Zur Ausgabe
Artikel 5 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Marketing "Warum dauert das so lange?"

Eine Untersuchung zeigt, dass Kunden Wartezeiten als weniger lästig empfinden, wenn sie den Eindruck haben, hinter den Kulissen wird intensiv gearbeitet.
aus Harvard Business manager 7/2011

Foto: GETTY IMAGES

Wie oft haben Sie schon auf Ihren Computerbildschirm gestarrt, während ein Programm geladen oder eine Sache bearbeitet wurde? Haben Sie sich da nicht auch gefragt: "Warum dauert das so lange?" Guten Managern ist diese Warterei ein Dorn im Auge. Schließlich gibt es reichlich Belege dafür, dass schneller Service Kunden zufriedener macht.

Unsere Untersuchungen zeigen aber, dass ein anderer Ansatz bessere Ergebnisse liefert: Man zeigt den Leuten einfach, warum sie so lange innehalten müssen. Kunden akzeptieren diese Zwangspausen eher, wenn sie sehen, welche Arbeit da in ihrem Auftrag geleistet wird, und schätzen die jeweilige Dienstleistung höher ein.

Das gilt sogar dann, wenn die angezeigten Informationen nur den Anschein von Aufwand erwecken. Wir nennen das die Arbeitsillusion. Eine Demonstration von Aufwand kann so wirkungsvoll sein, dass viele wartende Kunden, die beobachten, wie eine scheinbar nicht enden wollende Liste von Aufgaben abgearbeitet wird, am Schluss zufriedener sind als diejenigen, die einfach nur warten. Die Besucher ziehen das Pausieren in Verbindung mit einer Arbeitsillusion sogar dem Angebot vor, eine Runde Tic-Tac-Toe zu spielen.

In einem unserer Experimente suchten die Teilnehmer auf einer simulierten Reise-Website nach einer Flugverbindung. Manche sahen den typischen langweiligen Fortschrittsbalken der Suchmaschine. Andere konnten beobachten, wie jede einzelne Fluggesellschaft abgefragt wurde. Die zweite Variante erzielte bessere Bewertungen, selbst wenn diejenigen, die sie nutzten, 60 Sekunden auf das Ergebnis warten mussten. In einem anderen Experiment buchte jeder Teilnehmer dieselbe Reise auf zwei verschiedenen Web-Seiten und bekam jeweils dieselben Ergebnisse. Auf der ersten Seite gab es die Ergebnisse sofort. Auf der zweiten dauerte es 30 bis 60 Sekunden, dafür wurde der Buchungsprozess angezeigt. Die Mehrheit zog die transparente, aber langsamere Seite vor.

Uns stellte sich die Frage: Kann die Arbeitsillusion auch über schlechte Ergebnisse hinwegtäuschen? Um das herauszufinden, erstellten wir eine fiktive Partnervermittlungs-Website und lieferten manchen Teilnehmern gute Ergebnisse (sehr attraktive Seelenverwandte) und anderen enttäuschende (eindeutig weniger gut aussehende Kandidaten). Wir fanden heraus, dass die Teilnehmer die Transparenz nur dann schätzten, wenn die vorgeschlagenen Partner wenigstens halbwegs gut aussahen. Die Teilnehmer zum Warten zu zwingen und dann keine zufriedenstellenden Ergebnisse abzuliefern führte dazu, dass sie den Service ablehnten - selbst wenn sie den Vermittlungsprozess beobachten konnten.

Sicher hat jeder schon einmal eine Arbeitsillusion beobachtet: Die Flugsuchmaschinen Fluege.de und Swoodoo.com zeigen den Wartenden jede einzelne abgefragte Fluglinie. Wir beobachten dieses Phänomen aber auch andernorts. Apple unterlegt seit einiger Zeit seine automatischen Sprachdialogsysteme mit Tastaturgeklapper vom Band, sodass der Eindruck entsteht, der digitale Ansprechpartner würde die Anfrage tatsächlich aufnehmen. Geldautomaten der spanischen Bank BBVA zeigen in einer Animation das Zählen von Geldscheinen, während der Kunde darauf wartet, dass die Maschine das Geld ausspuckt. Und die amerikanische Post hat Bildschirme installiert, die den Kunden jeden Schritt zeigen, den der Schalterbeamte gerade unternimmt, um die Kundenanfrage zu bearbeiten.

Transparenz wurde lange als ein Fortschritt in Rechnungswesen und Öffentlichkeitsarbeit gefeiert. Unsere Forschung zeigt, dass sie auch für den laufenden Betrieb eines Unternehmens wichtige Vorteile bietet.

Service

HBM Online

Leif Nelson im Gespräch: Fernsehwerbung macht Spaß, in: Harvard Business Manager, Mai 2011, Seite 10, Nachdrucknummer 201105010.

Nachdruck

Nummer 201107014, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

Ryan W. Buell

ist Doktorand an der Harvard Business School.

Michael I. Norton

ist Associate Professor an der Harvard Business School. Er beschäftigt sich vorwiegend mit den Themen Konsumentenverhalten und Entscheidungsfindung.

Zur Ausgabe
Artikel 5 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel