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Aus Kostengründen müssen Materialbeschaffung und Materialfluß straff organisiert werden Wann braucht man einen Material-Manager?

Schnell steigende Materialkosten und ständige Sorgen mit den Lagerbeständen haben viele Unternehmen veranlaßt, die Organisation ihres Materialwesens neu zu überdenken. Oft wurde daraus die Konsequenz gezogen, eine neue, zentrale Funktion zu schaffen, der das gesamte Materialwesen untersteht. So entstand die Position des Material-Managers. Allerdings ist die Entscheidung, die Unternehmensfunktionen Fertigungsplanung, Einkauf und Vertrieb einem Material-Manager zu unterstellen, keineswegs problemlos. Interne und externe Kräfte vereinen sich zu einer Komplexität, die es zu berücksichtigen gilt, ehe ein Unternehmen daran geht, seine Materialfunktionen optimal zu organisieren. Die Autoren dieses Beitrags haben zum Thema Material-Management in der Unternehmensorganisation eine Umfrage durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Umfrage dokumentieren die rasant gestiegene Zahl der Unternehmen, die zu dieser neuen Form des Material-Managements übergegangen sind. In ihrem Beitrag verfolgen die Autoren die evolutionäre Entwicklung des Material-Managements und bringen Beispiele für Unternehmen, die dieses Konzept übernahmen beziehungsweise ablehnten.
aus Harvard Business manager 4/1980

JEFFREY G. MILLER ist außerordentlicher Professor für Unternehmenswissenschaften an der Harvard Business School. PETER GILMOUR ist Dozent an der Monash University, Clayton, im australischen Bundesstaat Victoria. Sein Spezialgebiet ist die physische Distribution.

Der neuernannte President eines amerikanischen Industrieunternehmens mit Milliardenumsätzen hatte die Geschäftsführer seiner einzelnen Divisions zu einer Konferenz geladen. Von überbordenden Einkaufs-, Transport-, Vertriebs- und Lagerhaltungskosten geplagt, ergriff er das Wort: "Einkauf, Versand und Lagerhaltung kosten uns rund 400 Millionen Dollar jährlich. Wer zeichnet bei uns eigentlich verantwortlich für diese Kosten und dieses Umlaufvermögen? Um die Frage gleich zu beantworten: ein zusammengewürfelter Haufen Ausgestoßener aus Konstruktion, Produktion, Marketing und aus dem Rechnungswesen. In keiner unserer fünfundzwanzig Divisions gibt es auch nur einen Leiter der Abteilungen Einkauf, Produktionskontrolle oder Vertrieb, der ins General Management befördert werden könnte. Es gibt nur einen einzigen, der aufgrund seines Gehaltsniveaus berechtigt ist, an unserem Programm für Manager in Schlüsselpositionen teilzuhaben. Das ist aber noch nicht alles: Um Ihnen einen richtigen Schrecken einzujagen, möchte ich in Erinnerung rufen, daß wir Jahr für Jahr zwölf Millionen Dollar für die Forschung und Entwicklung neuer Produkte ausgeben. Wissen Sie, wie man ein neues Produkt am einfachsten ruinieren oder von vornherein zum Scheitern verurteilen kann? Lassen Sie mich die Frage wieder selbst beantworten: durch schlechtes Material-Management. Entweder ist es unmöglich, die richtigen Materialien, die Rohstoffe, die wir brauchen, zu beschaffen, oder die Qualität stimmt nicht, oder wir können das Produkt nicht fertigen, oder es ist unmöglich, Transport, Vertrieb und Güterverteilung so zu koordinieren, daß unser Produkt letztlich in die Hände des Verbrauchers gelangt." Als Reaktion auf diese Probleme schuf das Unternehmen, von dem hier die Rede ist, neue Management-Positionen: Material-Manager, sowohl auf der Ebene des Unternehmens wie auch der Divisions. Bei den neuen Material-Managern handelte es sich um erfahrene Profis, die von da an für Einkauf, Fertigungsplanung, Transport und Vertrieb verantwortlich zeichneten. Ihnen oblag in erster Linie die Aufgabe, sich der Kosten und Vertriebsprobleme anzunehmen, die in vielen größeren Divisions des besagten Konzerns ernsthafte Schwierigkeiten bereiteten; außerdem erwartete man von ihnen, daß ihr Einsatz eine qualitative Verbesserung des Materialflusses mit sich bringen würde. Mit dieser Umstellung auf ein straffes Material-Management steht das zitierte Unternehmen nicht allein da. Vielmehr hat es sich auf einen Weg begeben, den viele Konzerne im letzten Jahrzehnt in ganz ähnlicher Weise beschritten haben. In rund der Hälfte aller Industrieunternehmen, die sich an unserer Umfrageaktion beteiligten, spielen Material- Manager heute eine wesentliche Rolle, sowohl auf der Konzern- als auch auf der Spartenebene. Diese Zahl beeindruckt, wenn man sie mit den Ergebnissen einer ähnlichen Umfrage aus dem Jahre 1967 in Vergleich setzt. Damals gaben nur magere drei Prozent der Befragten an, das Konzept des Material- Managers in irgend einer Form in ihre Organisationsstruktur eingeführt zu haben. 1) (Weitere Einzelheiten zu dieser Studie kann der Leser dem Anhang "Umfrage zum Thema Material-Management" entnehmen.) Selbst wenn man in Rechnung stellt, daß die verschiedenen Positionsbezeichnungen und andere Unterschiede in den Erhebungsmethoden erhebliche Verwirrung gestiftet haben, kann nichts darüber hinwegtäuschen, daß die Zahl der Unternehmen, die sich einem neuen Konzept des Material-Managements zuwenden, gewaltig gestiegen ist. Daß die Zahl der Material-Manager in den letzten zwölf Jahren derart rapide angewachsen ist, wirft eine Reihe schwieriger Fragen auf: * Was war die Ursache für diesen Anstieg, warum gibt es heute soviel mehr Material-Manager als vor zwölf Jahren? * Nach welchen Richtlinien fällt das Topmanagement seine Entscheidung, ob es das Konzept des Material-Managements übernehmen soll oder nicht? * Haben wir es hier mit einem Konzept zu tun, das sich in erster Linie für Einzelunternehmen eignet oder nur für die Divisions größerer Konzerne oder für Firmen, die auf ein einziges Produkt ausgerichtet sind? Oder handelt es sich um ein Konzept, das auch auf Konzernebene seinen Platz hat? Mit unserer Erhebung, die im Laufe des Jahres 1978 durchgeführt wurde, wollten wir diese und andere Fragen beantworten, soweit sie diesen neuen Trend erklären. Umfragen und unternehmensspezifische Fallstudien auf breiter Basis lieferten dabei die Erkenntnis, daß sich das Emporkommen der Material-Manager vor einem Hintergrund abspielt, der in allen Industriezweigen gleich oder ähnlich ist. Unsere Untersuchungen führten uns aber auch noch zu einer weiteren Erkenntnis: Die Organisationsform des Material-Managements eignet sich nicht für alle Unternehmen; selbst, wenn sich dieses Konzept für das eine oder andere Unternehmen grundsätzlich bieten sollte, kann dennoch eine maßgeschneiderte Angleichung an die spezifischen Unternehmensbelange erforderlich sein. Unsere wichtigste Schlußfolgerung läßt sich in folgendem Satz zusammenfassen: Die Gegenüberstellung der Für und Wider, so wie sie sich für ein jeweiliges Unternehmen ergeben, ist einer der maßgeblichen Entscheidungsfaktoren bei der Suche nach einer optimalen Organisationsstruktur für das Material-Management.

