu haben", meint ein Manager, "besteht darin, daß sie immer etwas Nützliches zu arbeiten finden!"

Das Produktionsproblem lösen

Im Verlauf der letzten 15 bis 20 Jahre haben sich einige bedeutende US-Produzenten so verhalten, als ob sie eine heimliche Absprache getroffen hätten, auf anderen Gebieten als dem ihrer Produktionsleistungen zu konkurrieren. Anscheinend dachten sie, sie hätten, wie John Kenneth Galbraith es formulierte, das "Produktionsproblem bereits gelöst". Deshalb lenkten sie ihre Aufmerksamkeit und Ressourcen auf Distribution, Verpackung, Werbung und Entwicklung neuer profitabler Produkte (zur Abrundung bestehender Produktpaletten oder zur Erschließung spezieller Marktsegmente), versäumten es aber gleichzeitig, ihre Produktionsleistungen kontinuierlich zu verbessern. Die Folge ist, daß amerikanische Werke und Maschinenanlagen veraltet sind. Unser technologischer Vorsprung ist aufgrund der verminderten Forschungs- und Entwicklungsausgaben für neue Produkte und neue Verfahrenstechnologien dahingeschmolzen. Unsere besten Führungstalente haben im Schnellverfahren Karrierewege beschritten, die oftmals keine unmittelbare Produktionserfahrung beinhalteten. Gleichzeitig wurden in die höchsten Konzernpositionen bevorzugt Spezialisten aus den Bereichen Finanzen, Marketing, Rechnungswesen und Recht befördert. Diese selbstgefällige Einstellung zum Produktionsproblem hat die Wettbewerbsfähigkeit der amerikanischen Industrie über lange Jahre hinweg nicht beeinträchtigt - bis jetzt, da man zunehmend auf Unternehmen (wie die japanischen) stößt, die auf der Basis so trivialer Prinzipien wie zuverlässige, niedrigpreisige, fehlerfreie Produkte und prompte Lieferung konkurrieren. So fanden sich die US- Firmen auf den internationalen Märkten zusehends bedrängt, in jüngster Zeit auch auf ihren Inlandsmärkten. Diese plötzliche Schwäche traf viele amerikanische Manager wie ein Schock; viel zu spät suchen sie jetzt nach Gründen und Erklärungen, schauen nach dramatischen, leicht nachzuahmenden oder käuflichen Lösungen: Quality Circles, Regierungsunterstützung und Einsatz intelligenter Roboter. Die Japaner haben niemals geglaubt, das Produktionsproblem gelöst zu haben, niemals die Herausforderung unterschätzt, die es bedeutet, eine "Fabrik von heute" aufzubauen und weiterzuentwickeln. Es gibt keine magischen Formeln - nur stetige Verbesserungen in kleinen Schritten unter besonderer Beobachtung der grundlegenden Produktionsregeln. Das macht es für die amerikanischen Manager so schwierig, ihrem Beispiel nachzueifern. Dennoch liegt es nicht außerhalb unserer Fähigkeiten. Viele für das japanische Produktionsmanagement charakteristischen Eigenschaften werden auch in Amerika hoch geschätzt. Obwohl wir unseren "ausgeprägten Individualismus" so stark betonen (und im gleichen Atemzug kritisieren, daß , jeder nur auf sich selbst bedacht ist"), lieben Amerikaner es, in gut funktionierenden Gruppen und Teams zu arbeiten. Das japanische Konzept des "Auf-sichselbst-Vertrauens", das auf der Bedeutung der Entwicklung eigener Produktionsanlagen innerhalb des Hauses beziehungsweise der Modifikation gekaufter Anlagen entsprechend eigenen Bedürfnissen beruht, ist uns gleichwohl nicht fremd. Amerikaner sind eigentlich eingefleischte Bastler und Selfmademen mit einem traditionellen Selbstvertrauen, das noch in der Tradition der Gründerjahre wurzelt. Unsere Abhängigkeit von konfektionierten Lösungen, die von externen Experten in Gang gesetzt wurde, ist ein neueres Phänomen. Auch das Konzept der Beschäftigung auf Lebenszeit ist uns nicht fremd. In den meisten großen US-Firmen haben 30 bis 40 Prozent der Belegschaft eine lebenslange Anstellung, weil jeder Arbeiter, der mehr als zehn Jahre in einem Unternehmen gearbeitet hat, praktisch nie entlassen wird. Statt diese Tatsache deutlicher hervorzuheben und sie zu nutzen, um das Selbstwertgefühl der Arbeiter zu erhöhen und damit zugleich ihr Engagement für das Unternehmen, bezeichnen wir sie weiterhin als "Stundenlöhner". Wir unterstellen damit, daß sie unter ökonomischen Gesichtspunkten ausgetauscht werden können, was aber de facto nicht möglich ist. Wir verschließen auch unsere Augen vor der Möglichkeit, ihre Qualifikationen (und damit ihren Wert für die Firma) zu verbessern, Qualifikationen, die wir benötigen, um das Leistungsvermögen unserer teuren Investitionen voll auszuschöpfen - und dazu zählen auch die Menschen. Wir beklagen uns über Arbeiter, die keinen Einsatz für ihr Unternehmen zeigen, und ignorieren die Tatsache, daß die meisten Firmen sich ebenfalls nicht für ihre Mitarbeiter einsetzen. Die in der japanischen Industrie herrschende Einstellung "Wir sitzen alle in einem Boot" erinnert an die alte amerikanische Führungstradition: "Krempeln wir die Ärmel hoch und packen wir es an". Das Fehlen eines elitären Führungsverhaltens in den USA hat die Europäer immer schon verwundert, deren Managementstil eine starke Trennung zwischen sozialen Klassen widerspiegelt. Schockiert erkennen wir das Entstehen elitären Führungsverhaltens und den Mangel an Vertrauen in den Vereinigten Staaten: Immer häufiger sind Führungskräfte anzutreffen, die sich selbst von den Arbeitern isolieren, sowohl persönlich als auch gefühlsmäßig, die keine direkte Erfahrung in dem Geschäftsbereich gesammelt haben, den sie leiten, die ihre Rolle darin sehen, über Ressourcen und sonstige organisatorische Abläufe zu entscheiden, statt als Führungskraft Vorbild zu sein. Verbesserung unserer Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich der Produktion besteht nicht im "Endspurt-Sieg", in "technologischen Standortbestimmungen" oder den "strategischen Coups", die wir so sehr lieben. Statt dessen müssen wir mit den Japanern konkurrieren wie sie mit uns: Indem wir immer unsere besten Ressourcen und Talente einsetzen, um die einfachen Dinge immer ein klein wenig besser zu machen, jeden Tag, über eine lange, lange Zeit hinweg. Das ist so einfach - und doch so schwer zugleich.

