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Ist das Konzept des Profit Centers noch zu retten ? Wachstumskrise: ein Managementfehler?

Die heutige Wachstumskrise hat ernste Ausmaße erreicht. Das mangelnde wirtschaftliche Wachstum wird nicht nur zum Problem vieler Unternehmen, sondern belastet bereits die Struktur gesamter Volkswirtschaften. Eine stagnierende Wirtschaft kann die Ansprüche der Gesellschaft nicht mehr befriedigen, und es kommt zu sozialen Konflikten. Unternehmen, die nicht wachsen, schwächen ihre Marktposition und geraten im Laufe der Zeit in die Verlustzone - parallel zum Überalterungsprozeß der Märkte, mit denen sie verbunden sind. Mangelndes Wachstum ist langfristig tödlich für ein Unternehmen.
aus Harvard Business manager 2/1982

DR. WOLF-DIETRICH STOFF ist Executive Vice President der Hilti AG in Liechtenstein.

Ein deutliches Anzeichen für ein stagnierendes Unternehmen ist die Dominanz von Rationalisierungsinvestitionen über Erweiterungsinvestitionen sowie die Anhäufung liquider Mittel, die auf Investitionen in Wachstumsmärkten warten. Wenn die Unternehmensleitung in ihrem Bereich keine Wachstumschancen mehr erkennt, werden häufig andere Unternehmen aufgekauft. An die Stelle eines natürlichen Unternehmenswachstums durch technische Innovationen und durch den Aufbau von neuen Märkten tritt das Wachstum durch den Zukauf von Betrieben. Dieses Phänomen zeigt sich in den letzten Jahren in der Akquisitionswelle in den westlichen Industriestaaten, vor allem in den USA. Der Ankauf von fremden Unternehmen schafft gesamtwirtschaftlich zunächst kein Wachstum, sondern ändert erst einmal nur die bestehenden Eigentumsverhältnisse. Es zeigt sich hier im Grunde ein Versagen des Managements, neue Märkte aufzubauen und damit Arbeitsplätze zu schaffen. Eine langfristige Stagnation der Wirtschaft wird deshalb die Legitimation und Position des Managements in Frage stellen. Die Gründe für die augenblickliche Wachstumskrise sind vielfach untersucht worden. Die Erklärungen reichen von der negativen staatlichen Einflußnahme auf die Wachstumskräfte eines sich frei entfaltenden Unternehmertums bis zu den fast "natürlichen" Innovationszyklen im Geschichtsablauf. Nachlassender Leistungswille der westlichen Industriegesellschaften, stagnierende Ausgaben für die Forschung und Entwicklung, Ölpreiserhöhungen, die Konkurrenz Japans und der Schwellenländer der dritten Welt werden als Gründe für das nachlassende Wachstum in Europa und den USA angeführt. Alle diese makroökonomischen Erklärungen haben sicher ihre Berechtigung. Gleichzeitig muß aber die Frage gestellt werden, ob es Verhaltensweisen, Managementpraktiken und Organisationsprinzipien in den Einzelwirtschaften gibt, die dem wirtschaftlichen Wachstum nicht förderlich sind. Es darf nicht vergessen werden, daß das mangelnde Wachstum außer auf den makroökonomischen Rahmenbedingungen auch auf der Einstellung und den Verhaltensweisen des Managements in den Unternehmen beruht. Es muß deshalb systematisch untersucht werden, welche Wirkungen die gebräuchlichen Managementkonzepte auf das wirtschaftliche Wachstum haben. Hier soll der Zusammenhang zwischen einem dieser Konzepte, nämlich dem des "Profit Center" und dem Unternehmenswachstum analysiert werden. Es wäre sicher auch aufschlußreich, den Einfluß von anderen modernen Managementtheorien wie dem Portfolio-Konzept, dem Konzept der Erfahrungskurve, den Modellen von Investitionsrechnungen, den Finanzierungsprinzipien und ähnlichen Verfahren auf das Unternehmenswachstum zu bestimmen.

