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Was Industriefirmen von führenden Serviceunternehmen lernen können Vorbildliches Management in Dienstleistungsbetrieben

Drei Beispiele beleuchten, mit welch einfallsreichen Maßnahmen sich Dienstleistungsfirmen heute Wettbewerbsvorteile verschaffen:* Service Master, das profitabelste amerikanische Großunternehmen, stellt sich täglich die Aufgabe, eine Belegschaft von Fensterputzern, Köchen und Instandhaltungspersonal zu führen. Die Konzentration auf die Menschen - ihre Aufgaben, ihre Ausrüstung und ihre persönliche Entwicklung - ist zu einem großen Teil dafür verantwortlich, daß die Firma Jahr für Jahr eine Rendite von 30 Prozent einfährt, * Die skandinavische Fluglinie SAS schenkt guten Flugverbindungen mehr Beachtung als ökonomischen Größeneffekten. Die Gesellschaft setzt kleinere Flugzeuge als die Mitbewerber ein, bietet dafür mehr Direktflüge und konnte so den Nettoertrag kräftig steigern. * Mit Produkten, die erst in den vergangenen drei Jahren eingeführt wurden, erzielte ein bekanntes Finanzdienstleistungsunternehmen 1985 bereits zehn Prozent seines Umsatzes. Das Rohmaterial dieser Produkte sind Informationen, die bereits in anderer Form in den umfangreichen Datenbanken des Unternehmens vorhanden waren. Diese Beispiele geben einen Einblick in vorausschauende Managementpraxis. Sie lassen erkennen, wie in den vielbeschimpften und wenig verstandenen Dienstleistungen erfolgreiche Wettbewerbsstrategien entwickelt werden, von denen auch Manager aus Industriebetrieben lernen können.
aus Harvard Business manager 1/1988

JAMES L. HESKETT ist Professor für Logistik an der Harvard Business School. Der Beitrag beruht auf seinem jüngsten Buch "Managing in the Service Economy" (Boston: Harvard Business School Press 1986).