Das Auftauchen
von Material-Managern

Seit Jahren wird das Konzept des Material-Managements in Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert. Bis vor kurzem wurde es nur in wenigen Industrien, und dort mit Einschränkungen, angewendet; zudem lief dieses Konzept unter verschiedenen Etiketten wie "Material-Management" oder "Logistik-Management". In der Theorie unterstehen einem Material-Manager die materialbezogenen Funktionen Einkauf, Fertigungsplanung und -kontrolle sowie Vertrieb (einschließlich Transportwesen). Er seinerseits ist in der Hierarchie eindeutig auf einem hohen Level angesiedelt: Vorzugsweise ist er dem President, dem General Manager oder dem Geschäftsführer direkt unterstellt. In der Organisationsstruktur von Unternehmen weicht eine derartige Einordnung stark von der konventionellen Hierarchie ab, die sich in der Praxis zumeist eingebürgert hat. Dort ist der Einkauf zum Beispiel der Unternehmensführung, die Fertigungsplanung der Produktionsleitung, Vertrieb und Distribution dem Marketing unterstellt (siehe Teil A von Abbildung 1). Das Vordringen des zunächst theoretischen Material-Manager-Konzepts in die Unternehmenspraxis ist eine Erscheinung, die zeitlich mit anderen bedeutsamen Veränderungen in der Wirtschaftswelt zwischen 1968 und 1978 zusammenfällt.

Kräfte des Wandels

Das von den Arabern 1973 verhängte Ölembargo und die nachfolgenden Versorgungsengpässe und eskalierenden Brennstoff- und Materialkosten führten vielen Industrieunternehmen schlagartig vor Augen, wie wichtig Rohstoffbeschaffung und Transportwesen sind. Diese aufkeimende Besorgnis konnte durch aufgeblähte Lagerbestände als charakteristische Konsequenz der nachfolgenden Rezession nur noch bestärkt werden. Zu diesen dramatischen, wenn auch nicht beständigen Veränderungen gesellte sich noch ein weiterer wesentlicher Punkt. In vielen Unternehmen erkannte man nicht nur eine Verschiebung der langfristigen Kostenstrukturen, sondern wurde sich auch der Tatsache bewußt, daß man bei Konzentration auf die Material-, Transport- und Lagerbestandskosten am ehesten gegensteuern könnte. Den Beweis für diese Strukturveränderungen mögen unter anderem die nachfolgenden Beispiele liefern: * Wie die Daten der amerikanischen Fertigungsstatistik zeigen, haben sich die Material- und Transportkosten für den durchschnittlichen amerikanischen Hersteller in der Dekade 1968 bis 1978 von 53 Prozent auf nahezu 58 Prozent des Umsatzes gesteigert. Das ist genau der Zeitraum, in dem das Konzept des Material-Managements sich allmählich durchsetzte. Mit anderen Worten: Durch Konzentration auf die Material- und Transportkosten verschafft sich ein Unternehmen die Möglichkeit, seine Gewinnposition zu verbessern. Beispielsweise muß ein durchschnittliches Unternehmen seine Umsätze heute um mehr als zehn Prozent steigern (eine Aktivität, die Ressourcen verbraucht), um den gleichen Gewinn oder Deckungsbeitrag zu erwirtschaften, der sich mit einer fünfprozentigen Reduktion der Material- und Transportkosten (eine Aktivität, die Ressourcen einspart) realisieren ließe.

