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Wann Kennzahlen schaden

Zwei von drei Unternehmen wenden die Balanced Scorecard falsch an. Sie sammeln wie besessen Zahlen, die im besten Fall irrelevant sind. Das Vorgehen kann aber auch die Existenz der Firma gefährden.
aus Harvard Business manager 6/2004

Stellen Sie sich vor, die Vereine der Fußball-Bundesliga würden die Sieg- und Meisterschaftsprämien für ihre Spieler abschaffen. Stattdessen führt das Management für jeden Spieler individuelle Zielvereinbarungen ein. Der Torhüter einigt sich mit der Vereinsführung auf eine Zielgröße von maximal 0,87 Gegentoren aus Standardsituationen pro Spiel. Der Mittelstürmer soll in 34 Saisonspielen mindestens 26 Treffer erzielen.

Der linke Verteidiger erhält eine "persönliche Balanced Scorecard", seine Prämie setzt sich aus vier Komponenten zusammen: zu 30 Prozent aus der Anzahl gewonnener Zweikämpfe, zu weiteren 30 Prozent aus der Verhinderung von Gegentoren über die linke Seite, zu 15 Prozent aus der Verhinderung von gegnerischen Eckbällen von links und zu 25 Prozent aus angekommenen eigenen Flanken für die Stürmer.

Absurd? Mag sein. Aber genau so ein Vorgehen spielt sich in vielen Unternehmen ab. Die Manager opfern viele Stunden und Tage, um individuelle Leistungsstandards zu definieren. Ob Lieferprobleme, Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenloyalität oder Kostenstruktur - die schöne Welt der Zahlen macht das gesamte Unternehmen in Sekundenschnelle transparent.

Aber nur theoretisch. In der Praxis wuchert die Bürokratie. Die Flexibilität bleibt auf der Strecke. Und die erwarteten positiven Auswirkungen auf Gewinn und Unternehmenswert werden in vielen Fällen nicht erzielt. Schlimmer noch: Die Gewinnentwicklung scheint bisweilen geradezu in umgekehrt proportionalem Verhältnis zum Wachstum der Kennzahlensysteme zu stehen.

Die eigentlich sinnvollen Grundgedanken des Kennzahlenmodells müssen deshalb in vielen Punkten grundsätzlich anders umgesetzt werden als üblich.


Die Protagonisten der Kennzahlensysteme, allen voran Kaplan und Norton als Erfinder der Balanced Scorecard, führen sehr klar aus, wie die Sets von Kennzahlen zu definieren sind. An erster Stelle steht die Strategie. Daraus wird die Frage abgeleitet: Woran lässt sich messen, ob wir auf dem richtigen Weg sind, die strategischen Ziele zu erreichen? Aus diesen Messgrößen - und nur daraus - ergeben sich die notwendigen Kennzahlen.

Ordentlich ausmisten

Entscheidend ist also die Beziehung zwischen Strategie und Kennzahlen. Doch diese Beziehung existiert nur selten. Stattdessen sind viele Balanced Scorecards ein Sammelsurium von Kennzahlen. Teilweise ist die Methode der Erstellung beinahe das Gegenteil des Grundgedankens. Ein internationales Unternehmen hat zum Beispiel das System - statt ausgehend vom Topmanagement - umgekehrt entwickelt: Zuerst erstellten die Tochtergesellschaften des Konzerns ihre Scorecards. Deren Arbeit nutzte das Stammhaus, um anschließend darauf aufzubauen.

Ich habe diese Balanced Scorecards einmal als Mogelpackungen bezeichnet und geschätzt, dass etwa 50 Prozent in diese Kategorie fallen. Untersuchungen zufolge sind es noch mehrbis zu 70 Prozent der Unternehmen wählen diesen falschen Ansatz. Die logische Konsequenz: Es ist sinnlos, mit solchen Zahlen weiterzuarbeiten. Sie mögen fleißig gesammelt, gespeichert und dargestellt werden - nur sind sie irrelevant.

Welch eine Verschwendung. Schlimmer noch: Die negativen Effekte solcher Fehler können ein Unternehmen die Existenz kosten.


Erinnern wir uns: Kennzahlensysteme sollen anstelle der subjektiven Urteile objektiv messbare Größen setzen. Nur: Wie die Kennzahlen definiert, wie sie festgelegt und wie sie gemessen werden, das entscheiden nach wie vor die Manager, mit all ihren subjektiven Einschätzungen und persönlichen Motiven. Und damit existiert eine fantastische Spielwiese für Machtpolitiker im Unternehmen.