Das Profit-Center-Konzept

Das Profit-Center-Konzept ist ein organisatorisches Prinzip zur gewinnorientierten Steuerung und Kontrolle von Unternehmen oder Unternehmensteilen. Dieses Konzept ist in den USA in den frühen 60er Jahren populär gemacht worden, und es hat seitdem eine weite Anerkennung und Anwendung gefunden. Es gilt heute als eine erfolgreiche Methode, um die Gewinnverantwortung an untergeordnete Unternehmenseinheiten wie Divisions oder Tochtergesellschaften zu delegieren. Das Gesamtunternehmen wird in Einheiten aufgeteilt, die alle unternehmerischen Funktionsbereiche wie Produktion, Absatz und Beschaffung umfassen. Die Bereiche Finanzierung, Personal und Forschung & Entwicklung werden unterschiedlich behandelt. Diesen Einheiten werden von einer Zentrale neben der gesamtstrategischen Ausrichtung gewisse Gewinnzahlen vorgegeben, an denen der Erfolg der Organisation periodisch gemessen wird. Im übrigen wird diesem Profit Center die unternehmerische Freiheit überlassen, um die gesetzten Gewinnziele zu erreichen. Gewinnorientierung und Delegation von Führungsentscheidungen sind die wesentlichen Kennzeichen eines Profit Centers. Das Profit-Center-Konzept ist auch in Deutschland weit verbreitet. Zu den Ingredienzen im Berufsweg jedes höhergestellten Managers gehört es, daß er einen Geschäftsbereich als Profit Center geleitet hat. Die vereinzelte Kritik an diesem Organisationsprinzip hat sich bisher nur auf Teilaspekte bezogen: Es führe häufig zur Suboptimierung, daß einzelne Unternehmensteile sich auf Kosten von anderen hohe Gewinne - zum Beispiel über Verrechnungspreise - verschaffen könnten; oder es erzeuge eine höhere Fixkostenbelastung, da bestimmte Funktionen in der Zentrale und im Profit Center doppelt besetzt würden. In der Regel wird aber angenommen, daß die Vorteile dieses Prinzips die Nachteile überwiegen. Hier soll jedoch die Kritik umfassender gestaltet werden. Es soll die These vertreten werden, daß das Profit-Center-Konzept viel weitergehende nachteilige Wirkungen hat: * Es beeinflußt das Wachstum der Unternehmen negativ. * Es erzeugt eine Einstellung des Managements zur Unternehmerfunktion, die den Anforderungen der heutigen Umwelt nicht gerecht wird. Diese Thesen müssen erhärtet werden. Deshalb wird das Profit Center beschrieben und die aus diesem Prinzip resultierende Verhaltensweise des Managements untersucht.

Der Gewinn: Aber welcher?