* Amerikanische Hersteller investieren in ihre Lagerbestände jährlich das Vier- und Fünffache desjenigen Kapitals, das sie für neue Maschinen und Produktionseinrichtungen ausgeben werden. Wegen der Schwächen des Kapitalmarktes und der für die siebziger Jahre charakteristischen Inflation dürfte eine Kürzung der Lagerbestände wohl die kostengünstigste und auch flexibelste Form der Finanzierung sein, die es überhaupt gibt. * Der ständige Druck auf die Lagerbestände hat viele Hersteller dazu veranlaßt, von den Lieferanten schnellere Reaktion und verkürzte Anlaufzeiten zu verlangen. Nur ist dies keine Einbahnstraße, denn die Kunden dieser Hersteller haben vielfach mit genau derselben Strategie operiert. Also mußte jedes liefernde Unternehmen den Kundendienst zunehmend in den Mittelpunkt rücken: pünktliche Lieferungen und schnelle Reaktion auf die Wünsche des Kunden. Für viele Unternehmen ist der Kundendienst heute mittlerweile die wichtigste Waffe im Wettbewerb geworden. Wenn man diese Faktoren betrachtet, scheint es durchaus möglich zu sein, sich jedes dieser Probleme individuell anzunehmen. Den Einkaufsabteilungen würde die Aufgabe zufallen, die Materialkosten zu senken; der Fertigungsplanung hätte man die Verantwortung für verminderte Lagerbestände zu übertragen, während es Sache der Vertriebsabteilung sein würde, den Kundendienst zu verbessern. Statt jedoch isoliert vorzugehen, faßten viele Hersteller den Entschluß, die Materialfunktionen innerhalb ihrer Organisation zu integrieren und unter einem Dach zusammenzufassen. Material-Management-Gruppen wurden konzipiert und aufgebaut, die sich aller Probleme simultan annehmen konnten. Das Resultat dieses Vorgehens entspricht ziemlich genau der klassischen Theorie des Material-Managements, was gleichzeitig bedeutet, daß eine solche Umstellung erhebliche Veränderungen in den traditionellen Berichts- und Kontrollwegen nach sich zieht. Die theoretischen Argumente für die Schaffung einer Position Material-Management stützen sich auf die Auffassung, daß Einkauf, Fertigung und Vertrieb keine separaten Aktivitäten sind, sondern drei Aspekte derselben Grundaufgabe: Kontrolle des Material- und Produktflusses von Anfang bis Ende, von den Beschaffungsquellen über Fertigung und Vertrieb bis zum Kunden. Fürsprecher des übergeordneten Material-Managements führen als Argument ins Feld, daß dieses Konzept zu einer unternehmensweiten Perspektive des gesamten Materialflusses zwingt und zum Abbau der engstirnigen Konflikte zwischen Einkauf, Produktion und Vertrieb beiträgt. Des weiteren, so argumentieren die Verfechter dieses Systems, kann ein Unternehmen dank der Koordination durch einen einzigen professionellen Manager weiteren Nutzen ziehen und die Kosten reduzieren, die Lagerbestände abbauen und die Leistung verbessern - Möglichkeiten, die sich nicht eröffnen, wenn jeder einzelne der genannten Geschäftsbereiche nur das begrenzte Eigeninteresse verfolgt. Solche Argumente scheinen für ein Unternehmensumfeld maßgeschneidert, in dem Einkaufskosten, Lagerbestände und Kundendienstaufwendungen nicht nur auf einem beachtlichen Niveau liegen, sondern auch in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander stehen. Beispielsweise ist die Höhe der Lagerbestände ja hochgradig abhängig vom Modus des Materialeinkaufs wie auch von Ausmaß und Schnelligkeit des geforderten Kundendienstes. Auf ähnliche Weise sind Pro und Contra gegeneinander abzuwägen, wenn ein preisgünstiger Lieferant weniger zuverlässig ist als der teurere: Auf der einen Seite stehen die Materialkosten, auf der anderen die Kosten der Fertigung und die Anforderungen, die an den Kundendienst gestellt werden. Welche Vor- und Nachteile zum Tragen kommen, ist eine Frage, die Material-Manager im Rahmen einer solchen Gegenüberstellung gebührend berücksichtigen können, wenn Veränderungen in die Realität umgesetzt werden. Wo in Unternehmen andere Organisationsstrukturen vorherrschen, könnten derlei Konfliktsituationen leicht unter den Teppich gekehrt werden.

Idealtypen des Material-Managers

Das Material-Management kann auf einer idealisierten Organisationsstruktur fußen, etwa so, wie in Abbildung 1 B dargestellt ist. In der Unternehmenspraxis stellt sich das Material-Management jedoch vielschichtiger dar. Unsere Erhebungen ließen zum Beispiel vier Grundtypen des Material-Managements erkennen, die Abbildung 2 darstellt. Obwohl sich diese vier Typen strukturell voneinander unterscheiden, gibt es in jedem Fall einen Spezialisten, der entweder als Material-Manager füngiert oder einen ähnlichen Titel trägt, etwa die seltener anzutreffenden Bezeichnungen Logistik-Manager, Materialfluß-Manager, Planungs-Manager, Versorgungs-Manager und so weiter. Hätten wir alle diese Titel in unsere ursprüngliche Zählung der Material- Manager miteinbezogen, wäre bei rund 72 Prozent der befragten Unternehmen die Existenz eines Material-Managers im organisatorischen Unternehmensaufbau nachweisbar gewesen. Was nun unsere Studie anbelangt, so definierten wir den Materialspezialisten als einen Manager mit alleiniger Verantwortung für zwei oder mehr Materialfunktionen im Unternehmen, also zum Beispiel für Vertrieb, Einkauf oder Fertigungsplanung. Die betreffende Person leitet diese Bereiche nicht nur nebenbei; deshalb wurde ein Werksleiter, dem alle drei Materialfunktionen rein zufällig direkt unterstanden, nicht als Material-Manager gezählt. Abbildung 2 zeigt die klassische, integrierte Struktur des Material-Managements, zusammen mit drei teilintegrierten Strukturformen, so wie sie in dem Organisationsaufbau vieler Unternehmen heute vorherrschen. 31 Prozent der Unternehmen, die nach eigener Angabe mit einem Material-Manager arbeiten, optieren für die vollintegrierte Struktur. Die drei anderen Strukturformen lassen sich wie folgt aufschlüsseln: * Vertriebsorientierte Organisationsform. Hierbei handelt es sich um eine teilintegrierte Struktur, bei der die Einzelbereiche Vertrieb und Transport einserseits, Fertigungsplanung und Bestandskontrolle andererseits jeweils gemeinsam dem Material-Manager unterstellt sind. 23 Prozent der befragten Unternehmen, die das Konzept des Material- Managements eingeführt hatten, neigten also zur Integration derjenigen Materialfunktionen, die in ihrer Orientierung dem Markt näher standen als der Lieferquelle. * Versorgungsorientierte Organisationsform. Dies sind die teilintegrierten Strukturen, bei denen Einkauf sowie Fertigungsplanung/Bestandskontrolle dem Material-Manager unterstehen. Hier sind die beiden Materialfunktionen, die beide demselben Chef berichten, stärker zur Versorgungsseite hin orientiert. 18 Prozent der Unternehmen, bei denen eine gehobene Position für das Material-Management geschaffen wurde, hatten sich auf diese Strukturform festgelegt. * Fertigungsorientierte Organisationsform. Diese Strukturform des Material-Managements gruppiert sich um die Fertigung als zentrales Stück des Materialflusses. 28 Prozent der von uns befragten Unternehmen, die mit Material-Managern arbeiteten, hatten ihr Material-Management nach diesem Konzept aufgebaut.

Die Organisation auf
das Material-Management ausrichten?

Unsere Umfrage bei typischen Industrieunternehmen zeigte, daß die Frage, ob die übergeordnete Funktion des Material-Managements in den Organisationsplan einbezogen werden soll oder nicht, weit komplexer ist, als es den Anschein hat. Erstens muß das Unternehmen darüber entscheiden, ob es eine solche Organisationsform wünscht und braucht. Zweitens müssen die möglichen Organisationsformen untersucht werden, die sich für das Material-Management eignen. Die Erfahrungen zweier Unternehmen, die das Konzept des Material-Managements in Erwägung zogen und dabei zu unterschiedlichen Schlußfolgerungen kamen, könnten zur Klärung einiger der Fragen beitragen, die bei diesem Entscheidungsprozeß auftauchen. Ein Unternehmen stellte einen Material-Manager ein, das andere verzichtete darauf.

