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Cross-Channel-Management Wachsen mit E-Commerce

Viele Einzelhändler zögern, ihr Filialgeschäft durch Online-Vertrieb zu ergänzen. Eine Studie zeigt, wie die geschickte Verknüpfung aller Vertriebskanäle für mehr Umsatz und eine höhere Kundenzufriedenheit sorgt.
aus Harvard Business manager 7/2011

Foto: KARINE DAISAY F‹R HARVARD BUSINESS MANAGER

Bei der Elektronikhandelskette Media-Saturn gibt es zwar Web-Seiten mit dem Katalog des jeweiligen Sortiments - nur kaufen können die Kunden diese Waren dort nicht. Für viele Konsumenten ist dies nicht mehr zeitgemäß. So gehen dem Marktführer die etwa 3,4 Milliarden Euro E-Commerce-Umsatz in dieser Branche verloren und fließen in andere Kassen. Das Geschäft machen reine Online-Händler oder lokale Ladenbetreiber, die ihren Handel geschickt durch Katalog und Online-Shop ergänzen.

Diese Entwicklung vollzieht sich nicht nur im Elektronikeinzelhandel, sondern in fast allen Branchen. Der stationäre Handel stagniert, der Online-Handel wächst. Mithilfe des sogenannten Cross-Channel-Managements (die Verknüpfung mehrerer Vertriebskanäle wie Laden, Katalog und Web-Shop) könnten Einzelhändler vom E-Commerce profitieren.

Doch viele Unternehmen und selbst große Handelskonzerne zögern. Einer der Hauptgründe, warum Einzelhändler wie Media-Saturn den Schritt in den E-Commerce nicht oder nur zaghaft wagen, ist die Angst vor der Schwächung ihres Stammgeschäfts. Unsere Untersuchungen zeigen, dass diese Sorge unbegründet ist. Im Gegenteil: Ohne die Koordination der Vertriebskanäle werden langfristig Umsatzsteigerungen von jährlich bis zu 25 Prozent verschenkt. Marktanteile gehen an Wettbewerber verloren, und die Kundenzufriedenheit sinkt. Dazu kommt, dass für viele stationäre Händler der Weg ins Internet die einzige Möglichkeit ist, weiter zu wachsen.

Vernetzter Konsum

Einkaufen funktioniert heute in den meisten Fällen nicht mehr ohne Internet. Um mehr über die Kunden zu erfahren, haben wir im Jahr 2010 in Deutschland 1083 ausgewählte Internetkäufer gefragt, wie sie die Online-Aktivitäten stationärer Händler bewerten. Dabei haben wir darauf geachtet, dass die Stichprobe die sozio-demografischen Verhältnisse korrekt abbildet und so ein repräsentatives Bild des Cross-Channel-Einkaufsverhaltens ergeben kann.

Wir wollten von den Befragten unter anderem erfahren, wie sie die Vertriebsaktivitäten stationärer Händler beurteilen, was das für die Wachstumschancen der Händler bedeutet und wie die Kunden tatsächlich einkaufen wollen.

In den von uns untersuchten Branchen Bekleidung, Elektronik, Unterhal- tungsmedien, Kosmetik, Lebensmittel und Möbel bereitet über die Hälfte der Befragten ihren Einkauf online vor, also auch wenn im Laden vor Ort eingekauft wird. Außerdem fanden wir heraus, dass die gefürchtete Kannibalisierung zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen eher zur Kundenbindung beiträgt und eben nicht automatisch schlecht für die Unternehmensentwicklung ist. Ein Beispiel: In der am stärksten von Kannibalisierung betroffenen Branche Kosmetik gelang es allen großen Cross-Channel-Händlern Schlecker, Douglas und Rossmann, mithilfe des Online-Shops das Wachstum zu fördern. Sie gehören inzwischen zu den 20 bekanntesten Händlern Deutschlands (siehe Liste unten).

In der Elektronikbranche dominieren dagegen nicht die Marktführer des stationären Handels, sondern einstige Nischenanbieter wie Conrad Electronics, die das Internet als Chance begriffen haben, neue Zielgruppen zu erreichen. Diese Händler konnten ihre Marktanteile erhöhen, weil Marktführer wie Media-Saturn so lange inaktiv blieben.

Drei Schritte zum Profit

Um herauszufinden, wovon der Erfolg im Cross-Channel-Management (CCM) abhängt und was er den Unternehmen bringt, haben wir 35 im Internet aktive Einzelhändler wie Globetrotter, Weltbild, Lidl und Douglas genauer untersucht. Es zeigte sich, dass eine erfolgreiche Vertriebsstrategie im Internet in drei Schritten abläuft: Homogenisierung, Vernetzung und Differenzierung (siehe auch Kasten Seite 8).