Im Profit Center stellt der Gewinn die entscheidende Steuerungs- und Kontrollgröße dar. Aber welche Gewinnzahl soll als Zielgröße angewendet werden? Der Gewinn kann einmal als residuäre Größe, das heißt als Differenz zwischen Erlösen und Kosten betrachtet werden. Zum anderen kann der Gewinn als Verhältniszahl zwischen dem Betriebsgewinn und dem investierten Kapital ausgedrückt werden, um den Wert der im Unternehmen gebundenen Ressourcen zu berücksichtigen. Um den Gewinn als praktikable Steuerungsgröße für Profit Centers zu benutzen, muß eine Maßzahl formuliert werden, die den Entscheidungsmöglichkeiten und der Verantwortung der Unternehmensleitung in diesen Unterorganisationen gerecht wird. Es ist zum Beispiel nicht sinnvoll, ein Beteiligungsunternehmen an der Eigenkapitalrendite zu messen, wenn die Leitung dieses Unternehmens keinen Einfluß auf die Fremdfinanzierung hat. Die Eigenkapitalrendite hängt nämlich wesentlich von dem Ausmaß der Fremdfinanzierung, dem sogenannten "Leverage"-Effekt ab. In der Praxis haben sich verschiedene Gewinnleitzahlen wie der "Return on Investment" (Rol) oder "Return on Equity" (RoE) als Meß- und Steuerungsgrößen für das Profit Center eingebürgert. Da die Auswahl dieser Gewinngröße einen wesentlichen Einfluß auf das Verhalten des Managements im Profit Center hat, sollen die gebräuchlichen Ausprägungen kurz dargestellt werden. Es gibt vier Kategorien, die auch im deutschen Sprachgebrauch die amerikanischen Bezeichnungen erhalten haben: * Return on Equity (RoE), * Return on Investment (Rol), * Return on Assets (RoA), * Residual Income (RI). Alle diese Gewinngrößen stehen in einem geschlossenen Zusammenhang, wobei der RoE in der Praxis die umfassende Steuerungsgröße ist, denn sie erfaßt die wesentlichen unternehmerischen Entscheidungsbereiche. Die Auflösung des RoE-Zieles in seine Komponenten zeigt deutlich die Elemente des unternehmerischen Entscheidungsrahmens: "Operatives Management": Preise, Kosten, Mengen, Mix. ,Asset Management": Anlagevermögen, Lagerhaltung und Forderungen ("working capital"), Investitionen. "Finanzielles Management": Fremdfinanzierung, Miete, Liquidität. Das globale Ziel des RoE kann in Subziele, wie den Rol oder RoA zerlegt werden. Eine übergeordnete, aber praktisch weniger relevante finanzielle Größe stellt das sogenannte Wachstumspotential dar. Der einbehaltene Teil des RoE kann in dem Unternehmen ohne Außenfinanzierung investiert werden: G RoE (1-q) , q Ausschüttungsrate. Dividenden, Steuern und Abgaben auf den Gewinn, Gewinnprämien sowie Tilgungszahlungen vermindern das finanzielle Wachstumspotential eines Unternehmens. Oder umgekehrt: Reinvestierung von Gewinnen, neues Eigenkapital oder eine erhöhte Verschuldung verbreitert die Wachstumsbasis in finanzieller Hinsicht. Es ist deshalb im Profit- Center-Konzept wichtig, dem Unternehmensteil die finanziellen Mittel zu belassen, die es zur Erhaltung seiner Marktposition braucht. Eine hohe Ausschüttungsrate, verbunden mit einer konservativen Finanzpolitik, das heißt einem geringen Verschuldungsgrad, kann die Wachstumsmöglichkeiten eines Profit Centers entscheidend beschränken.

1. Return on Equity

Die Eigenkapitalrendite oder der "Return on Equity" (RoE) als Leitgröße ist angemessen, wenn das Unternehmen einen Einfluß auf alle unternehmerischen Entscheidungen hat. Im operativen Management entscheidet es über Preise und Kosten, um eine gewisse Umsatzrendite zu erwirtschaften. Im Investitionsbereich kann es die Höhe der Anlageninvestitionen, der Lagerhaltung und der Forderungsbestände festlegen und im Finanzierungsbereich den Umfang der Fremdfinanzierung. Alle diese Parameter bestimmen die Eigenkapitalrendite:

2. Return on Investment

Das populärste Gewinnziel im Rahmen der Verhältniszahlen stellt der "Return on Investment" (Rol) dar:

Der "Gewinn nach Steuern" ergibt sich aus der GUV-Rechnung. Die Zinszahlen für das langfristige Fremdkapital müssen geschätzt werden. Die Steuerzahlungen auf diese Zinseinkünfte werden in der Regel mit 50 Prozent angenommen. Der Nenner setzt sich aus dem Anlagevermögen und dem sogenannten "net working capital" zusammen. Anstelle des Anlagevermögens und des "net working capitals" kann auch das Eigenkapital plus langfristige Verpflichtungen in der Bilanz verwendet werden. Der "Gewinn nach Steuern" beinhaltet in der Regel auch andere Einkommensteile, die zum Beispiel aus Beteiligungen oder Lizenzen resultieren. Für Fertigungsbetriebe wird deshalb häufig der "Return on Assets" (RoA) als Zielgröße gewählt, der sich ausschließlich auf den Betriebsgewinn und die im Unternehmen investierten Anlagen und das "net working capital" bezieht. Der RoA ist das am häufigsten benutzte Gewinnziel für divisionale Organisationen von Fertigungsbetrieben.