Ein Unternehmen, das sich für
Material-Management entschied

Eine große, höchst erfolgreiche Elektronik-Division eines größeren Konzerns war in eine Periode der Produkt- und Marktreife eingetreten. Im Gegensatz zu früheren Zeiten, als das Unternehmen rapide wuchs und Wettbewerber so gut wie überhaupt nicht vorhanden waren, sah es sich jetzt einer Anzahl von Konkurrenten gegenüber, die aggressiv vorgingen und über den Preis um Marktanteile kämpften. Die Elektronik-Division reagierte, indem sie das Design verbesserte, Einzelteile standardisierte und sich auf Möglichkeiten zur Kostensenkung konzentrierte. All dies führte zu einem enormen Rückgang der direkten Arbeitskosten der Produktion; indes machten diese ohnehin nur einen geringen Teil der Fertigungsgesamtkosten aus. Die Materialkosten, die über 50 Prozent der Umsatzerlöse dieser Division beanspruchten, boten einen Ansatzpunkt für weitere Einsparungen. Um unnötige Zweigleisigkeit zu vermeiden und die Reaktionsfähigkeit bei Nachfrageveränderungen zu steigern, schlugen einige Führungskräfte vor, die Abteilungen Fertigungsplanung und -kontrolle mit dem Einkauf unter einem einzigen Material-Manager zusammenfassen. Zur Rechtfertigung dieser Umstrukturierung wurde ein neues Beschaffungsprogramm verabschiedet, das dem Unternehmen versprach, allein im ersten Jahre mehrere Millionen Dollar einzusparen: Für materialverwandte Teile sollten langfristige Beschaffungsverträge ausgehandelt und abgeschlossen werden, statt wie bisher fallweise einzukaufen. Die Gruppe Fertigungsplanung trat bei diesem Vorschlag besonders hervor, weil sie die Materialbestände unter Kontrolle hatte und über den Zeitpunkt von Materialausgaben befand. Künftig würden die Leute der Produktionskontrolle mit den Lieferanten häufiger im Kontakt stehen als die Einkaufsabteilung. Aufgrund ihrer Entscheidungsbefugnisse in der Expedition und im Bestellwesen waren die Fertigungsplaner darüber hinaus in der Lage, erheblichen Einfluß auf die Preise auszuüben, die in den Lieferverträgen ausgehandelt wurden. Einige Manager gingen davon aus, daß der Material- Manager Sensibilität sowohl für Materialkosten und Lieferantenbeziehungen wie auch für Lagerbestandsund Bestellkosten entwickeln könnte, wenn ihm Fertigungsplanung und Einkauf gleichzeitig unterstünden. Von den Kritikern eines übergeordneten Material-Managements wurden die Gegenargumente lautstark vorgetragen. Es bedarf keiner besonderen Erwähnung, daß sich der Produktions- Manager als erster zu Wort meldete, denn ihm unterstanden bisher Fertigungsplanung und -kontrolle. Im Mittelpunkt seiner Einwände stand die Besorgnis, daß ein Material-Manager den Materialkosten über Gebühr Beachtung schenken und andere Detailaspekte des gesamten Materialkomplexes dabei vernachlässigen würde, etwa die praktische Handhabung von Änderungsaufträgen der Konstruktionsabteilung oder pünktliche Lieferung. Verständlicherweise fühlte sich der Produktions-Manager durch die beabsichtigte Neukonstellation bedroht: Ein anderer würde Kontrolle über Teilbereiche ausüben, die seine eigene Leistung in direkter Weise tangierten. Er wußte, daß seine Montagebänder stillstehen würden, wenn das Timing der Materialanlieferungen nicht sorgfältig geplant wäre. Ein Stillstand aber würde Leerlauf in den Montagehallen bedeuten, Arbeiter, die untätig bis zum Eintreffen der benötigten Materialien herumstünden, um verlorengegangene Produktionszeit später durch Überstunden wieder wettmachen zu müssen. Das hier beispielhaft angeführte Unternehmen entschied sich nach sorgfältiger Abwägung der Argumente beider Seiten trotzdem für die Einstellung eines Material-Managers.

Ein Unternehmen, das auf einen
Material-Manager verzichtete

Dem Division-Manager der Verbrauchsgütersparte eines weitverzweigten Unternehmens machten die ständig steigenden Lagerbestände von Fertig- wie auch Halbfertigfabrikaten große Sorge; als schlimm empfand er auch die steigenden Lagerhaltungskosten und den zunehmenden Bedarf an fremdem Lagerraum. Sein Unternehmen produzierte in zwei Werken im Nordosten und im Mittelwesten der USA. Hergestellt wurde ein neues Produkt, das mit etablierten Marken hart um Marktanteile kämpfte. Um den Marktanteil weiter auszubauen, wandte das Unternehmen folgende Strategie an: Angeboten wurde ein hochwertiges Produkt der obersten Qualitätsstufe, das durch überragenden Kundendienst unterstützt wurde und so zu einem hohen Preis angeboten werden konnte. Das Unternehmen war drauf und dran, neue Märkte anzugehen; geklärt werden mußte noch die Frage, ob die Berufung eines Material-Managers zu einer effizienteren Verwaltung der Lagerbestände beitragen würde, ohne störend in andere kritische Aufgabenbereiche einzugreifen. Der Vertriebsmanager vertrat die Auffassung, daß eine integrierte Organisation des Material-Managements aus Vernunftsgründen zu begrüßen sei. Er argumentierte, daß Einkauf, Produktionsleitung und Vertrieb das wuchernde Lagerhaltungsproblem gemeinsam in den Griff bekommen müßten. Ohne einen übergeordneten Materialchef würden die internen Spannungen nur noch weiter wachsen, weil die verschiedenen Abteilungen dann versuchten, sich den Schwarzen Peter gegenseitig zuzuschieben. Der Einkaufsleiter opponierte gegen diesen Vorschlag. Nach seiner Auffassung wäre die Einführung dieses Konzeptes einer Degradierung der Einkaufsabteilung gleichgekommen. Außerdem führte er ins Feld, daß das Materialproblem sich nicht nur in zu hohen Lagerbeständen erschöpfte: Die Lieferanten hatten nur fünf Prozent der Rohmaterialspezifikationen für das neue Produkt ohne weiteres akzeptiert, so daß möglicherweise noch Materialzurückweisungen ins Haus standen. Damit beschäftigt, die technologischen Probleme eines relativ jungen Prozesses und die Schwierigkeiten schwankender Nachfrage zu klären, stand die Produktionsleitung dem Vorschlag ebenfalls negativ gegenüber. Ein Manager meinte: "Unsere Tätigkeitspalette hier im Werk beginnt mit dem Eingang der Umsatzvoraussagen und endet mit der Auslieferung eines Kundenauftrags. Was hier im Werk vor sich geht, sollte der Kontrolle der Produktionsleitung unterstellt bleiben, um die Zahl der Kommunikationsinstanzen, die bis zum Erreichen der Vorgaben durchlaufen werden müssen, so klein wie möglich zu halten." Der Division-Manager prüfte alle Argumente sorgfältig und fällte den Entschluß, auf die Position eines Material-Managers zu verzichten. Alle einzelnen Funktionsstellen des Materialbereichs blieben wie bisher ihm direkt unterstellt, so daß sich im Betrieb nichts änderte.

Für und Wider abwägen

Um sich einen gewissen Einblick zu verschaffen, wie ein Unternehmen eine seinen Bedürfnissen entsprechende Form des Managements finden kann, ist es zweckmäßig, zunächst das Wesen der Materialbeziehungen in beiden Unternehmen zu studieren, um dann zu untersuchen, wie die Bewertung der Argumente pro und contra half, die beste Organisationsform zu finden. Abbildung 3 ist eine Matrix, die jene Wechselbeziehungen aufzeigt, die innerhalb und zwischen den materialbezogenen Abteilungen eines typischen Fertigungsunternehmens eine Rolle spielen. Wechselbeziehungen, die eine Materialfunktion normalerweise mit anderen Funktionsbereichen der Organisation zusammenbringen; die Felder abseits der Diagonale setzen dagegen Faktoren zueinander in Beziehung, durch die Reibungsflächen zwischen zwei oder mehr Materialfunktionen gekennzeichnet sind. So spielten im Einkauf der Konsumgüter- Division beispielsweise die Wechselbeziehungen zwischen Beschaffungskosten und Qualität der beschafften Materialien eine Rolle. Um den Kompromiß zwischen Beschaffungskosten und Qualität in den Griff zu bekommen, ist es im allgemeinen erforderlich, daß der Einkauf mit den Abteilungen Konstruktion, Marketing und anderen nicht materialbezogenen Abteilungen kommuniziert, damit hinsichtlich der Lieferanten und Materialien Wertanalysen vorgenommen werden können. Auf ganz ähnliche Weise machen die Wechselbeziehungen auf der Diagonalen Querverbindungen zwischen Vertrieb und Marketing, zwischen Materialbestandskontrolle und Fertigung deutlich. Ein Beispiel für die nicht auf der Diagonalen angeordneten Wechselbeziehungen liefert der Antagonismus von Lagerbestands- und Beschaffungskosten - ein für die Elektronik-Division wesentliches Moment beim Abwägen aller Argumente. So könnte es der Fertigungsplanung und -kontrolle geraten scheinen, erforderliche Materialien in kleinen Mengen unter Zusicherung schnellstmöglicher Lieferung zu ordern, um auf diese Weise die Lagerbestände zu minimieren. Demgegenüber befürwortet man im Einkauf vielleicht eine Strategie des Einkaufs in größeren Mengen, um größere Mengenrabatte in den Lieferverträgen festzuschreiben, so daß auf diese Weise die Materialbeschaffungskosten minimiert würden. Um diese Konfliktzone in den Griff zu bekommen, ist eine kommunikative Öffnung zwischen den beiden Materialfunktionen Fertigungsplanung und Einkauf erforderlich. Unternehmen mit konventionellem Organisationsaufbau (Abbildung 1 A) können die auf der Matrixdiagonalen dargestellten Gegensätze meist gut managen: Sie haben beim Abwägen der Für und Wider, die eine gute Kommunikation zwischen einer Materialfunktion und anderen Bereichen erfordert, keine sonderlichen Schwierigkeiten. Auf der anderen Seite erfordern die abseits der Matrixdiagonalen dargestellen Wechselbeziehungen eine kommunikative Verflechtung der einzelnen Materialfunktionen. Deshalb erleichtert das in Abbildung 1 B dargestellte Organisationsschema die Kommunikationsvorgänge, die für eine effektive Entscheidungsfindung bei nicht-diagonalen Wechselbeziehungen erforderlich sind. Entsprechend den theoretischen Argumenten für die klassische Organisation des Material-Managements könnte ein Material-Manager in der Elektronik-Division Konfliktsituationen zwischen Lagerbestandskontrolle und Einkauf beispielsweise leichter bereinigen, wenn ihm beide Funktionsbereiche unterstünden. Solche Konfliktsituationen könnten sich auf die Größe von Orderpartien beziehen oder auf beschleunigte Entscheidungsfindung - beides Faktoren, die Einfluß auf Lager- und Materialkosten ausüben. Natürlich wird jedes Unternehmen bestrebt sein, alle Probleme dieser Art innerhalb seiner spezifischen Unternehmensmatrix optimal zu managen. Dabei muß jedoch beachtet werden, daß verschiedene Organisationsstrukturen auch bestimmte Wechselbeziehungen begünstigen. So erleichtert die klassische Organisation des Material- Managements (Abbildung 1 B) das Management der Wechselbeziehungen außerhalb der Diagonalen, erschwert aber die Wechselbeziehungen auf den Diagonalen. Wenn zum Beispiel sowohl Einkauf wie auch Lagerbestandskontrolle einem Material-Manager unterstehen, der für die Kompromißfindung zwischen Beschaffungskosten und Lagerhaltungskosten verantwortlich zeichnet, ist normalerweise eine Situation geschaffen, die der Kommunikation, die für ein effizientes Management dieser Situation erforderlich ist, freien Lauf läßt. Demgegenüber wird es zwischen Lagerbestandskontrolle und Fertigung wahrscheinlich kommunikative Hindernisse geben. In diesem Fall wird die Verantwortung für die Kontrolle über den Kompromißbereich zwischen Fertigungs- und Lagerbestandskosten vermutlich gespalten sein; bei einer Organisationsform, wie sie Abbildung 1 B darstellt, können ernsthafte Konfliktsituationen notwendigerweise erst durch ein Eingreifen des General Managers selbst gelöst werden. Dieselbe Beweisführung impliziert im umgekehrten Fall aber auch, daß eine konventionelle Organisationsstruktur wie in Abbildung l A dahin tendiert, die auf der Matrixdiagonalen dargestellten Wechselbeziehungen leichter zu bewältigen, während sie sich bei den nichtdiagonalen schwertut. Die Beziehungen zwischen der Organisationsstruktur des Material-Managements und dem Management der Wechselbeziehungen zeigen, daß auf der Führungsebene eines Unternehmens entschieden werden muß, welchen Kompromißbereichen die größte Bedeutung beigemessen wird, bevor eine Reorganisation der Materialfunktionen in Angriff genommen werden kann. So herrschte bei dem Hersteller aus der Konsumgüterbranche beispielsweise das Gefühl vor, daß die für dieses Unternehmen wichtigsten Wechselbeziehungen zwischen Beschaffungskosten und Materialqualität einerseits sowie zwischen Vertriebskosten und Kundendienst andererseits lagen. Die diesen Antagonismen eingeräumte Priorität entsprach der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, die Qualität und Kundendienst in den Vordergrund stellte, und auch den Plänen, ein drittes Regionalwerk in Betrieb zu nehmen. Die traditionelle Unternehmensorganisation (Verzicht auf einen Material-Manager), für die man optierte, stand im Einklang mit diesen Prioritäten. Anders sah es für die Elektronik-Division aus. Hier sah man in der Wechselbeziehung zwischen Beschaffungs- und Lagerbestandskosten den wesentlichen Kompromißbereich, und zwar aufgrund einer Unternehmenspolitik, die Kosteneinsparungen und reduzierte Lagerbestände in den Mittelpunkt gerückt hatte. Folglich wurde ein Material-Manager eingestellt, um diese abseits der Matrixdiagonalen liegende Konfliktzone in den Griff zu bekommen. Der zweitwichtigste Konfliktbereich lag für dieses Unternehmen auf der Diagonalen: Vertriebskosten auf der einen, Kundendienst auf der anderen Seite. Somit entsprach die Organisationsstruktur, die sich in die spezifischen Unternehmensgegebenheiten und sein wirtschaftliches Umfeld am besten einfügen würde, nicht dem theoretischen Konzept des Material-Managements; gewählt wurde eine teilintegrierte, auf die Materialversorgung ausgerichtete Organisationsstruktur. Nach unserer Ansicht rührt die große Zahl der teilintegrierten Strukturen im Material-Management der von uns befragten Unternehmen daher, daß diese die aufgezeigten Wechselbeziehungen streng analytisch bewerten und beispielsweise einer Konfliktzone auf der Diagonalen den höchsten, einer abseits gelegenen den zweithöchsten Stellenwert zuordnen beziehungsweise umgekehrt.