Literatur

Zeitschriftenartikel: Peter F. Drucker: "What We Can Learn From Japanese Management"; in: Harvard Business Review, März/April 1971, Seite 110. Peter F. Drucker: "Japan Gets Ready for Tougher Times"; in: Fortune, 3. November 1980, Seite 108. Peter F. Drucker: "The Price of Success - Japan Revisited"; in: Foreign Affairs, August 1978, Seite 28. Byron K. Marshall: "Japanese Business Ideology and Labor Policy"; in: Columbia Journal of World Business, Frühjahr 1977, Seite 22. Richard Tanner Pascale: "Zen und die Kunst des Management"; in: HARVARDmanager 1979/II, Seite 78. Howard F. Van Zandt: "How to Negotiate in Japan"; in: Harvard Business Review, November/Dezember 1970, Seite 45. Ezra F. Vogel: "Guided Free Enterprise in Japan"; in: Harvard Business Review, Mai/Juni 1978, Seite 161. Bücher: Robert Cole: "Japanese Blue Collar - Changing Tradition"; Berkeley/California 1971, University of California Press. Chie Nakane: "Japanese Society"; Berkeley/California 1970, University of California Press. Ezra F. Vogel: "Japan as Number One - Lessons for America"; New York 1979, Harper & Row. Anmerkung des Autors: Im Verlauf meiner Arbeit besuchte ich die Betriebsstätten der sechs japanischen Firmen Toshiba, Sanyo, Yokogawa Electric, TRW Tokai, Mitsubishi Melcom Computer Works und Molex Japan (Tochtergesellschaft eines US-Konzerns). Diese verschieden großen Firmen repräsentieren eine breite Palette von Branchen und Gesellschaftsformen. Die ersten drei Werkbesichtigungen habe ich zusammen mit einer Gruppe von etwa 25 Betriebsleitern von General Electric gemacht, die letzten drei allein. Copyright: ©1982 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Why Japanese factories work"

Robert H. Hayes
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