Die Leistung von Managern wird am Wert der entsprechenden Kennzahlen gemessen. Ob ein Wert hoch oder niedrig ausgewiesen wird, ist aber zunächst eine Frage des Maßstabs und damit der Definition. Je angenehmer die Definition für den Ergebnisverantwortlichen ist, umso besser das erzielte Resultat. Folglich besteht ein deutliches Interesse daran, zu einer entsprechenden Definition zu kommen. Damit wird nicht unterstellt, Zahlen würden im eigentlichen Sinn gefälscht. Aber zwischen objektiver Darstellung, legitimer Wahrnehmung von Interessen und Manipulation existiert eine große Grauzone. Der Übergang ist fließend.

Angenommen, ein Unternehmen hat sich für den Indikator "Kundenzufriedenheit" entschieden. Der Wert soll mittels Umfragen ermittelt werden. Als Ziel wird auf einer Notenskala von eins bis fünf als Mindestwert die Note Zwei, also "gut" definiert. Nur hängen die Antworten in solchen Umfragen sehr von der exakten Formulierung der Fragen ab. Die gleiche Person kann einen Sachverhalt je nach Formulierung ohne Weiteres mit "gut" oder nur mit "ausreichend" bewerten.

Grabenkriege

Diese Tatsache hat gravierende Auswirkungen. Denn um beispielsweise die Kundenzufriedenheit von "ausreichend" auf "gut" zu verbessern, sind gewaltige Anstrengungen und hohe Investitionen notwendig. Das Resultat mithilfe "freundlich" formulierter Fragen zu verbessern ist hingegen ein weit weniger aufwendiges und langwieriges Vorhaben.

Die Versuchung ist daher groß, sich zunächst einmal auf das Fragen-Tuning zu konzentrieren. Und da darin sehr viel Detailarbeit steckt, fällt es den Vorgesetzten in der Regel schwer, die Manipulation zu durchschauen - was die Versuchung noch verstärkt, entsprechend vorzugehen.

Ähnlich können Definitionen praktisch aller Kennzahlen gestaltet werden. Ein Produkt soll eine bestimmte Qualität haben - aber wer legt genau die Checklisten fest, anhand deren die Qualität bestimmt wird? Jedes Jahr soll die Entwicklungsabteilung eine bestimmte Anzahl von Neuprodukten zur Serienreife bringen. Aber wann genau ist ein Produkt serienreif?

Nun gut, mag der Leser sagen, damit wird vielleicht nichts besser als vorher. Aber wird dadurch etwas schlechter? Schaden die Kennzahlen dem Unternehmen? Die Antwort ist: Ja. Denn zu viele Managementressourcen werden durch die politisch motivierte Definition und Manipulation von Kennzahlen verschwendet. Sie fehlen bei der Akquisition von Kunden, bei der Entwicklung von Neuprodukten, bei der Beseitigung von Qualitätsmängeln. Je mehr die Kennzahlen außerdem mit variablen Gehaltsbestandteilen verknüpft werden, umso stärker tritt dieser Effekt auf.


Kein Kennzahlensystem liefert ein komplettes Abbild eines Unternehmens. Das wird auch nicht von den Befürwortern behauptet. Auch eine Balanced Scorecard beschreibt kein komplettes Unternehmensmodell. Es existiert keine mathematische Formel, aufgrund deren Perspektiven, Kennzahlen oder Beziehungen zu quantifizieren wären.

Es gibt also in jedem Unternehmen Tätigkeiten, die äußerst wertvoll sind, aber von dem Kennzahlensystem nicht oder völlig inadäquat abgebildet werden. Das hat Konsequenzen. Ein Logistikleiter, der auf seine Kennzahl "Lieferbereitschaft" achtet, wird deshalb nicht viel Zeit für einen Kunden mit Sonderwunsch opfern, wenn dieser sich nicht in der Statistik niederschlägt; unabhängig davon, ob vielleicht gerade damit ein wertvoller Kunde für die Zukunft gewonnen werden kann.

Team mit Tunnelblick

Auch der Ingenieur, der 18 Neuprodukte im laufenden Jahr zur Serienreife bringen muss, wird keine Verzögerung riskieren, um ein Feature einzubauen, das wertvoll sein mag - aber nicht im ursprünglichen schriftlich fixierten Anforderungskatalog enthalten war.

Verglichen mit einem Unternehmen ist die Komplexität eines Fußballspiels geradezu lächerlich niedrig: Eine feste Anzahl "Markt"-Teilnehmer, genau definierte Spieldauer und Spielregeln. Gleichwohl ist es selbst in einem derart simplen System offenbar unmöglich, ein Set von quantifizierbaren Leistungsmerkmalen für alle elf Spieler individuell festzulegen. Genau das wird aber für das unendlich viel komplexere Gefüge "Unternehmen" propagiert. Eine Hybris?