3. Return on Assets

Der "Return on Assets" stellt den Betriebsgewinn nach Steuern dem Anlagevermögen und dem "working capital" (Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindichkeiten) gegenüber. Die Steuerlast wird in der Regel als 50 Prozent angenommen:

Der RoA unterscheidet sich von dem umfassenderen RoE dadurch, daß die Finanzierungskomponente herausgenommen wird. Er unterscheidet sich von dem Rol durch Eliminierung betriebsfremder Erträge und Investitionen. Einen tieferen Einblick in die Struktur des RoA bietet die Auflösung in Umsatzrendite und Kapitalumschlag:

Die Auflösung des RoA zeigt klar die beiden Hauptrichtungen einer Unternehmensstrategie: Die Umsatzrendite durch eine aggressive Preispolitik und durch Kostenreduzierungen zu erhöhen oder den Umsatz verbunden mit einer Verringerung des Anlagevermögens und des "net working capitals", auszuweiten. Der Sinn eines RoA-Zieles ist es, nicht nur den Gewinn als absolute Größe zu messen, sondern diese Größe in ein Verhältnis zu dem investierten Kapital zu setzen. Es soll die Unternehmensleitung veranlassen, sparsam mit den Ressourcen umzugehen, und es soll helfen, die Ressourcen den Unternehmensteilen zuzuweisen, die den höchsten Gewinn mit diesen Ressourcen erwirtschaften (Portfolio-Management). Im umgekehrten Fall sollen die Unternehmensteile desinvestieren, bei denen der Jahresgewinn dividiert durch den Verkaufspreis des Anlagen- und Umlaufvermögens unter den Kapitalkosten des Gesamtunternehmens liegt. Bei der Analyse der Vermögensteile in der RoA-Kalkulation ergeben sich wichtige praktische Fragen. 1)

a) Working capital

Die Barmittel gehen in die RoA-Berechnung ein, um unabhängige Unternehmensteile mit den Abteilungen größerer Unternehmen vergleichbar zu machen. Ein unabhängiges Unternehmen hat normalerweise eine höhere Kassenhaltung als eine Abteilung. Aus diesem Grund kann in einer Abteilungsorganisation eine Annäherungsberechnung benutzt werden, wie zum Beispiel fünf Prozent des Jahresumsatzes als Kassenhaltung. Die Forderungen gehen ebenfalls in den Nenner ein und sollten den aktuellen Zahlungsbedingungen der Unternehmenseinheit entsprechen. Die Lagerhaltung wird in der Regel zu Standardkosten oder durchschnittlichen Kosten bewertet, da sie Lifo-Bewertung zu unrealistisch niedrigen Ansätzen führt. Um das entsprechende "net working capital" zu erhalten, werden die laufenden Verbindlichkeiten zum Abzug gebracht.

b) Anlagevermögen

Die wesentliche Entscheidung liegt in der Bewertung des Anlagevermögens. Wird das Anlagevermögen zu historischen Kosten abzüglich der entsprechenden Abschreibungen bewertet, wird der RoA regelmäßig überbewertet. Ein altes Unternehmen erwirtschaftet unter gleichen Bedingungen einen besseren RoA als ein neu ausgestattetes. Wenn zum Beispiel die zusätzliche Gewinnerzielung aufgrund einer neuen Fertigungsanlage durch eine Erhöhung des Anlagevermögens in den ersten Jahren der Lebensdauer der Anlage in der RoA-Kalkulation überkompensiert wird, so können langfristig sinnvolle Neuinvestitionen unterbleiben. Es ist deshalb empfehlenswert, den Wiederbeschaffungswert oder den Buchwert ohne Abschreibungen anstelle des Nettobuchwertes zu benutzen. Allerdings zeigt die RoA- Kalkulation auf der Basis des Bruttobuchwertes einen geringeren Wert, als der wahren Verzinsung der Investition entspricht. In der Praxis allerdings bleibt die RoA- Zielsetzung auf der Basis des abgeschriebenen Buchwertes die am häufigsten anzutreffende Methode. Überhaupt werden in der Regel die Werte der Kostenrechnung direkt übernommen, um die Konsistenz und Objektivität der Ergebnisse zu erhalten. Eine weitere Folge der konsequenten Anwendung des RoA-Konzepts besteht darin, daß die Verantwortlichen Anlagen mieten wollen, statt sie zu kaufen: In der Regel sind dem Manager hier Beschränkungen auferlegt.