Andere Optionen

Im Unternehmensmanagement sollte man stets daran denken, daß es Alternativen bei der organisatorischen Umstellung gibt, um die wesentlichen Konfliktzonen zu entschärfen. Zu diesen Alternativen des Material-Managements gehören computergestützte Systeme und "laterale Relationen", wie Organisationstheoretiker diese Strukturform nennen. 2) Bei der Organisationsform der lateralen Relation spielen informelle Kommunikation, Meetings, gemeinsame Ausschüsse und ähnliche Instrumentarien eine Rolle; ausnahmslos wird dabei das Ziel verfolgt, gemeinsame Anliegen über organisatorische Grenzen hinweg zu integrieren. In vielen Unternehmen hat dieses Konzept dazu geführt, daß Einkauf, Fertigungskontrolle und Vertrieb jahrelang friedlich koexistieren konnten, obwohl das System eigentlich nur dann Anwendung findet, wenn es gilt, eine Krise im Materialbereich zu bewältigen. Eine ganze Reihe von Unternehmen übernahmen das Schema der lateralen Relationen, um der schweren Versorgungskrise Herr zu werden, die das arabische Ölembargo des Jahres 1973 mit sich brachte. Für Unternehmen, die sich zum Organisationsschema der lateralen Relationen hingezogen fühlen, liegt eine Herausforderung darin, dieses Procedere bereits anzuwenden, ehe sich eine Krise entwickelt. Der bereits erwähnte Hersteller von Konsumgütern faßte den Entschluß, kurzfristig auf die Organisationsform lateraler Relationen zu setzen, langfristig aber, nachdem sich Märkte und Lieferantenbeziehungen stabilisiert haben würden, das Konzept des übergeordneten Material-Managers einzuführen. Viele Aufgaben eines Material- Managers können, zumindest teilweise, mit Hilfe computergestützter Systeme und Verfahren bewältigt werden. Dies gilt vor allem für Unternehmen in einem stabilien Geschäftsumfeld, wo es möglich ist, bestimmte Materialfunktionen, wie die Umsetzung von Fertigungsplänen in Materialanforderungen, in fixierte Entscheidungsabläufe und Datenflußschemata einzuordnen, die sich hervorragend für die elektronische Datenverarbeitung eignen. Aus unseren Erhebungen konnten wir ferner den Schluß ziehen, daß einige Unternehmen dazu neigen, computergestützte Systeme an die Stelle des Material-Managers zu setzen. Von denjenigen Unternehmen, die sich bei der Koordinierung ihrer Materialaufgaben in nennenswertem Umfang auf Computer verlassen, arbeiteten 78 Prozent ohne einen Material-Manager. Demgebenüber war bei 60 Prozent der Unternehmen, die Computersysteme in diesem Bereich kaum einsetzten, die Position eines Material-Managers besetzt. Ebenso vertrauen viele Unternehmen auf Material-Manager in erster Linie dann, wenn sie computergestützte Systeme für die Materialkontrolle praktisch einführen. Wo jedoch der Versuch gemacht wird, den Material- Manager durch computergestützte Systeme ganz zu ersetzen, besteht nach unserer Ansicht die Gefahr, daß das Management in der Fortschreibung dieses Prozesses zu weit geht. Denn diese Vorgehensweise könnte dazu führen, daß computergestützte Systeme als Ersatz für Organisation angesehen werden, was sie nicht sind. Jedes Unternehmen sollte seine Prioritäten mit größter Sorgfalt untersuchen und seine Belange genau unter die Lupe nehmen, um darüber entscheiden zu können, in welchem Ausmaß man sich auf computergestützte Systeme im Material-Management verlassen kann.