Schritt 1: Homogenisierung

In einem ersten Schritt vereinheitlichen Händler die CCM-Instrumente Sortiment, Service, Preis, Design und Werbung zwischen den einzelnen Vertriebskanälen Filiale, Katalog und Web-Shop. Die Parfümeriekette Douglas hat vor allem Sortiment, Design und Service des Online-Auftritts den Filialen angepasst. Die Image-Bilder im Online-Shop sind die gleichen, die die Kunden bereits von den Produktinseln im Laden gewohnt sind. Auch die Produktanordnung folgt dem gleichen Muster wie in der Filiale. Zudem bietet die Kosmetikkette im Online-Shop ausführliche Produktbeschreibungen als Pendant zur Beratung im stationären Handel. Douglas hebt sich durch die hochwertige Markenpräsentation von den anderen Online-Anbietern ab.

Schritt 2: Vernetzung

Im zweiten Schritt führen die Händler Serviceleistungen ein, mit deren Hilfe die Kunden schnell und einfach zwischen den Vertriebskanälen wechseln können. Zum Beispiel regt Weltbild seine Kunden an, ein Produkt online zu bestellen und in einer beliebigen Filiale abzuholen. Kunden stöbern beim Abholen in der Filiale und die Chance, weitere Produkte zu verkaufen, steigt.

Schritt 3: Differenzierung

In einem dritten Schritt wird der Online-Shop genutzt, um sich durch zusätzliche Sortimente und Serviceangebote gegenüber dem Laden abzugrenzen. Lidl erweiterte sein Angebot für Online-Kunden um Fotos, Versicherungen, Mobiltelefone und Reisen. Tesco und Wal-Mart öffnen sogar die Schnittstellen zu ihrem Online-Shop für zahlreiche externe Anbieter, die auf dieser Plattform zusätzliche Sortimente ausbauen. Ansatzweise verbreiten sich diese Kooperationsformen auch in Deutschland, so bei Otto, der in Kooperation mit Spreadshirt personalisierte T-Shirts verkauft, oder Schlecker, der zusätzlich offene Partnerschaften mit einer Online-Apotheke pflegt. Auf diese Weise kann ein Unternehmen seine Wettbewerbspositionierung um neue Zielgruppen bereichern.

Was die Vielfalt bringt

Die Idealform des Cross-Channel-Managements wird von den Kunden eher selten wahrgenommen. Nur 5 Prozent der von uns befragten Kunden gaben an, dass die Händler schon den dritten Schritt der Strategie getan hatten, 20 Prozent sahen die Händler bei Schritt 2 und 11 Prozent bei Schritt 1. Die restlichen Befragten nahmen bei ihren Einkäufen im Netz nur einzelne Fragmente des Cross-Channel-Managements wahr, etwa nur eine Differenzierung des Angebots, aber keine weitere Abstimmung der Vertriebskanäle. Für die Befragten hatte dies konkrete Auswirkungen auf ihr Einkaufsverhalten.

So können Unternehmen durch die Homogenisierung in Schritt 1 sowohl Marktanteile gegenüber anderen Wettbewerbern gewinnen als auch ihren Markt insgesamt erweitern, weil sie bei ihren Kunden mithilfe des Online-Shops neue Bedürfnisse wecken. Der Umsatzzuwachs durch Marktanteilsgewinne beträgt rund 7 Prozent. Mit 9 Prozent noch stärker fällt das Umsatzwachstum durch Markterweiterung aus. Das liegt daran, dass die Kunden in der Vorkaufphase stark im Internet recherchieren. Bietet ein Unternehmen durch die Homogenisierung des eigenen Angebots selbst diese Informationsmöglichkeit, entstehen weitere Kaufanreize für die Kunden. Oft kommen diese dem Kaufverhalten im Ladengeschäft zugute.

In Schritt 2 ist das Wachstum noch höher, und im dritten Schritt werden die Unternehmen für ihre Investitionen mit einem Umsatzplus von 25 Prozent belohnt. Davon stammen 12 Prozent aus Verkäufen an Kunden, die eigentlich beim Wettbewerber einkaufen wollten, und 13 Prozent aus dem Verkauf von Produkten, die die Kunden online nebenbei entdeckt haben.

