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Peter F. Druckers Werke sind noch immer Marksteine in der Entwicklung moderner Führungsmethodik Warum es sich lohnt, Peter F. Drucker zu lesen

Im November vergangenen Jahres wurde Peter F. Drucker 70 Jahre alt. Seine umfangreichen Werke und zahllosen Beiträge (unter anderem 19 Artikel für die Harvard Business Review) haben für mehr als eine Generation Praxis und Theorie des Managements bestimmt; sie sind Marksteine in der Entwicklung moderner, professioneller Führungsmethodik. Aber werden Druckers Werke wirklich noch gelesen ? Noch wichtiger ist die Frage: Ist die Lektüre lohnend? Was hat ein Manager davon, wenn er Peter F. Drucker liest? In der folgenden Analyse, die sich nicht mit Peter F. Druckers Leben beschäftigt, so faszinierend es auch immer gewesen sein mag, sondern mit seinen Werken, versucht der Autor, diese zentrale Frage zu beantworten.
aus Harvard Business manager 4/1980

ALAN M. KANTROW gehört zum wissenschaftlichen Mitarbeiterstab der Harvard Business Review; er promovierte in History of American Civilization an der Harvard University. Heute lehrt er Geschichte bei Harvard, beim Marlboro College und beim Massachusetts Institute of Technology.

Der Name Peter F. Drucker braucht nur zu fallen, und weltweit werden die Ohren gespitzt. Kaum ein wirtschaftswissenschaftliches Anliegen gibt es, kaum einen die Geschäftswelt interessierenden Aspekt, den Drucker im Laufe der Jahre nicht in den außergewöhnlichen Kreis seiner Interessen einbezogen hätte, und nur wenige Themen konnten sich einer wohldurchdachten und klassischen Abhandlung in seinen Artikeln und Büchern entziehen. Eine solche literarische Produktivität ist an sich schon eine Leistung allerersten Ranges. Nimmt man jedoch seine zahllosen Auftritte bei Seminaren für Führungskräfte, in Hörsälen und Klassenzimmern, seine ausgedehnte Beratungstätigkeit und sein Talent, komplexe Ideen elegant und einfach auszudrücken, hinzu, so ist es kein Wunder, daß die bloße Erwähnung seines Namens bereits Aufmerksamkeit garantiert. Natürlich gibt es auch diejenigen, die Drucker nicht so aufmerksam zuhören. Vor allem bestimmte Mitglieder der akademischen Gesellschaft, die ihn eher für einen Journalisten als einen Gelehrten und eher für einen zungenfertigen Verallgemeinerer als für einen Journalisten halten. Sie sind es auch, die seine Forschung als "keine Forschung" abtun und seine Gedanken über das Management als unstrukturiert und - was als schlimmste aller Todsünden gilt - als unsystematisch verwerfen. Nach ihrer Meinung ist Drucker ein Schreibtischphilosoph, der eine praktische Befähigung als Macher nicht vorweisen kann. So gibt es hinsichtlich dieses Mannes und seiner Werke zwei ins Extreme gehende Grundeinstellungen: Die einen halten ihn für nicht interessiert an den unzähligen Details der tagtäglichen Geschäfts- und Unternehmensroutine, sie stellen seine Kompetenz für diese Dinge in Abrede und zweifeln mithin auch die Autorität an, die seinen Urteilen beigemessen wird. Die anderen, seine aufmerksamsten Gefolgsleute, darunter auch viele populäre Managementdenker, konzedieren ihm zuviel. Aus dem Zusammenhang herausgegriffene, bruchstückhafte Zitate und bloße Fragmente aus einem Gespräch mit ihm sollen vielfach Behauptungen stützen, für die Drucker selbst gar nicht eintritt. Ganz ähnlich geht es einigen seiner übereifrigen Jünger, die die Komplexität seiner Gedanken auf eine Handvoll kanonischer Ideen komprimieren wollen und damit nur eine doktrinäre Vereinfachung erreichen. Tatsache ist aber auch, daß Druckers Werke solchen Reaktionen Vorschub leisten. Indem er sich hier und da auf so vielsagende - aber unvollständig durchdachte Begriffe wie den "Kontributionskoeffizienten" 1) einläßt, liefert Drucker selbst den fruchtbaren Boden, auf dem die Ablehnung der Gelehrten gedeihen kann. Indem er auf der anderen Seite aber einen markigen, epigrammatischen Stil anstrebt, kommt Drucker andererseits denen entgegen, die sich vorschnell mit einfach dahingeworfenen Phrasen und Halbwahrheiten zufrieden geben. Rhetorisch gesehen ist es fraglos richtig zu behaupten, daß "Verkäuferschulung zum größten Teil ohne Rechtfertigung dasteht, daß sie bestenfalls in der Lage ist, aus Trotteln inkompetente Verkäufer zu machen", aber damit wird gleichzeitig denjenigen Wind in die Segel geblasen, die ein knotenreiches Problem schnell unter den Teppich kehren wollen. Denken in Schlagworten ist immer und überall eine zweischneidige Technik: Von den richtigen Leuten mit Umsicht eingesetzt, ermöglicht sie schnelle, messerscharfe Erkenntnisse; in den falschen Händen wird sie zu einer effektiven Waffe der Einfältigkeit und geistigen Verbiesterung.