Konfliktbereiche und Werkzeuge
aufeinander abstimmen

Der organisatorische Aufbau eines Unternehmens ist ein höchst komplexes Unterfangen und jegliche Simplifizierung liegt uns hier fern. Die Persönlichkeiten der Mitarbeiter, vorhandene Fähigkeiten und Talente, personalpolitische Erwägungen und andere Faktoren spielen bei der Entscheidung für das Materialwesen eine wesentliche Rolle. Die zu bewältigenden Aufgaben und die wichtigsten Wechselbeziehungen, bei denen es Für und Wider gegeneinander aufzurechnen gilt, müssen in jedem Fall die logische Grundlage jeder Organisationsstruktur im Material-Management bilden. Unternehmen, die den organisatorischen Aufbau ihres Material-Managements in Angriff nehmen, sollten die Wechselbeziehungen in ihrem Materialwesen identifizieren und auswerten, um dann für die herausragenden Konfliktbereiche die bestgeeigneten Managementinstrumente auszusuchen. Liegen die für das Unternehmen wichtigsten Wechselbeziehungen auf der Matrixdiagonalen, kann eine konventionell-traditionelle Organisationsstruktur gewählt werden. Sind die abseits der Matrixdiagonalen angesiedelten Wechselbeziehungen jedoch bedeutsamer, könnte die Organisationsform des übergeordneten Material-Managements die geeignetste sein. Und wenn die wesentlichen Kompromißentscheidungen in Bereichen fallen müssen, die sowohl auf wie auch außerhalb der Matrixdiagonalen liegen, könnte eine teilintegrierte Organisation des Material-Managements die beste sein. Die Instrumentarien, die eingesetzt werden, um die weniger wichtigen Wechselbeziehungen zu managen, könnten sich aus alternativen Vorgehensweisen rekrutieren, zum Beispiel aus computergestützten Systemen oder aus dem Organisationsschema der lateralen Relationen.

Und was ist auf der
Konzernebene zu tun?

Die bisher in unserem Beitrag angesprochenen Problemzonen beziehen sich auf Situationen, mit denen zumeist kleinere Unternehmen oder einzelne Divisions dezentralisierter Konzerne konfrontiert sind, deren Fertigung auf nur eine Produktreihe abgestellt ist und die nur auf Einzelmärkten operieren. Auf Konzernebene, also bei verzweigten Unternehmen mit mehreren Produktreihen beziehungsweise mit Engagements auf mehreren Märkten, stellen sich diese Probleme etwas differenzierter dar, weil die Zielsetzung im allgemeinen enger definiert ist. Grundsätzlich geht es hier um die Frage, ob konzentrierte Anstrengungen zu größerer Wirtschaftlichkeit führen können. Eine Möglichkeit, wirtschaftlicher zu operieren und Einsparungen zu realisieren, liegt in der zentralen Beschaffung. 3) Ein großes Industrieunternehmen richtete beispielsweise eine Gruppe Material-Management auf Konzernebene ein, um alle Materialaktivitäten der vielen einzelnen Divisions zentral abzuwickeln. Zwar war es dieser Gruppe nicht möglich, eine Beteiligung der divisionalen Ebenen an ihren Programmen zu erzwingen, letztlich stellte sich die Beteiligung aufgrund klar dokumentierter Kostenersparnisse jedoch von selbst ein. Ein solches Programm sah die Schaffung von "Material-Teams" für wesentliche Materialgruppen vor. Jede Division, die Material einer bestimmten Kategorie einkaufte und mitzumachen wünschte, wurde gebeten, einen Vertreter für dieses Team zu benennen; die Division mit dem jeweils größten Materialbedarf stellte den Team-Vorsitzenden. Diese Material-Teams, konzernweit aufgebaut, schlössen auf Bundesebene Beschaffungsverträge mit Lieferanten ab, wodurch substantielle Einsparungen im Beschaffungswesen realisiert werden konnten. In der Vertriebskonsolidierung steckt ebenfalls Einsparungspotential. Dasselbe Unternehmen, das Material-Teams für das Beschaffungswesen aufstellte, faßte die einzelnen Fuhrparks der Divisions zu einer bundesweiten Lkw- Flotte zusammen. Mit dieser Maßnahme wurde das gesamte Transportwesen, die Rohstoffanlieferung bei den Divisions wie auch der Abtransport der Fertigfabrikate rationalisiert, woraus eine Senkung der Frachtkosten resultierte. Das auf Konzernebene eingesetzte Material-Management konnte schließlich weitere Kostenreduzierungen dadurch herbeiführen, daß eine Sonderabteilung der EDV gebildet wurde, um computergestützte Abwicklungssysteme für die Fertigungsplanung und die Lagerbestandskontrolle zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen der einzelnen Divisions maßgeschneidert angepaßt waren. Kostensenkungsprogramme sind aber nicht der einzige Sinn und Zweck einer auf Konzernebene eingesetzten Management-Gruppe dieser Art. Vielmehr kann die Gruppe unternehmensweit das Bewußtsein dafür stärken, wie bedeutsam eine Integration der materialbezogenen Aufgaben ist. Außerdem zog dieser Konzern aus der Schaffung der Gruppe Material-Management noch folgende Vorteile: * Entwicklung eines Pools von Managern, denen über die traditionellen Funktionsgrenzen hinweg Training zuteil wurde, weil die betreffenden Manager innerhalb ihrer Divisions beratende Aufgaben für das Material-Management des Konzerns wahrnahmen. * Die Weitergabe gewinnorientierter, das Materialwesen betreffender Ideen und Entwicklungen von einer Division zur anderen. Schon während der ersten Jahre, in denen die Gruppe Material-Management arbeitete, war es allein mit Hilfe dieses Programms möglich, mehrere Wege aufzuzeigen, die zu Einsparungen von 16 Millionen Dollar führten. * Hilfestellung bei der Entwicklung kommunikativer Verbindungen zwischen den verschiedenen Materialaktivitäten innerhalb einzelner Divisions. Beispiel: Als in einer Division ein neues Management-System zur Kontrolle der Lagerbestände eingeführt wurde, konnte der Materialexperte aus dem Konzern, der der Division dabei behilflich war, Wege und Möglichkeiten aufzeigen, wie dieses System auch für die Vertriebsplanung und die Koordination eingesetzt werden konnte. * Aufbau einer Personaldatenbank, die alle gegenwärtig im Material-Management des Unternehmens eingesetzten Personen ebenso erfaßte wie vielversprechende externe Kandidaten. Dies half bei der Entwicklung eines integrierten Konzepts des Material-Managements in den interessierten Divisions. Abgesehen von solchen Funktionen, die eine Material-Management-Gruppe auf Konzernebene übernehmen kann, führt ihre bloße Existenz den einzelnen Divisions die Bedeutung nachdrücklich vor Augen, die das Topmanagement diesem Bereich beimißt. Für diese Struktur eines Material-Managements auf Konzernebene ergibt sich die Schlüsselfrage, ob die durch Schaffung dieser Organisationsform realisierbaren Einsparungen schwerer wiegen als die Tatsache, daß die Divisions die direkte Kontrolle über das Materialwesen verlieren. Hängt der Markt einer Division beispielsweise von ihrer Fähigkeit ab, eingehende Aufträge zügig und in kürzester Frist auszuliefern, könnte der Goodwill-Verlust bei der Kundschaft, der herabgesetzter Kundendienstleistung und weniger schnellem Lieferservice unausweichlich folgt, schwerer wiegen als die Vorteile, die die Einführung einer konzernweiten Lkw-Transportflotte mit sich bringt. Eine derartige Division hat vielleicht auch keine andere Wahl, als sich hochgradige Flexibilität zu erhalten und die Einsparungen, die mit einem zentral gesteuerten Beschaffungsprogramm realisiert werden, könnten dieses Flexibilitätslevel herabsetzen. Aus alledem folgt, daß die Einführung des Konzepts eines Material-Managements auf Konzernebene genauso komplex ist wie die Frage, ob auf divisionaler Ebene ein übergeordneter Material-Manager installiert werden soll oder nicht. Auf Konzernebene dreht sich letzten Endes alles um die Frage, was schwerer wiegt: Einsparungen, die mit der Schaffung einer das Materialwesen steuernden Management-Gruppe realisiert werden, oder der mögliche Verlust an Engagement bei den einzelnen Divisions.