Manager müssen einsehen, dass es unmöglich ist, die Strukturen eines Unternehmens komplett auf ein Kennzahlensystem zu übertragen. Kennzahlen decken also nicht alle Leistungsbereiche eines Unternehmens ab.

Mehr noch: Es sind oft gerade nicht die unmittelbar an Kennzahlen ablesbaren Maßnahmen, welche ein erfolgreiches Unternehmen ausmachen. Es ist ganz im Gegenteil der flexible und unbürokratische Umgang mit Problemen, aus dem der Wettbewerbsvorteil resultiert. Das Unternehmen bringen nicht die Mitarbeiter voran, die fragen "Welche Kennzahl kann ich nun mit meinem Verhalten verbessern?", sondern diejenigen, die zunächst an den Kunden und nicht an die Kennzahl denken.

Ich kenne Fälle aus einem erfolgreichen Unternehmen, in dem Mitarbeiter am Wochenende unter Umgehung aller Dienstwege Ersatzteile aus dem Lager holten, um eine für einen Kunden lebensnotwendige Maschine zu reparieren. In einem anderen Fall nahm ein Manager dringend benötigte Ersatzteile kurzerhand in seinem Handgepäck mit nach Lateinamerika, da der normale Transportweg zeitlich zu unsicher war.

Als 1982 Peters und Waterman in ihrem berühmt gewordenen Buch "In Search of Excellence" Merkmale erfolgreicher Unternehmen beschrieben, stellten sie einige Grundsätze auf, die noch nicht widerlegt (wenn auch beinahe vergessen) sind.

Wie ein roter Faden zieht sich die Bedeutung der "soft facts" durch das Buch. Es ist eben gerade nicht das perfektionierte System, das den Erfolg ausmacht. Bis zu einem gewissen Grad praktizieren exzellente Unternehmen gar das genaue Gegenteil: "They were creating ... messiness ..., lack of coordination, ... and somewhat chaotic conditions".

Kennzahlen richtig verwenden

Freiräume, Kreativität, das bisweilen richtige Maß an Chaos, all das wird durch die Steuerung mithilfe von Kennzahlen systematisch abgetötet. Der Mitarbeiter wird im Zweifel seine Kollegen nicht mehr unterstützen, wenn sich das nicht in den Kennzahlen ausdrückt. Ebenso wenig hätte ein Mittelstürmer, der an der Anzahl der erzielten Tore gemessen würde, irgendeinen Anreiz, dem günstiger positionierten Mitspieler den Ball zuzuschieben. Er würde selbst schießen auch aus einem ungünstigen Winkel.


Manager müssen sich bewusst machen, was Kennzahlen leisten können, was sie nicht leisten können und welche Rahmenbedingungen nötig sind. Beispielsweise können Kennzahlen wertvoll sein, um einen ersten Hinweis auf Probleme zu geben. Falsch ist aber der Automatismus, mit dem viele Manager auf Veränderungen reagieren: Schlechte Kennzahl gleich schlechte Leistung gleich weniger Geld für den Manager. In der falschen Gleichung liegt das Problem.

"Abweichungen vom Plan sind keine Schuldbeweise", lautet ein bekannter und bewährter Grundsatz im Controlling. Abweichungen sind ein Steuersignal, das sachlich zu interpretieren ist als eine Hilfe oder Serviceleistung im Sinne des Dazulernens.

Das gilt natürlich nicht nur für Budgets, sondern analog für alle Kennzahlen. "Schlechte" Werte sind per se nicht als Vorwurf an die Beteiligten zu interpretieren. Genau so werden sie aber aufgefasst, wenn das Gehalt automatisch mit den Werten bei bestimmten Zahlen verbunden ist. Der Betroffene wird alles daransetzen, die Werte formal zu verbessern - ob die Aktivitäten dabei wirklich im Sinne des Unternehmens sind, ist zweitrangig.

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine Kombination unterschiedlicher Führungsinstrumente aus. Es herrscht eine Unternehmenskultur der Kommunikation, der Motivation, der Förderung von Eigenverantwortung. Des Weiteren, aber eben nicht hauptsächlich, nutzt das Management ein Kennzahlensystem.

In diesen Unternehmen überlegen sich Führungskräfte und Mitarbeiter selbst, wann es im Sinne des Unternehmens ist, die Kennzahlen zu verbessern. Sie wissen aber auch, und darauf kommt es an, wann man besser fünf gerade sein lässt. Oder, um wieder die Analogie zum Fußball zu verwenden: Der Torjäger weiß, wann er selbst schießen sollte - und wann er besser den Ball abspielt. Handeln nach diesem Grundsatz führt in Unternehmen zu Spitzenleistungen.

joachim paul
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