Ideen,
die Einfluß ausüben

Bei Druckers Büchern sind es in erster Linie jedoch weder die reiche Fülle an Aphorismen noch die Meisterhaftigkeit des technischen Kalküls, die Aufmerksamkeit gebieten, sondern entscheidend ist die Weisheit seiner geistig anregenden Ideen. Diese seine Ideen sind auf so fruchtbaren Boden gefallen und haben sich durch eine derart lange Lebensdauer ausgezeichnet, daß ihr Einfluß vielfach zum Hauptbestandteil des heutigen Wirtschafts- und Unternehmensverständnisses geworden ist. Daraus ergibt sich die logische Konsequenz, daß es - selbst in der Rückschau - nicht leicht ist, sie aus kritischer Distanz zu betrachten. Wie bemerkenswert vertraut ist seine Vision der modernen Industriegesellschaft! Wie klar scheint es heute auf der Hand zu liegen, daß die Wirtschafts- und Geschäftswelt als eine die Gesellschaft repräsentierende Institution angesehen wird, und wie selbstverständlich die Übung, diese Wirtschafts- und Geschäftswelt den gleichen Analysemodalitäten zu unterwerfen, die für jede gesellschaftliche oder politische Institution angemessen erscheinen. Hat es je eine Zeit gegeben, in der es nicht der Regelfall war, daß einzelne Unternehmen nach der Legitimationsquelle ihrer Autorität, nach den Grundsätzen ihrer Organisation oder nach ihrem Führungsmuster gefragt wurden? Hat es je eine Zeit gegeben, als das Management kaum die Notwendigkeit sah, sich den Anliegen der Mitarbeiter anzunehmen, "Kopfarbeiter" in etablierte Strukturen der Entscheidungsfällung und Machtausübung einzugliedern oder für effektive Kommunikation zwischen den Managementebenen zu sorgen? Und um beim gleichen Thema zu bleiben: Wurden in der Wirtschaft die Einstellung und Heranbildung von Führungskräften, die sachgemäße Rolle des Unternehmensvorstandes oder die speziellen Unternehmensbelange in den verschiedenen Stadien ihrer Entwicklung nicht stets mit dem gebührenden Ernst betrachtet? Wurde es je versäumt, der Logik als internem Bestandteil des Begriffs Arbeit oder denjenigen Techniken angemessene Beachtung zu schenken, die es Managern erlauben, effizienter wie auch effektiver zu werden? Wurden so fundamentale Fragen, wie die nach Art des Geschäftszweigs und nach der Art der bedienten Kundschaft, ignoriert? Heute macht es kaum noch Schlagzeilen, zumindest nicht in Wirtschaftskreisen, wenn irgendeine Führungskraft irgendeines Unternehmens Gewinne als objektiven Maßstab ökonomischer Leistung verteidigt oder als unverzichtbar gegen die Risiken der Zukunft. Auch schockiert es keineswegs, wenn das Management aufgefordert wird, langfristige Strategien zu durchdenken und dabei gleichzeitig kurzfristig taktische Ziele zu setzen. Die Stimme, die unsere Wirtschaftsunternehmen dazu aufruft, Innovation in diese Planung einzubeziehen, ist nicht mehr die Stimme des Rufers in der Wüste. Daß nichts von alledem besonders neuartig erscheint, ist Beweis für Druckers durchdringenden, universellen Einfluß, den er direkt oder indirekt auf das Managementdenken ausgeübt hat. Im großen und ganzen sind diese Ideen seit langem als eine Art Volksweisheit akzeptiert worden: Man sieht in ihnen quasi Lebensweisheiten, Bauernregeln des Managements.

Druckers Beitrag

Zugegeben: Nur wenige dieser Ideen sind Druckers ureigenste, und noch geringer ist die Zahl der Ideen, die nicht in zumindest einem Dutzend unternehmenswissenschaftlicher Lehrbücher abgehandelt wurde. Unbestreitbar indes ist die Tatsache daß es wohl zu allen Zeiten nützlich ist, auf vernünftige Gedanken zu stoßen, die auch vernünftig dargelegt sind. Wenn aber die Substanz von Druckers Büchern weder originell noch einzigartig ist, wenn das, was sie dem Leser bieten, bestenfalls nicht mehr und nicht weniger ist als der leicht zusammenfaßbare Inhalt seines Denkens, warum sollte man sich dann überhaupt die Mühe machen, sie zu lesen? Warum Peter F. Drucker im Original lesen und nicht eine kurze Zusammenfassung seiner wichtigsten Ideen? Auf diese Frage gibt es eine einfache Antwort: Druckers eigentlicher Beitrag zum Managementverständnis liegt weniger im Nutzwert seiner Ideen, sondern mehr in der rigorosen Geistesaktivität, mit der er sie formulierte. Aus der Beobachtung, wie Drucker seine Gedankengänge entwickelt, kann man mehr und tiefgreifender lernen als aus dem Inhalt seiner Gedankengänge.

