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Der Rat meines Lebens Wachgeküsst

Welche Erlebnisse haben Topmanager geprägt? Was haben sie von Mentoren gelernt? Das beleuchten wir in unserer Serie "Der Rat meines Lebens". Diesmal erzählt Gisela Erler, Gründerin und Chefin des PME Familienservices, wie sie lernte, dass Frauen zur Übernahme von Verantwortung ermutigt werden müssen. Der Rat meines Lebens
aus Harvard Business manager 1/2009

Das größte Aha-Erlebnis meiner Karriere habe ich meiner Freundin Ellen Galinsky zu verdanken. In ihrem New Yorker "Families and Work Institute" arbeitet sie wie ich in Deutschland dafür, dass Eltern Beruf und Familie besser vereinbaren können. Seit wir uns 1979 in den USA kennenlernten, begleiten wir uns wechselseitig in unserer Arbeit - und tauschen Aha-Erlebnisse aus.

Vor vier Jahren analysierten wir eine neue Studie über Frauen in Führungspositionen, und ich fragte Ellen: "Was ist für dich das wichtigste Ergebnis: Unter welchen Bedingungen machen Frauen Karriere?" Ich rechnete mit den üblichen Antworten: bessere Kinderbetreuung, Teilzeitangebote oder ein stärkeres familiäres Engagement der Väter. "Das mag alles nützlich sein", griff Ellen meine Gedanken auf. "Aber der Knackpunkt ist die Frage, ob Chefs ihren Mitarbeiterinnen etwas zutrauen und ihnen herausfordernde Positionen mit Entscheidungsbefugnis geben." Kurz gesagt: Frauen müssen ermutigt, ja manchmal sogar zur Verantwortung gedrängt werden.

Meine erste Reaktion war: "Ja du meine Güte, ist denn alles, was ich tue, überflüssig - meine Kindergärten, meine Betreuungsangebote?" Das hat vielleicht etwas mit meiner Biografie zu tun: Ich komme aus der 68er-Generation, habe immer Vollzeit gearbeitet und saß acht Wochen nach der Geburt meiner Kinder wieder am Schreibtisch. Ich wollte das alles so; mich musste niemand zu einer Führungsposition überreden. Berufstätigen Müttern, die sich fragen, wie sie das alles schaffen sollen, versuche ich deshalb die Einstellung zu vermitteln: "Das geht schon irgendwie."

Als mir Ellen an diesem Tag bewies, dass viele Frauen anders ticken als ich - nämlich sich oft nicht genug zutrauen -, fiel es mir wie Schuppen von den Augen. Ich hatte in meinem Unternehmen instinktiv immer so gehandelt, aber mir fehlte der theoretische Rahmen dafür. Oft treffe ich auf Frauen, die ich als "Dornröschen" bezeichnen würde: Vor der Geburt ihrer Kinder sind sie vielversprechende Mitarbeiterinnen, aber danach müssen sie erst wieder wachgeküsst werden. Daher habe ich auch Bewerberinnen genommen, die nach 20 Jahren zurück in den Beruf kamen - weil ich der Meinung war: Die schaffen das. Am liebsten würde ich diesen Frauen wie Barack Obama zurufen: "Yes, you can!" - und deine Familie wird es auch verkraften.

So habe ich auch eine Standortleiterin dazu gebracht, eine neue Herausforderung zu übernehmen. Eigentlich wollte sie mir nur erzählen, dass sie schwanger ist und mit ihrem Mann in eine andere Stadt ziehen wird. Aber so schnell gebe ich meine besten Mitarbeiterinnen nicht her: "Das ist ja wunderbar", gratulierte ich ihr. "Dann kannst du in ein paar Monaten wieder einsteigen und den Standort dort übernehmen" - der lief nämlich gerade nicht so gut. Ihr schossen die Tränen in die Augen. "Du bist ja verrückt", wehrte sie ab. "Das ist doch viel zu viel für mich. Ich muss doch erst mal schauen, wie es mit dem Kind läuft." Genau das sind die Momente, in denen Frauen Ermutigung brauchen. Ich wusste, dass sie es schaffen wird, und ich habe mich nicht geirrt: Sie hat den Standort hervorragend ausgebaut, zuerst in Teilzeit und mittlerweile wieder in Vollzeit.

Ich werde so oft gefragt: Woher bekommst du immer so gute Leute für dein Unternehmen? Die kommen doch nicht alle aus Harvard? Das Rezept ist simpel: Ich beobachte neue Mitarbeiterinnen, und wenn ich Führungstalent entdecke, dann packe ich ihnen viel Verantwortung auf; aber ich befähige sie auch, die Arbeit so zu stemmen, dass ihre Familie nicht darunter leidet. Dafür müssen wir verhandeln: Was braucht sie, um sich optimal für ihren Job einzusetzen? Manche wollen einen Zuschuss zur Kinderbetreuung; einer Führungskraft habe ich eine Bahncard 100 spendiert, damit sie jederzeit mobil ist. Das hat nichts mit Gutmenschentum zu tun. Ich habe dafür starke ökonomische Motive. Wenn ich talentierte Mitarbeiterinnen verliere, kostet mich das am Ende viel mehr. n

Aufgezeichnet von Britta Domke, Redakteurin des Harvard Businessmanagers.

Gisela Erler
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