Die Organisationsform
ist ein Werkzeug

Der Trend zum Material-Management ist als solcher wesentlich. Aus der Obskurität sind Material-Manager inzwischen herausgetreten. Nur muß ein jedes Unternehmen seine eigene Mission und seine Strategie, seine grundsätzlichen Prioritäten und die erforderlichen Abwägungen des Pro und Contra gründlich sondieren, ehe es für oder gegen die Einführung eines übergeordneten Material-Managers entscheidet und darüber befindet, wie die zu wählende Organisationsstruktur beschaffen sein sollte. Daß die Organisationsform selbst ein wichtiges Werkzeug bei der Bewältigung von Materialproblemen sein kann, ist vielleicht die wichtigste Lehre, die aus dem Konzept des Material-Managements zu ziehen ist. Eine neue Waffe - die des Material-Managers - ist dem Arsenal der Systeme, Modelle, Verhandlungsformen und sonstigen Vorgehensweisen hinzugefügt worden, die immer schon eingesetzt wurden, um Probleme der Lagerbestandskontrolle, der Fertigungsplanung, des Einkaufs und Vertriebs aus dem Weg zu räumen. Aber wie alle anderen Gebiete, so macht auch das Material-Management in einem Punkt keine Ausnahme: Mit der Einführung neuer Waffen allein gewinnt man noch keine Schlacht; sie wird vielmehr dadurch gewonnen, daß man für den Kampf die richtige Waffe mit Bedacht auswählt und sie dann richtig einsetzt.

Anhang:
Umfrage zum Thema Material-Management

Der Fragebogen, auf den sich unsere Erhebung zum Material-Management stützt, ging an 206 Manager in Unternehmen aller Branchen; 137 brauchbare Antworten kamen zurück. Unter den antwortenden Firmen fanden sich sowohl Hersteller von Investitionsgütern wie auch Produzenten lang- und kurzlebiger Verbrauchsgüter. Tatsächlich teilten sich die antwortenden Unternehmen in diese Produktkategorien in einem Verhältnis auf, das für die USA repräsentativ ist. Das typische befragte Unternehmen erzielte jährlich 200 Millionen Dollar Umsatz; erfaßt wurden aber Unternehmen aller Größen (41 Prozent der antwortenden Unternehmen verbuchten Jahresumsätze von weniger als 100 Millionen Dollar, 59 Prozent übertrafen diese Grenze).

Interessant ist die Feststellung, daß die Frage, ob ein Unternehmen die Funktion Material- Management eingeführt hat oder nicht, mit der Unternehmensgröße selbst offensichtlich nicht in Relation steht: In Unternehmen mit Jahresumsätzen unter zwanzig Millionen Dollar gibt es prozentual ebenso viele Material-Manager wie in Unternehmen, deren Jahresumsatz 200 Millionen Dollar übersteigt. Unsere Umfrage gab auch Aufschluß darüber, wie sich der Material-Manager in den Organisationsaufbau eines Unternehmens einfügt und welche Verantwortung ihm übertragen wird. Aus Tabelle A ist zum Beispiel ersichtlich, in wie vielen Fällen welche Materialfunktionen dem Material- Manager, sofern es die Position gibt, direkt berichten. Auch wenn man die nicht unerhebliche Zweideutigkeit von Begriffen wie "Vertrieb" und "Fertigungsplanung" in Rechnung stellt, zeigen die vorhandenen Daten, daß der Verantwortungsbereich eines Material-Managers zumeist das funktionale Nervenzentrum der Fertigungsplanung mit einschließt, wobei ihm im allgemeinen zumindest noch eine weitere Materialfunktion wie Einkauf oder Vertrieb mit unterstellt ist. Tabelle B gibt Aufschluß darüber, wem die Material-Manager ihrerseits unterstellt sind. Obschön ein überraschend hoher Prozentsatz der Material-Manager dem General Manager der Division oder dem President des Unternehmens direkt unterstellt sind, zeigt unser Informatonsmaterial auch, daß die Heimat des Material-Managers am häufigsten der Fertigungsbereich ist. Allerdings ist die Einstufung der meisten Material-Manager in der Organisation als hoch anzusehen, denn zwischen dem Material-Manager und dem Chef des Unternehmens oder der Division liegen im allgemeinen zur zwei Managementebenen. Tabelle C liefert einen Überblick über die Verantwortungsbereiche des Material-Managers aus anderer Perspektive. Hier werden die Kriterien angegeben, anhand derer man ihre Leistung mißt. Dabei überrascht nicht, daß die wichtigsten Leistungsindikatoren (Kundendienst, Lagerbestände, Rohmaterialien und Transportkosten) Kriterien also, nach denen die meisten Material-Manager bewertet werden, auch genau die Bereiche abdecken, die wir als die entscheidenden, Wandel bewirkenden Faktoren identifizieren konnten.

Quellen

1) Gregory V. Schultz, The Real Low-Down on Materials Management, Factory, Dezember 1967, S. 49 2) Eine umfassende Besprechung dieser Organisationsfragen findet sich bei Paul R. Lawrence/Jay W. Lorsch, Organization and Environment, Homewood, Ill., 1969: Irwin, sowie bei Jay Galbraith, Designing Complex Organization, Reading, Mass., 1973: Addison-Wesley 3) E. Raymond Corey, Should Companies Centralize Producement?, in Harvard Business Review, November-Dezember 1978, S. 102 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Materials Managers; Who Needs Them?"

Jeffrey G. Miller, Peter Gilmour
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