Integrierte Gedanken

Der größte Teil seiner Kritiker bewertet nur den effektiven Beitrag, den Druckers Werke für das Management geleistet haben. Dabei wird vergessen, daß Druckers Denkarbeit weit wertvoller ist wegen der Art, in der sie sich vollzogen hat, als wegen ihrer Resultate. Um essentielle Managementaufgaben verstehen zu können, fordert Drucker, muß man sie im Zusammenhang sehen. Es gilt, die Traditionen und Strukturen zu würdigen, wie auch die kulturellen Normen und Werte. Man muß die vielen Formen kennen, die der Kapitalismus im Laufe der Zeit angenommen hat, und über die spezifischen Stärken einer jeden dieser Formen Bescheid wissen. Man muß sich der miteinander im Wettstreit stehenden ökonomischen Ideologien und ihrer Prämissen bewußt sein. Außerdem muß man ein Gefühl entwickeln für die Geschwindigkeit, die Richtung und die Logik der technologischen und demographischen Wandlungen, durch die die Zukunft so anders aussehen wird als unsere Gegenwart. Und gleichzeitig muß man sorgfältig zu ermitteln versuchen, was an Gegenwärtigem von Bestand sein wird. Und schließlich sollte man jedes Managementverständnis durch andere Wissensbereiche ergänzen und es regelmäßig mit der Summe der Erfahrungen aus anderen groß angelegten Organisationen und anderen Kulturbereichen in Vergleich setzen. Das integrative Denken versetzt Drucker auch bei den dornenreichsten aller Probleme in die Lage, die Argumente zu identifizieren, dabei festzuhalten, wie sie in Bezug zueinander stehen, und sie kritisch zu beurteilen. Sehen wir zum Beispiel, wie Drucker in seinem Buch "Das Großunternehmen" 2) den "Fluch der Größe" erörtert und in allen Einzelheiten diskutiert. Bewußt oder unbewußt, so Druckers Überzeugung, stemmen sich die meisten Gegner der Größe gegen das Schreckgespenst des Monopols; die Verteidiger treten an, um sie zu schützen. Natürlich sind Monopol und Größe nicht ein und dasselbe und sollten auch nicht durcheinandergebracht werden. Drucker klärt das Problem, indem er es bis zur logischen wie auch historischen Basis zurückverfolgt: "Die Theorie des Monopols, die weithin auch heute noch als Evangelium angesehen wird, beruht auf der im achtzehnten Jahrhundert richtigen Annahme, daß das Angebot immer begrenzt, die Nachfrage immer unbegrenzt sein wird." Nur muß diese Annahme nicht immer stimmen. Sie mag für einige Geschichtsepochen ihre Gültigkeit haben, nicht notwendigerweise jedoch für alle. Weil Drucker die traditionelle Bedeutung des Begriffs Monopol ebenso erkennt wie die strukturellen Unterschiede zwischen den wirtschaftlichen Bedingungen der Vergangenheit und der Gegenwart, ist es ihm möglich, eine auf Irrwegen befindliche Diskussion wieder ins rechte Lot zu bringen. Andere Beispiele drängen sich auf. In "The End of Economic Man" 3) erfaßt Drucker den Sinn hinter der anscheinend irrationalen Anziehungskraft des Faschismus, indem er den historischen Zusammenhang der zugrundeliegenden Ideen anerkennt. Nach Druckers Meinung zerstörten der Erste Weltkrieg und die Weltwirtschaftskrise Europas bereits angeschlagenen Glauben an ein Wirtschaftssystem, das autonom war, von rationalen Gesetzen geleitet wurde und zu Freiheit wie auch Gleichheit führen sollte. Da sich der Glaube an die klassische Ökonomie als Bankrott erwies, konnte sich der Faschismus mit großer Macht gerade deshalb im Geiste Europas festsetzen, weil er "irrational" war - mit anderen Worten: Er bot für den individuellen Status, für die Geltung des einzelnen eine nicht mehr auf ökonomischen Faktoren beruhende Basis. Durch eine Würdigung der plötzlichen Irrelevanz früherer Gedankensysteme gelingt es Drucker, bis ans Herz dieses Phänomens des zwanzigsten Jahrhunderts vorzudringen. Ähnlichen Verständnisreichtum charakterisieren auch seine zahlreichen Aussagen über den Marxismus wie auch sein berühmt gewordenes Essay über den britischen Nationalökonomen und Politiker John Maynard Keynes. Drucker formuliert wie folgt: "Keynes' Arbeit baute auf der Erkenntnis auf, daß die fundamentalen Gesetze, auf denen die Laissez-faire-Volkswirtschaft keine Gültigkeit mehr hatten. Seine Arbeit zielte jedoch darauf ab, die Glaubensgrundsätze und Institutionen des Laissez-faire-Politik des neunzehnten Jahrhunderts zu restaurieren und zu bewahren; vor allem zielte sie aber auf eine Bewahrung der Marktautonomie und der Marktautomatismen ab. Im Rahmen eines Vernunftsystems waren beide nicht mehr zusammenzubringen. Und Keynes' Politik ist Magie, Zauberformel und Beschwörung, um das zugegebenermaßen Irrationale zu rationalem Verhalten zu bewegen." 4) Ganz ähnlich verhält es sich auch mit der Denkweise von Karl Marx, der ganz bestimmte, an eine kurze Phase der industriellen Entwicklung geknüfte Bedingungen als etwas uneingeschränkt Universelles behandelt.

Technologische Implikationen

Mit seinem integrativen Denken wirft Drucker auch Licht auf besondere Verpflichtungen, die die Technologie dem modernen Wirtschaftsunternehmen auferlegt. Aus seiner großen Vertrautheit mit der Geschichte der industriellen Entwicklung heraus kann Drucker in seinem Buch "Technology, Management and Society" 5) dahingehend argumentieren, daß es "im Verlauf unseres Jahrhunderts einen massiven, alles umfassenden Wandel in der Art der technologiebezogenen Arbeit gegeben hat" - einen Wandel der Strukturen, Kosten, Methoden und der konzeptionellen Basis. So ist ihm zum Beispiel mit aller Deutlichkeit bewußt, daß die technologischen Arbeitsqualitäten etwas fundamental Neues sind wie auch die damit verbundenen, sich in Form einer geometrischen Reihe vergrößernden Anforderungen an die Kapitalinvestition. Er erkennt die Implikationen der sich über immer längere Zeiträume hinziehenden Umsetzung von Forschung in praktische Anwendbarkeit und er sieht die Notwendigkeit einer entschieden neuen Relation zwischen Wissenschaft und Technologie. Außerdem erkennt Drucker die Gefahren, die ein abruptes Verkürzen gewohnter Produktlebenszyklen mit sich bringt. Druckers Denken beruht aber auf einer ebenso großen Vertrautheit mit der Geschichte der Technologie. Aus einer Entwicklung, die er die erste technische Revolution nennt - die antike Aquäduktarchitektur, die antiken Stadtgründungen und die sie begleitende Zivilisation - , leitet er eine Reihe von Erkenntnissen für die Gegenwart ab. Gleich wann sie eintritt, eine solche Revolution erfordert grundlegende Innovationen der sozialen und politischen Institutionen. Wenngleich die Form dieser Innovationen der neuen Zielsetzung folgen muß, die die Realität durch den technologischen Wandel schuf, unterliegen die sie formenden Werte und die ihr zugewiesenen Aufgaben selbst doch immer noch der menschlichen Kontrolle. Mehr als je zuvor verlangt die Technologie vom heutigen Wirtschaftsunternehmen eine nüchterne Anpassung an die objektiven Umfeld- und Umweltbedingungen und ein von zunehmender Wachsamkeit geprägtes Engagement für die letztendlich gegebenen Zweck- und Zielsetzungen. Um erfolgreich zu sein, ja um überleben zu können, muß die Wirtschaft beide Verpflichtungen klar erkennen und ihnen nachkommen. Mit dieser Synthese aus technologischer und industrieller Geschichtsentwicklung, mit einer ausgewogenen Schlußfolgerung trifft Drucker genau ins Schwarze.