c) Zins- und andere Belastungen

Die zentrale Unternehmenseinheit übernimmt häufig Zins- und andere Belastungen, die sie an die Tochtergesellschaften oder Abteilungen weiterbelasten sollte. Diese Zinsbelastung entspricht den Kapitalkosten des Unternehmens. Der Sinn dieser kalkulatorischen Zinsbelastung liegt einmal darin, die Fremdfinanzierungskosten an die Unterorganisationen weiterzugeben und zum anderen die Dividendenzahlung als feste Belastung für diese Abteilungen einzuführen. In manchen Fällen wird dieser Zins auch als Steuerungsinstrument für das Portfolio-Management benutzt. Für sogenannte "cash cows" wird der kalkulatorische Zinssatz für den Kapitalfonds des Unternehmens hoch angesetzt, um Neuinvestitionen zu beschränken und den Rückfluß von liquiden Mitteln zu fördern. Häufig wird dem Profit Center eine besondere Zinsbelastung für die Kapitalbindung im "working capital" zugewiesen, da es von der Unternehmensleitung direkt kontrolliert werden kann:

Die Investitionen im Anlagekapital werden meist durch einen besonderen Budgetprozeß gesteuert, so daß sich eine zusätzliche Zinsbelastung erübrigt. Dieser Budget- und Planungsprozeß ermöglicht, die finanziellen Ressourcen den zukunftsträchtigen, wachsenden Geschäftsbereichen zu Lasten der alternden, liquide Mittel abwerfenden Geschäfte zuzuweisen.

4. Residual Income

Eine andere Maßgröße zur Steuerung von Profit Centers ist das sogenannte Residual Income (RI). Im Gegensatz zu den Verhältniszahlen Rol und RoA ist das RI eine absolute Zahl, bei der von dem Gewinn nach Steuern die Kapitalkosten abgezogen werden, die sich nach dem im Unternehmen gebundenen Vermögen richten: RI = Gewinn nach Steuern - i (Anlagevermögen + Net working capital) Auch hier besteht das Problem, daß Investitionen unterbleiben, da kurzfristig der Gewinnanstieg durch die Erhöhung der Kapitalkostenbelastung überkompensiert werden kann. Das gleiche gilt für das Konzept, Anlagen zu mieten, um das RI oder den RoA zu steigern. Dennoch hat das RI als absolute Gewinngröße einige Vorteile. Während bei einem Rol-Niveau von zum Beispiel 20 Prozent eine Investition unter dieser Rate sinnlos erscheint, wird eine Abteilung mit einem Ziel von drei Prozent alle Investitionen fördern, die über diesem Niveau liegen. Das Rol-Ziel kann deshalb zu unerwünschten Investitionsentscheidungen führen und den Zielen des Portfolio-Management-Konzepts zuwiderlaufen. Das RI vermeidet diesen Nachteil. In einer Verfeinerung dieses Konzepts können für das Anlagekapital und das Umlaufvermögen verschiedene Zinssätze benutzt werden, um die Anlagenintensität oder die "Working capital"-Investitionen von Abteilungen zu beeinflussen.