Demgegenüber entgeht Unternehmen ohne CCM nicht nur zusätzlicher Umsatz, sie verpassen auch Gelegenheiten, ihre Kundenbeziehung zu pflegen. Kunden dieser Händler sind oft enttäuscht, weil die aus dem Laden bekannten Sortiments- und Serviceleistungen im Online-Shop fehlen und sie auch ansonsten keine überzeugenden Angebote finden. Die Folge: Diese Anbieter geraten gegenüber gut koordinierten Cross-Channel-Händlern ins Hintertreffen. Diese steigern unserer Analyse zufolge die Kundenzufriedenheit online um bis zu 42 Prozent und stärken damit ihr Markenprofil um 40 Prozent gegenüber Händlern ohne CCM. Das heißt, durch den Online-Shop nehmen die Kunden das Unternehmen als einzigartig und dynamisch wahr.

Verheerend wirkt es sich aus, wenn Händler ohne aufeinander abgestimmte Vertriebskanäle versuchen, ihre Kunden aktiv zum Kanalwechsel zu bewegen. Ein solcher Aktionismus ist typisch für Unternehmen, in denen eine einzelne Abteilung kurzfristig beschließt, auf den Online-Trend aufzuspringen, ohne dass zuvor die Voraussetzungen im Unternehmen geschaffen wurden (dazu gehören zum Beispiel Anpassungen bei Organisationsstruktur, Logistik und IT-Systemen). In unserer Untersuchung stieg durch die massive Werbung für den neuen Vertriebskanal zwar die Kundenzufriedenheit mit dem Online-Shop um 7 Prozent. Doch der Umsatz sank um 6 Prozent. Denn Kunden, deren Erwartungen durch den Händler derart gesteigert werden, verlassen schlagartig den Online-Shop, weil sie Produkte nicht finden, diese nicht bestellbar sind oder die Artikel keine beziehungsweise unzureichende Produktinformationen und -abbildungen enthalten. Die Marke verliert in diesen Fällen an Profil, und der Umsatz sinkt. Grund: Die zum Wechsel ins Internet animierten Kunden kaufen verstärkt bei Wettbewerbern ein, die sie zum Beispiel über Suchmaschinen finden.

Fazit

Natürlich müssen Manager bei der Entscheidung zum Cross-Channel-Management überlegen, ob sie die Investitionen auch langfristig erwirtschaften können. Den Umsatzsteigerungen stehen Investitionskosten und mögliche Konflikte zwischen den Verantwortlichen der diversen Vertriebskanäle entgegen. So muss jedes Unternehmen abhängig von seiner Ausgangslage entscheiden, welcher Weg für die individuelle Unternehmensplanung der richtige ist.

Zum Beispiel unterscheiden sich die für die unterschiedlichen Ansätze im Cross-Channel-Management erforderlichen Investitionen erheblich. Den insgesamt höchsten Umsatzerlösen bei einer Differenzierung zwischen den Kanälen stehen auch die mit Abstand höchsten Investitionen gegenüber, die sich für ein Unternehmen erst bei einem mittel- bis langfristigen Planungshorizont rentieren.

In manchen Fällen dürfte der Aufwand schlicht zu groß sein, etwa wenn - wie bei manchen Discountern - Logis- tik und Know-how fehlen. Doch für das Gros der Händler gilt, dass der systematische Aufbau des Cross-Channel-Managements langfristig am einträglichsten ist. Die Unternehmen müssen aber lernen, mit Kannibalisierung umzugehen, weil sich ein zunehmender Teil des Umsatzes vom Ladengeschäft in den Online-Shop verlagern wird.

Service

Literatur

Oliver Emrich, Thomas Rudolph: Cross-Channel Management 2011 in Deutschland und in der Schweiz, St. Gallen 2011.

HBM Online

Matthias Schulten, Marcus Schögel, Dennis Herhausen: Kunden erfolgreich dirigieren, in: Harvard Business Manager, September 2009, Seite 50, Nachdrucknummer 200909050.

Internet

Jie Zhang et al.: Crafting Integrated Multichannel Retailing Strategies, Working Paper der Harvard Business School 2010: www.hbs.edu/research/pdf/09-125.pdf

Kontakt

oliver.emrich@unisg.ch thomas.rudolph@unisg.ch

Nachdruck

Nummer 201107006, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

Oliver Emrich

leitet das Kompetenzzentrum E-Commerce an der Universität St. Gallen und befasst sich mit Konsumentenverhalten im Internet, E-Commerce sowie Cross-Channel-Management.

Thomas Rudolph

ist Ordinarius für Marketing und Handelsmanagement an der Universität St. Gallen. Er untersucht vor allem das Kaufverhalten im Handel, strategisches Handelsmanagement und Cross-Channel-Management.

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