Die japanische Art zu entscheiden

Das vielleicht beste Beispiel für Druckers integratives Denkvermögen liefert seine exakte Analyse der Entscheidungsfindung in japanischen Unternehmen. Seine Arbeit über eine so fremde Kulturwelt gebietet nicht nur Interesse und Aufmerksamkeit um ihrer selbst willen, sondern auch, weil sie die amerikanischen Praktiken in ein vergleichsweise schärferes Bild setzt. In Japan, so jedenfalls findet es Drucker, unterscheidet sich der Prozeß der Entscheidungsfindung in drei essentiellen Grundzügen vom amerikanischen Muster: 1. Entscheidungen sind stets "große" Entscheidungen, sie beziehen sich auf Angelegenheiten von weitreichender Bedeutung. 2. Für die Erarbeitung der Entscheidung wird eine übermäßig lange Zeit veranschlagt, um unter allen Beteiligten peinlich genauen Konsens zu erreichen. 3. Die Entscheidung wird, nachdem sie gefällt wurde, mit großer Geschwindigkeit in eine Marschroute, einen Aktionsplan umgesetzt, der sich vom bisherigen oft genug in radikaler Weise unterscheidet. Aus seiner langjährigen Kenntnis japanischen Managements weiß Drucker, daß diese ansonsten unerklärliche Folge aus Schneckentempo und Vollgas dennoch einen perfekten, wenn auch ungewohnten Sinn ergibt. Im Gegensatz zu amerikanischen Managern, deren Entscheidungen sich charakteristischerweise um die Vorzüge einer einzigen Option drehen und deren Anliegen eher taktischer denn strategischer Natur sind, verwendet der Japaner sehr viel Sorgfalt darauf, zunächst das, was zur Debatte steht, in allen Einzelheiten zu definieren. Und erst wenn das geschehen ist, werden alle potentiellen Handlungsweisen einer methodischen Überprüfung unterzogen. Wenn dieser Prozeß auch sehr viel Zeit beansprucht, so stellt er doch sicher, daß die letztendlich gefundene Entscheidung von allen Beteiligten akzeptiert ist: Jeder beteiligte Manager weiß, worum es bei der Entscheidung geht, was sie bedeutet und was für ihre Durchsetzung erforderlich ist. Demgegenüber unterwerfen sich amerikanische Manager in aller Regel nicht der Disziplin, alle möglichen Alternativen durchzuarbeiten und die anstehenden Fragen in allen Einzelheiten bis zum Schluß durchzudenken. Folglich zielen ihre Entscheidungen auch häufiger auf die Symptome ab als auf die Probleme selbst, und es ist beinahe schon unvermeidlich, daß die Entscheidung im nachhinein an alle Beteiligten nochmals "verkauft" werden muß. Wenngleich die bei der amerikanischen Entscheidungsfindung geschlossenen Kompromisse denen im großen und ganzen vergleichbar sind, die auch die japanische Konsensmethode einschließt, sind sie doch mit einem Strukturmangel behaftet, den es bei den Japanern nicht gibt: Weil es sich bei den Amerikanern um Kompromisse im nachhinein handelt, kann das nachträgliche Aufrechnen von Vor- und Nachteilen die systematische Logik der ursprünglichen Entscheidung völlig aus den Angeln heben; weil im voraus festgelegt, sind die nach japanischem Entscheidungsmuster gefundenen Kompromisse rein definitionsgemäß schon Bestandteil der Entscheidung selbst, durch die sie auch gerechtfertigt werden.

Kontext und Logik

Die unterschiedlichen Prozesse der Entscheidungsfindung in Japan und Amerika, die nachhaltigen Auswirkungen moderner Technologie, die Ideen von Keynes und Marx, die Anziehungskraft des Faschismus, der Fluch der Größe - Druckers Geist spielt alle Themen dieser Partitur auf mehr oder weniger gleiche Weise durch. Für Drucker besitzen Ideen sowohl einen extern-historischen (oder kulturellen) Kontext wie auch eine intern-argumentative Logik. Durch ersteres werden sie zu konzeptionellen Argumenten, das zweite vermittelt ihnen systematische Beweiskraft. Ersteres verankert sie in Zeit und Ort, das zweite verleiht ihnen generelle Anwendbarkeit. Ersteres unterstreicht ihre Relativität, das zweite betont ihre Universalität. Drucker leugnet nicht die Spannung zwischen Kontext und Logik, vielmehr versetzt ihn die genaue Betrachtung beider Aspekte in die Lage, die relevanten Teilglieder der Diskussion zu definieren, sie zu Hauptprinzipien zu reduzieren, um so zulässige Annahmen oder Rückschlüsse aufzudecken und versteckte Widersprüche nachzuweisen. Durch seine Behandlung von Löhnen und Lohnpolitik werden die gänzlich unterschiedlichen Ausgangsannahmen von Arbeitgeber und Arbeitnehmer deutlich. Er attackiert die Willkür des auf zwölf Monate befristeten Rechnungsjahres, wobei er auf die enorme Distanz zwischen der abstrakten Konvention und der Realität verweist, die diese Konvention (das willkürlich festgelegte Rechnungsjahr) repräsentieren soll. Er zeigt auf, daß die typischen Beförderungskriterien im Management strukturell widersprüchlich sind und mit bindenden ökonomischen Zielsetzungen kollidieren.

Druckers Ganzheitslehre

Die große Bandbreite seines kritischen Horizonts ist wiederum eine treffende Ausdrucksform für einen instinktiv holistischen, also auf Ganzheit beruhenden Denkprozeß. So haben auch eine Reihe von Drucker-Beobachtern das Argument ins Feld geführt, daß sein Geist weder fakten- noch ursachenlastig ist, mit anderen Worten, daß er tendenziell weder zum isolierten Faktum noch zur mechanischkausalen Erklärung neigt. Statt dessen nimmt sich Drucker den kaleidoskopischen Verhaltensformen und Konfigurationen der Fakten, so wie sie sich ergeben, und den auf Prozessen beruhenden Erklärungen ihrer Signifikanz am stärksten an. Zunächst voneinander getrennte, zufallsmäßige Daten werden Fakten, und isolierte Fakten verlangen Bedeutsamkeit nur deshalb, weil sie zu größeren Ganzheiten - die größer sind als sie selbst - in Relation stehen und daran partizipieren. Am augenfälligsten wird Druckers Holismus in "Die Zukunft bewältigen" 6), wo er die nichtevolutionären "Diskontinuitäten" der modernen Gesellschaftswelt bespricht. Die Explosion neuer Technologien, die Entwicklung einer wahrhaft integrierten Globalökonomie, die zentrale Rolle des Faktors Wissen als ökonomische Ressourcen und das Erscheinen zahlloser nicht-staatlicher Institutionen - all diese Entwicklungen deuten auf radikale Veränderungen in der Welt hin. In ihrer Wirkung vergleicht Drucker sie mit den Driftkräften, die Kontinente verschieben und neu bilden. Sie stellen massive, wenn auch größtenteils versteckte Veränderungen dar, die am Fundament unseres Lebens selbst wirksam werden. Beweise für ihre Existenz sind überall sichtbar, es bedarf aber einer holistischen Geisteshaltung von der Art Druckers, um sie wie ein Puzzle zusammenzusetzen, damit ihre Form erkannt und ihre Bedeutung beurteilt werden kann. Dasselbe gilt auch für Druckers Managementanalysen - so etwa sein Beharren auf dem Standpunkt, daß das Marketing die entscheidende Aufgabe des Managements ist, denn seine Unternehmensphilosophie sieht das Geschäft als einen Prozeß an, der sich notwendigerweise an der Schaffung und Befriedigung von Kundenmärkten orientieren muß. Ganz ähnlich extrapoliert Drucker einige Idealmuster aus der Masse individuell variierender Produktions- und Organisationsprinzipien. Wenn Drucker über die Aufgabe des Managements schreibt, dann sieht er darin in der Tat ganz unausweichlich eine Disziplin, deren Ziel es ist, in einem ansonsten chaotischen Fluß aus Informationen und Umständen signifikante Konstellationen zu erkennen. Druckers Gedankenspiele gehen weit darüber hinaus, dem Betrachter nützliche Informationen zu geben, sie liefern eine Fallstudie für logisches Denken.