Das Profit-Center-Konzept
und seine Folgen: Management by the numbers

Die Zielgrößen für den Gewinn RoE, Rol, RoA und RI als Steuerungsgrößen für Unternehmenseinheiten können zu langfristig unerwünschten Folgen führen. Das Profit-Center-Konzept in seiner reinen Form fördert kaum das Wachstum eines Unternehmens, da es ein Managementverhalten veranlaßt, das sich einseitig auf die Optimierung einer Gewinnverhältniszahl konzentriert. Das Profit-Center-Konzept wird vor allem dann für das Wachstum besonders gefährlich, wenn sich die personelle Verantwortlichkeit für einen Unternehmensbereich durch Organisationsänderung häufig verschiebt. Profit- Center-Konzept und hoher Personalumschlag führen in der Regel zu einem Schrumpfungsprozeß, da sie eine einseitige Orientierung auf den kurzfristigen Gewinn fördern. Der vorsichtige Manager mit kurzfristiger Einstellung wird beim Profit-Center-Konzept lieber die Vermögensbasis abbauen und zukunftsweisende Investitionen unterlassen, da sie in den ersten Jahren aufgrund der Einlaufschwierigkeiten geringere Gewinne abwerfen und gleichzeitig die Kapitalbasis erhöhen. Es besteht die Gefahr, daß Kostenreduzierungen und aggressive Preiserhöhungen sowie der Abbau des Kundendienstes (Lagerhaltung, Zahlungsziele) an die Stelle einer Kultivierung des Marktes treten. Langfristig notwendige Investitionen in die Fertigungstechnologie, angemessene Ausgaben für Forschung & Entwicklung und eine langfristige Produktentwicklung unterbleiben, da sich kurzfristig negative Auswirkungen auf die Gewinnmaßzahl ergeben. Das unternehmerische Risiko, durch langfristig wirksame Investitionen in die Fertigung und in den Markt eine stabile Basis für ein anhaltendes Unternehmenswachstum zu schaffen, wird durch eine risikovermeidende, kurzfristige Gewinnmaximierung ersetzt. An die Stelle eines stetigen Wachstums tritt die allmähliche Schwächung der Marktposition und die Überalterung der Anlagen. Problembereiche im Unternehmen werden lieber liquidiert als durch ein Langfristkonzept in die Gewinnzone zurückgeführt, was zu sozialen Konflikten führt. Das Profit-Center-Konzept verleitet zur Rückwärtsintegration, das heißt zur Übernahme von Lieferanten in den Unternehmensverband. Diese vertikale Integration erlaubt die Übernahme des Gewinns des Lieferanten und die Optimierung der Lagerhaltung. Diese Konzentration hat kurzfristig eine positivere Auswirkung auf das Rol-Ziel als der langfristige Aufbau eines neuen Absatzmarktes. Es besteht die Gefahr, daß die Lieferantenfunktion nicht mit gleicher Effizienz ausgeführt werden kann und daß das Unternehmen in einen alternden Industriezweig ausweglos eingebunden wird. Die Kritik am Profit-Center-Konzept hat sich in letzter Zeit vor allem in den USA viel umfassender gestaltet. Die ausschließliche Konzentration auf den Gewinn, die Kurzfristigkeit der Managementorientierung und der häufige Organisationswechsel in amerikanischen Unternehmen hat im Lichte eines nachlassenden wirtschaftlichen Wachstums die Diskussion über die Einstellung des amerikanischen Managements neu angeregt. 2) In der Wachstumsperiode der Nachkriegszeit und in schnell wachsenden Industriezweigen, wie zum Beispiel der Bauelementeindustrie, wurden die Schwächen des Rol-Konzeptes überdeckt. Jetzt treten sie in vielen Branchen voll zutage. Die Aufkaufswelle von ganzen Unternehmen in den USA ist ein Symptom dieser Wachstums- und Managementkrise. Die kurzfristige Optimierung einer eindimensionalen Gewinngröße wird den Anforderungen der heutigen Zeit nicht mehr gerecht. Das moderne Management muß die kurzfristige Gewinnerzielung mit den langfristigen Wachstumsmöglichkeiten der Organisation ausbalancieren. Das Profit-Center-Konzept hat in der Praxis häufig zu einer akademischen, überanalytischen Zahlenoptimierung geführt. Eine finanzielle Einstellung hat im Unternehmen das Übergewicht erhalten und dementsprechend ist die "Control"-Funktion immer einflußreicher geworden. Das hat kritische Stimmen dazu veranlaßt, das Profit-Center-Konzept als "Management by the numbers" zu bezeichnen. Diese Kritik ist durch die praktische Wirklichkeit der Profit Centers weitgehend bestätigt worden. In vielen Fällen spielt die Zentrale nur noch die Rolle einer Holding- Gesellschaft, die die Tochtergesellschaften oder Divisions wie eine Finanzanlage nach ihren Gewinnbeiträgen beurteilt. Zwar hatte das Organisationsprinzip Profit Center diese Ausgestaltung ursprünglich nicht im Sinn, aber es war dann die konsequente Weiterentwicklung dieser Gedanken, die automatisch zur weitestgehenden Delegation der Gewinnverantwortung führte. Die Beziehungen zwischen der Zentrale und dem Profit Center beschränken sich konsequenterweise auf den Austausch und die Analyse von wichtigen Zahlen sowie auf die Einhaltung der strategischen Gesamtausrichtung im Unternehmensverband. Es entwickelte sich in der Regel eine emotionale Distanz zwischen der Zentrale und dem Profit Center. Das neuere Konzept des Portfolio-Managements mit seiner Klassifizierung von Geschäftseinheiten in "stars", "cash cows", "dogs" und "question-marks" hat diese Tendenz noch unterstützt. Das Portfolio-Management wurde ursprünglich für Finanzanlagen entwickelt, um die Gewinnchancen und das Risiko in einem Portefeuille von Aktien und Anleihen auszubalancieren. Diese Gedankengänge wurden auf die Gestaltung und die Ausrichtung von Industrieunternehmen übertragen. Das Portfolio-Konzept hat ebenso wie das Profit- Center-Konzept letztlich die Distanz zum eigentlichen Inhalt und Wesen eines Unternehmens verstärkt.

Ist das Profit-Center-Konzept
noch zu retten?

Das Profit-Center-Konzept hat in seiner ursprünglichen Ausgestaltung viele positive Elemente, vor allem den Aufbau von überschaubaren Geschäftsbereichen in einer Organisationseinheit, denen die volle Verantwortung für den Gewinn zugewiesen wurde. In der Praxis ist das Profit-Center-Konzept in ein Fahrwasser geraten, das einer umfassenderen Entwicklung in der Managementorientierung der letzten Jahre entspringt: die Konzentration auf finanzielle Größen in der Steuerung von Unternehmen und die kurzfristige Einstellung in der Unternehmenspolitik. Die kurzfristige Gewinnmaximierung als Zielgröße für ein Unternehmen ist in der heutigen sozialen Umwelt vollkommen unangemessen. Gerade der Erfolg der japanischen Unternehmen mit ihren umfassenden Zielvorstellungen und ihrer langfristigen Orientierung läßt die Kritik an den verengten Gewinnzielen im Profit-Center-Konzept wachsen. Um das Profit Center als Organisationsprinzip zu erhalten, muß die eindimensionale Gewinnorientierung aufgegeben, müssen andere Werte in das Zielsystem aufgenommen werden. Diese Zielgrößen müssen einen Ausgleich zwischen der kurzfristigen Gewinnerzielung und einem langfristigen Wachstum herstellen. Neben die quantifizierbaren Größen müssen qualitative Kriterien zur Beurteilung des Profit Centers treten: der soziale Friede im Unternehmen, Qualität der Patente, Qualitätsstandard der Produkte, die Motivation der Belegschaft und ähnliche Werte. Für den Ausbau der quantitativen Seite des Zielsystems des Profit Centers sind schon erfolgreiche Ansätze gemacht worden. Es wird hier ein Ausgleich zwischen einem angemessenen Gewinn und dem notwendigen Unternehmenswachstum gefunden. Aber welches Wachstum ist notwendig, und welcher Gewinn ist angemessen? Ein Unternehmen muß mindestens mit der Wachstumsrate der Industrie mithalten. Ein Unternehmen, das jährlich fünf Prozent in einem Industriebereich mit zehnprozentigen Wachstumsraten wächst, verliert Marktanteile. Ein Unternehmen, das nur fünf Prozent RoA erzielt, während die Konkurrenten acht Prozent erwirtschaften, verliert an Konkurrenzstärke. Der angemessene Gewinn kann neben dem Gewinniveau der Konkurrenten auch aus anderen Maßstäben abgeleitet werden. Eine praktische Möglichkeit, den "richtigen" Zielgewinn zu ermitteln, bietet das PIMS-Programm, das aus vergleichbaren, formalen Charakteristiken, wie zum Beispiel der Anlagenintensität, dem Marktanteil, der Fertigungsstruktur, dem Qualitätsniveau und so weiter sowie dem Datenmaterial einer großen Anzahl von Unternehmen einen angemessenen Zielgewinn für das Geschäft definiert. 3) Dieses PIMS-Modell beruht allerdings in erster Linie auf angloamerikanischen Erfahrungswerten, obwohl eine vergleichbare Datenbank auch für andere Länder aufgebaut werden soll. Aus dem angemessenen Gewinn für ein Unternehmen in einer bestimmten Branche und dem erforderlichen Wachstum kann ein zweidimensionales Zielsystem aufgebaut werden. Es gibt bereits praktische Beispiele, bei denen eine derartige zweidimensionale Matrix zur Steuerung von Profit Centers eingesetzt wird. 4) Dabei wurde das Bonussystem für das Management auf dieser Matrix aufgebaut. Um kurzfristig Zufallsschwankungen auszuschalten, wurden für das RoA-Ziel