Druckers ehrliche Geisteshaltung

In seinen Schriften ist Drucker freilich noch auf andere Weise instruktiv. Obschon oft genug bissig pointiert, verlieren seine Worte nur selten den Ton ruhiger Rationalität und weichen kaum von ihrem Hauptzweck, der objektiven Analyse, ab. Ganz im Gegenteil: Drucker strahlt unbarmherzige Ehrlichkeit und Unparteilichkeit aus. Natürlich gibt es in der Welt Sünden, politische, gesellschaftliche, unternehmerische, die Druckers Hohn und Verachtung auf sich ziehen, allen gewährt er jedoch ein unparteiliches Anhörungsverfahren, ehe er sein Urteil fällt. Einige treibt diese unbeirrbare Ausgewogenheit zu einem nicht mehr in Worte kleidbaren Wahnsinn: "Ja, ja, mach schon weiter", so ihr ungeduldiges Murmeln. Daß er diesem "Mach schon weiter" nicht folgt, zumindest nicht in dem hier unterstellten Sinn, gehört zu den wohl wertvollsten Errungenschaften, auf die Drucker verweisen kann; denn eine ungeduldige Geisteshaltung würde die Autorität der Argumentation auf provokative Art auf den Kopf stellen und zöge sie aus dem Bannkreis der Vernunft. Gut unterrichtete Kanadabeobachter haben den Erfolg des früheren und kürzlich wiedergewählten kanadischen Ministerpräsidenten Trudeau zu einem großen Teil seinem unermüdlichen Sitzfleisch zugeschrieben, das ihm in vielen Meetings und Konferenzen die Gabe verlieh, einfach länger sitzen zu bleiben als seine weniger geduldigen Gegner. Das Beispiel mag im Bild etwas hinken, im Sinn jedoch stimmt es: Druckers hartnäckiges Festhalten am wohlabgewogenen Schritt der Vernunft verleiht seinen Schlußfolgerungen beharrliche Überzeugungskraft. Wer Druckers Werke liest, reagiert nicht nur auf seine unparteiliche Ehrlichkeit, sondern auch auf die gepflegt kultivierte Sprache. Seine Prosa ist ein erfrischender literarischer Genuß; die Art, wie er aus dem Handgelenk signifikante Beobachtungen in Worte kleidet, ist entwaffnend und täuschend einfach. Man ist geneigt, Druckers Worten zu glauben, weil man der Stimme, die dahintersteht, vertraut: Sie droht und verwirrt nicht, vielmehr hält sie das Versprechen bereit, daß selbst komplizierteste Themen durch Erfahrung, richtiges Denken und Gebrauch der gesunden Vernunft in verständliche Formen gebracht werden können. Betrachten wir beispielsweise den nachfolgenden Auszug aus "Neue Management-Praxis" 7), wobei der unmittelbare Zusammenhang sich auf eine Situation bezieht, die für heutige Verhältnisse vielleicht nicht mehr ganz aktuell ist. Es geht um die Frage, ob es legitim sei, Mitarbeitern mit speziellen Sachkenntnissen ein höheres Gehalt zu zahlen als den Managern, denen sie unterstehen. Drucker schreibt: "Es gibt hierzu sogar einen lehrreichen Präzedenzfall aus der Unternehmenswelt. Als Pierre S. du Pont und Alfred P. Sloan jr. erstmals 1920 den Versuch unternahmen, Ordnung in das Chaos der General Motors Company zu bringen, setzten sie für die Spitzenmanager der einzelnen GM-Divisions ein gleich hohes Gehalt fest wie für GM-President Pierre du Pont. Auf eigene Forderung hin erhielt Sloan als GM-Vice-President jedoch etliches weniger als die ihm unterstehenden Chefs der Divisions. Natürlich wird der Manager einer Betriebseinheit, die sich aus Spezialisten und professionellen Wirtschaftspraktikern zusammensetzt, im Normalfall mehr Geld verdienen als die ihm Unterstehenden, es sollte jedoch keineswegs als ungewöhnlich oder gar unerwünscht hingestellt werden, wenn ein oder zwei aus der Gruppe herausragende Stars mehr Geld verdienen als der Manager selbst. Dasselbe Beispiel kann man auf Verkäufer anwenden: Ein Starverkäufer sollte ohne weiteres mehr Geld verdienen als der Bezirksleiter, dem er untersteht. Dasselbe Prinzip sollte auch fürs Forschungslabor gelten und für alle anderen Bereiche, wo Leistung von individuellem Können, Bemühen und Wissen abhängig ist." Auch wenn es sich hier um ein kontroverses Thema und um eine noch kontroversere Ansicht handelt, so wurde sie von Drucker dennoch in einer Weise vorgetragen, die sie vernünftig und schlüssig erscheinen ließ. Wie bringt Drucker so etwas fertig? Erstens dadurch, daß er seine Leser mit fremdem Terrain vertraut macht, indem er auf einen angemessenen Präzedenzfall zurückgreift, hier auf eine Episode aus der General-Motors-Geschichte. Zweitens berichtet er über die zentrale Aktion (was Sloan seinerzeit tat) in einer solchen Art und Weise ("auf eigene Forderung hin"), daß er ein abstraktes Strukturproblem in eine eher greifbare Streitfrage umwandelt, die zur Beurteilung durch das Management ansteht. Drittens generalisiert er die Annahmen, auf denen Sloans seinerzeitiges Vorurteil fußte, indem er sie wieder in strukturelle Bezugsnormen zurückversetzt. Viertens deutet er für diese Annahmen einen möglichen Anwendungsrahmen an und letztlich destilliert er ihr wesentliches Prinzip heraus. Drucker verfährt also so, daß er zunächst einen relevanten Präzedenzfall herausgreift, ihn vermenschlichend verständlich macht, seine organisatorischen Implikationen artikuliert, seine Grenzen definiert und klarmacht, worum es eigentlich geht. Sein Geist versteht es, die Probleme, um die es geht, wie eine Klaviatur zu spielen: Er betrachtet sie aus den verschiedensten Perspektiven und legt Betonung und Schwergewicht einmal auf diesen, einmal auf jenen Aspekt. Drucker engagiert seinen Leser durch eine "tour de force" der Reflexion, überzeugt ihn aber durch verantwortungsvolle Autorität und durch logische Verständlichkeit, die sich wie ein roter Faden durch seine Argumentation zieht.

Rhetorische Kraft

Das also ist die mechanische Seite der Drucker- Prosa. Seine Leser wehren sich nicht mit Händen und Füßen und lautem Geschrei, bis er sie endlich zu irgendeiner Schlußfolgerung hingezerrt hat, die eigentlich doch abgelehnt wird. Ganz im Gegenteil: Er faßt seine Leser behutsam bei der Hand und wandert mit ihnen sozusagen Arm in Arm hin und her, bis seine Schlußfolgerungen als einzig vernünftiger Zielort erscheinen, den man ansteuern sollte. Drucker geht dabei im allgemeinen ruhigen, gemessenen, überlegten Schrittes voran. Aber nicht immer: Hin und wieder bricht etwas Fanatisches in ihm durch, erstürmt er mit der Flagge in der Hand irgendeinen rhetorisch aufgebauten Schlachtenhügel. So zum Beispiel im nachfolgenden Absatz, wo er sich in voller Aktion dem Thema Gewinn widmet: "Tatsächlich ist das Konzept (die allzu gewohnte Gleichsetzung von Gewinn mit dem Gewinnmotiv) noch schlimmer als irrelevant: Es ist schädlich. Es ist die Hauptursache dafür, daß man in unserer Gesellschaft das Wesen des Gewinns mißversteht, und es ist verantwortlich für die tiefe Feindseligkeit gegenüber dem Begriff Gewinn, die zu den gefährlichsten Krankheiten unserer Industriegesellschaft zählt. Und dieses Konzept, diese Krankheit ist auch in höchstem Maße verantwortlich für die schlimmsten politischen Fehler - sowohl in den USA wie auch in Westeuropa - , die nur darauf beruhen, daß das Wesen, die Funktion und der Zweck eines Wirtschaftsunternehmens einfach nicht verstanden werden. Und zu einem großen Teil liegt hierin auch die Ursache für den vorherrschenden Glauben, daß es angeblich einen inneren Widerspruch zwischen Gewinn und der Fähigkeit eines Unternehmens gibt, einen Sozialbeitrag zu leisten. Tatsache ist, daß ein Unternehmen nur dann einen Sozialbeitrag leisten kann, wenn es Gewinne abwirft, wenn es in hohem Maße rentabel ist. Um es brutal auszudrücken: Ein bankrottes Unternehmen wird kaum jemals einen guten Arbeitsplatz bieten, ein guter Nachbar oder ein wünschenswerter Partner in der kommunalen Gesellschaft sein - gleich was so manche Soziologen der heutigen Zeit an Gegenteiligem auch immer ins Feld führen mögen." Man mag es drehen und wenden wie man will, hier ist Druckers Rede zornig und immoderat. Zugegeben, im unmittelbaren Zusammenhang damit steht eine sachliche Diskussion über die logischen Unterschiede zwischen Begriffen wie "Gewinnmotiv", die sich auf psychologische Realitäten beziehen, und Begriffen wie "Gewinnerwirtschaftung", die sich auf abstrakte Normen der zu messenden Leistungsfähigkeit beziehen. Nichtsdestoweniger ist dies ein Beispiel für zornerfüllte Sprache. Ihre sich steigernde Rhythmik ist d ie der Kanzel, ihre Logik pfercht lange Sequenzen von Wirkung und Ursache in einfache Auslösemechanismen, ihr abweisender Ton läßt Zweiflern keinen Raum. Solche Rede mag eine bedeutsame Abkehr von Druckers rhetorischer Norm sein, sie ist aber weder zufällig noch ineffektiv; sie ist Rhetorik, die einen bestimmten Zweck verfolgt. Wie Drucker sehr gut weiß, instruiert und animiert die Sprache nicht nur durch Überzeugung des Verstandes sondern auch dadurch, daß der widerspenstige Wille unter ihrer Stoßkraft zusammenbricht. Wenn der Einsatz hoch genug und der intellektuelle Starrsinn unter Teilen seines Publikums groß genug ist, nimmt sich Drucker seiner Leser mit Gewalt an und durchbricht die Verteidigungslinien mit großer rhetorischer Feuerkraft. Versuche dieser Art bleiben bei ihm zwar selten, aber Drucker ist als Verbaltaktiker gewieft genug, um zu wissen, wann er diese Waffe einsetzen muß.

Moralische Anliegen

Selbst angesichts solcher Passagen ist Drucker von einigen seiner Kritiker herb ins Gebet genommen worden, weil es ihm, wie sie meinen, an leidenschaftlichem Denken fehle, weil er seiner Materie in gewisser Weise entrückt sei. Diese Kritiker liegen damit allerdings völlig falsch. Zwischen leidenschaftsloser und nicht leidenschaftlicher Intelligenz klaffen Welten. Druckers gelehrsame Objektivität reflektiert echtes Eintreten für leidenschaftslose (nüchterne) Vernunft - nicht etwa für mangelnde Leidenschaft bei ihrer Verfechtung. Im Gegenteil: Seine Gedanken vertreten die Dringlichkeit moralischer Anliegen. Drucker ist ums Management deshalb so tief besorgt, weil in ihm die fundamentale Furcht vor dem steckt, was eintreten könnte, wenn die wichtigsten Institutionen der westlichen Gesellschaft in ihrer zentralen Verantwortlichkeit versagen sollten. Jeder halbwegs aufmerksame Leser seiner früheren Bücher oder seiner kürzlich erschienenen Autobiographie kann nicht umhin zu bemerken, daß die Lehren des Faschismus in Italien und des Nationalsozialismus in Deutschland bei Drucker nicht in Vergessenheit geraten sind. Vielmehr ist diese dramatische Geschichtsepoche seinem Geist ständig gegenwärtig, und zwar in einer Weise, wie sie anderen Wirtschaftsautoren, die jünger beziehungsweise amerikanischer Herkunft sind (Drucker wurde 1909 in Wien geboren), nicht gegenwärtig sein können. Die anderen können mit ihm niemals die Erkenntnis teilen, welchen Preis eine Gesellschaftsordnung des zwanzigsten Jahrhunderts für ihr Versagen zu zahlen hatte. In der Welt von heute, meint Drucker, hängt der Schutz der zentralen menschlichen Freiheiten in hohem Maße von der Existenz großangelegter institutioneller Organisationsformen ab. Sofern sie erfolgreich sind, gewähren diese Organisationen das Maß an Erfüllung, dessen sich der Mensch der westlichen Zivilisation heute erfreuen kann. Sie liefern den Boden, auf dem persönliche Freiheit wächst, sie setzen die Szene für die Übernahme von Verantwortung durch Selbstkontrolle. Wenn die Institutionen der Wirtschaft, wenn unsere heutigen Unternehmensorganisationen den kumulierenden Anforderungen nicht mehr gerecht werden können, die der ökonomische Leistungsdruck, die Gesellschaft und das Individuum von ihnen fordern, dann steht zwischen uns - jedem einzelnen von uns - und den Kräften des Chaos und Terrors gar nichts mehr. Angesichts dieser Geisteshaltung wundert es nicht, daß Drucker bei all seinen Betrachtungen den Managercharakter und die immense Verantwortung, die Manager tragen, derart unübersehbar unterstreicht.

Synopsis

Wenn wir die geistige Bereitschaft, Drucker zu lesen, einmal voraussetzen - welchem seiner Bücher sollte man sich in der zumeist nur knappen Zeit, die fürs Bücherlesen übrigbleibt, zuwenden? Die Wahl ist ungewöhnlich schwierig, weil Drucker nicht nur viele Bücher geschrieben hat, sondern auch viele verschiedene Arten von Büchern. Grob gesehen ist es allerdings möglich, Druckers Bücher in vier voneinander getrennte Kategorien einzuordnen: soziale und politische Betrachtungen; Analysen des Managementberufs und der Wirtschaftsinstitutionen; Überlegungen zu den schon sichtbaren Zukunftskonturen und Leitfäden für bestimmte Unternehmensaufgaben. Freilich passen einige seiner Titel in mehr als nur eine Kategorie, und einige wollen so recht in gar keine passen. Das erste seiner Bücher aus der Kategorie der sozialen und politischen Betrachtungen, "The End of Economic Man", enthält Druckers bemerkenswert unparteiische Behandlung des Faschismus im Europa des zwanzigsten Jahrhunderts. Mit zwei weiteren Werken wird der dort begonnene Gedankenkreis abgeschlossen: "Die Zukunft der Industriegesellschaft" 8), das sich den zentralen Problemen der Autoritätslegitimation annimmt, und "Gesellschaft am Fließband" 9), Druckers idealisierte Vision der modernen Industriegesellschaft. In "Men, Ideas and Politics", eine von mehreren Sammlungen Druckerscher Essays, findet der Leser eine Reihe interessanter Zusatzanmerkungen, so auch neue Überlegungen zu Kierkegaard, John C. Calhoun und Henry Ford. Mit seinen Büchern zum Thema Management schließt Drucker wiederum einen gedanklichen Kreis. "Das Großunternehmen" ist Druckers wegweisende Studie über General Motors. "Praxis des Management" 10) und "Neue Management-Praxis" sind wohl seine beiden berühmtesten Beiträge zum Studium des Managements als einer professionellen Disziplin. In die dritte Kategorie gehören zwei Essay-Sammlungen, "Die nächsten 20 Jahre" 11) und "Technology, Management and Society", deren Inhalt dem entspricht, was der Titel aussagt. Ähnlich verhält es sich mit "Das Fundament für morgen" 12). In "Die Zukunft bewältigen" identifiziert und bewertet Drucker die radikalen Veränderungen am Fundament unserer modernen Welt. Demgegenüber behandelt er in "Die unsichtbare Revolution" 13) eine andere, wenngleich nicht weniger radikale Art der Veränderung: die Entwicklung des, wie Drucker es nennt, "Pensionskassen-Sozialismus" in Amerika. Schließlich gilt es noch auf zwei "How-to"- Bücher hinzuweisen: "Sinnvoll wirtschaften" mit seiner Betonung auf Unternehmenstaktiken zur Anhebung der wirtschaftlichen Leistung, und "Die ideale Führungskraft" 14) mit Anregungen, wie Spitzenkräfte in Unternehmen effektivere Manager ihrer selbst und anderer werden können. Druckers neuestes Buch, seine Autobiographie mit dem Titel "Adventures of a Bystander" 15) gehört in keine der oben genannten Kategorien. Die Bezüge, innerhalb derer sich Drucker bewegt, vor allem in den europäischen Kapiteln, sind überaus reichhaltig, und sein informierter wenn auch kurzer Blick auf eine soziale und politische Welt, die der Vergangenheit angehört, ist schon ein Lehrstück an sich. "Adventures of a Bystander" liest sich oft besser als ein Roman, ist lebendiger als ein Essay und nachdenklicher als beide in ihrer besten Form. "Die Zukunft bewältigen" gehört in dieselbe Klasse. Hier bietet Drucker Freude am Lesen, wenn auch in einer unterschiedlichen Art. Für Topmanager wird es mit jedem Tag wichtiger, produktiv über die wesentlichen Formen der Zukunft nachzudenken, und "Die Zukunft bewältigen" ist dafür ein provokatives Modell. Wenn es die Zeit je gestattet und man in der richtigen Stimmung zum Nachdenken ist, bietet sich "Die Zukunft der Industriegesellschaft" als langsam zu verdauende Lektüre an. Hier zeichnet Drucker seine Vision der zentralen Probleme, mit denen die Industriegesellschaft konfrontiert ist: Probleme, die mit Freiheit und mit Legitimation zu tun haben, Probleme, die in den abendlichen Nachrichtensendungen am Bildschirm kein ständig wiederkehrendes Thema sind. Unter all seinen Werken ist "Praxis des Management" wohl das bedeutungsvollste, Druckers bestes Buch über das Management. Weitaus lebendiger und bündiger als sein ausladenderes Kompendium "Neue Management-Praxis" besitzt dieses Buch trotz seiner intellektuellen Breite eminenten Wert für die Praxis. Wenn Druckers Werke seinem Leser irgendwo irgendwelchen direkten Nutzen bieten, dann wird er am wahrscheinlichsten hier zu finden sein. Bei allem sollte man jedoch daran denken, daß der größte Nutzen, der aus der Lektüre von Druckers Werken zu ziehen ist, sich in einem ganz anderen Aspekt niederschlägt: Es ist die ständige Konfrontation mit seiner disziplinierten Geistesaktivität und nicht nur die Substanz seiner Ideen. Natürlich sind seine Ideen in reichlicher Fülle vorhanden und verdienen auch fraglos große Aufmerksamkeit. Auf Druckers Werke aber trifft mit Bestimmtheit das zu, war Dr. Johnson, jener große Humanist des achtzehnten Jahrhunderts, seinerzeit schon sehr richtig erkannte, als er ein Buch mit einem in Blüte stehendem Baum verglich: "Bei der Lektüre eines Buches kommt es nicht darauf an, einzelne Blüten zu pflücken, wesentlich ist es, den Stamm zu packen, damit man die Äste schütteln kann."

Copyright: Copyright© 1980 President and Fellows of Harvard College, ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Why Read Peter Drucker?"

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