und das Umsatzwachstum gleitende Durchschnittswerte benutzt. Es wurde ein Zeitraum von drei Jahren für das Umsatzwachstum und neun Monaten für den Gewinnbeitrag gewählt, da diese Zeiträume den Erfahrungswerten in der Branche für die Dauer der Produktentwicklung und der Gewinnwirksamkeit von Neuinvestitionen entsprach. Es wurde angenommen, daß der verantwortliche Manager die Gewinnentwicklung in neun Monaten beeinflussen kann: drei Monate zur Schwachstellen-Analyse, drei Monate für die entsprechenden Maßnahmen (Preise, Kosten, Lagerhaltung, Zahlungsbedingungen) und drei Monate, um die Ergebnisse dieser Aktionen zu sehen. Sicher müssen in vielen Branchen diese Zeiträume wesentlich länger gestaltet werden. Außerdem sollten häufig weitere quantifizierbare Zielsetzungen hinzukommen, um das Profit Center in eine gewünschte Richtung zu steuern: die Ausgaben für Forschung und Entwicklung als Prozent des Umsatzes, die Anzahl neuer Produkte im Sortiment, die Fluktuationsrate der Belegschaft und ähnliche Größen. Das Profit Center wird nur dann seine Berechtigung als Organisationsprinzip erhalten, wenn es neben quantifizierbaren Steuerungsgrößen auch qualitative Werte in das Zielsystem aufnimmt. Das wird besonders in den USA Veränderungen in der Einstellung der Finanzwelt zum industriellen Unternehmen verlangen. Noch immer dominieren in den USA die einseitige "Earnings-per-share"-Mentalität und die Erwartung auf eine fortlaufende Erhöhung der Dividendenauszahlungen. Die quartalsmäßige Veröffentlichung der Erfolgszahlen zwingt dem Management eine Verhaltensweise auf, die das Gewicht von dem langfristigen Wachstum zur kurzfristigen Gewinnmaximierung verschiebt. Der Ausschüttungszwang vermindert die finanzielle Wachstumskraft der Unternehmen. Nur in exponierten Wachstumsindustrien sind die Investoren bereit, dem Unternehmen die notwendigen finanziellen Mittel durch Verzicht auf Dividendenzahlungen zur Verfügung zu stellen. Die Masse der Unternehmen steht unter dem Zwang, die Ausschüttungsquote laufend zu erhöhen. Die Krise des Profit-Center-Konzepts in den USA ist deshalb auch eine Krise der Einstellung der Finanzwelt zum Wesen des industriellen Unternehmens. Das Profit-Center-Konzept läßt Krankheitssymptome hervortreten, deren Ursachen tiefer liegen. Das Abschwächen des industriellen Wachstums, die Stagnation der Gewinne und die Erfolge der japanischen Unternehmen haben einen Prozeß des Umdenkens erzeugt. Im Rahmen dieser Neuorientierung wird auch das Profit Center eine neue Gestalt erhalten.

Quellen

1) Vgl. dazu auch: Antony, R. W.; Dearden, J.; Irwin, R. D.: "Management Control Systems"; Chapter 8, 4. Auflage, 1980 2) Vgl. dazu auch: Hayes, Robert H.; Abernathy, William J.: "Managing our way to economic decline"; Harvard Business Review July/ August 1980, S. 67 ff. 3) Vgl. Gale, B. T.: "The value of a factual, scientific basis for corporate Strategie planning"; Vorabdruck, August 1977, S. 2 ff. sowie: "The Par ROI Report: Explanation and Sample"; the Strategic Planning Institute, Cambridge, Mass. 1977. 4) Vgl. Stata, R.; Maidique, M. A.: "Bonus System for balanced strategy"; Harvard Business Review, November/December 1980, S. 156 ff.

Wolf-Dietrich Stoff
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