Es ist kein Zufall, daß dominierende Branchen überlegene Managementpraktiken anwenden. Im 19. Jahrhundert hatten amerikanische Eisenbahngesellschaften das beste Einkaufswesen der Welt; der Bau der Eisenbahnlinien quer durch die USA erforderte ein ausgefeiltes Beschaffungsmanagement. Um die Jahrhundertwende war dann die Grundstoffindustrie Pionier im Einführen von wissenschaftlichem Management à la Taylor. Später führten die aufblühenden Konsumgüterhersteller, allen voran die Autoindustrie, dezentrale Führung und die Segmentierung der Produktlinien nach Käuferschichten ein. Heute haben die Dienstleistungsbranchen die Führung übernommen. Dieser Wirtschaftsbereich, zu dem Handel, Kommunikation, Transport, Gastronomie, Finanzdienstleistungen, Gesundheit, Bildung und technischer Service zählen, erwirtschaftet 70 Prozent des amerikanischen Volkseinkommens und stellt drei Viertel der Arbeitsplätze in den Vereinigten Staaten. Die Dienstleistungen, in denen in den vergangenen 30 Jahren 44 Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen wurden, haben den größten Teil der auf den Arbeitsmarkt strömenden Frauen und Angehörige von ethnischen Minderheiten absorbiert, die Auswirkungen aller Nachkriegsrezessionen gemildert und jeden neuen Wirtschaftsaufschwung gestärkt. Angesichts dieser Führungsrolle wäre es wohl nicht verfehlt, sich in den Dienstleistungsbranchen nach Beispielen umzusehen, wie man die Effizienz steigert und schlagkräftige Wettbewerbsstrategien formuliert. Trotz ihrer Verschiedenartigkeit weisen führende Unternehmen in diesem Wirtschaftssektor gemeinsame Methoden und Verfahren auf. Auch Manager von Industriebetrieben können daraus lernen. Die meisten Fertigungsunternehmen haben die betrieblichen Funktionen Marketing und Produktion organisatorisch streng getrennt. Erst auf der obersten Führungsebene laufen die Fäden zusammen. Einige Dienstleistungsbetriebe weisen eine ähnliche Struktur auf. Die traditionelle Funktionstrennung ist jedoch weniger verbreitet in Branchen, in denen der Kontakt zum Kunden eng ist, wie im Einzelhandel, in der kommerziellen Luftfahrt, in der Gastronomie und im Hotelgewerbe. In diesen Unternehmen finden Erstellen und Vermarkten der Dienstleistung am gleichen Ort zur gleichen Zeit statt, und häufig ist dafür die gleiche Person verantwortlich. Die Integration von Marketing und Leistungserstellung ist in diesen Firmen häufig auf sehr niedriger Ebene anzutreffen. Das zeigt jedenfalls eine Untersuchung in vier Dienstleistungskonzernen mit zahlreichen Niederlassungen: 90 Prozent der befragten Filialleiter mit operativer, Personal- und Marketingverantwortung konnten nicht sagen, welches dieser drei Gebiete wichtiger sei; sie widmeten jedem die gleiche Aufmerksamkeit. Selbst in Unternehmen mit geringem Kundenkontakt, wo Leistungserstellung und Marketing getrennt sind, lassen sich funktionale Barrieren durchlässig machen. Vor einigen Jahren begann die Chase Manhattan Bank, ihre von der Geldausleihung unabhängigen Dienstleistungen aufzuwerten, die Marktkommunikation und den Kundendienst zu verbessern und das Back Office besser auf den Markt auszurichten. Eine Schwachstelle war das internationale Geschäft der US- Bank. Meinungsverschiedenheiten zwischen den Managern vor Ort und dem Hauptsitz in New York behinderten die interne Kommunikation. Irrtümer waren häufig, unerledigte Anfragen über Guthaben und Transaktionen stauten sich auf, und die Moral in der Abwicklungsabteilung verschlechterte sich. Eine Untersuchung ergab, daß der Hauptverwaltung lediglich bei einem Drittel aller Anfragen operative Fehler zuzuschreiben waren und daß die Marketingleute vor Ort nur eine geringe Vorstellung davon hatten, was die Abwicklungsabteilung den Kunden der Bank bieten konnte. Das Management verfolgte die Überfälligkeiten und Fehler bis zu ihrem Verursacher, häufig eine Korrespondenzbank, und klärte sie auf. Um die Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu verbessern, leitete Chase Manhattan eine Kampagne unter dem Motto "Wir bringen es" ein und stellte eine neue Mannschaft für mobile Kundenbetreuung zusammen, die aus den im internationalen Geschäft erfahrendsten Leuten der Bank gebildet wurde. Die Abteilung suchte Banckunden in ihren Unternehmen auf, um beim Lösen von Problemen und dem Vereinfachen der Abwicklung behilflich zu sein. Das Management brachte Marketingleute und operative Mitarbeiter zusammen, um Methoden zum Verbessern des Informationsflusses zu diskutieren. Vielleicht am wichtigsten war eine Änderung der Berichterstattungsvorschriften der Bank, wonach operative Abteilungen nunmehr sowohl dem Manager für Kundenbeziehungen als auch dem für die Abwicklung Verantwortlichen Bericht erstatteten - eine Veränderung, die die innerbetriebliche Koordination erheblich verbesserte. In vielen Fertigungsunternehmen wurde die Position des Produktmanagers geschaffen, um Fertigung und Marketing besser zu koordinieren. In den meisten Fällen hatten jedoch die Produktmanager Ergebnisverantwortung, ohne mit Koordinationsautorität ausgestattet zu sein. Eine Berufung in diese Positionen wurde als vorübergehend betrachtet, was Entscheidungen mit kurzfristiger Orientierung begünstigte. Dienstleistungsunternehmen mit intensivem Kundenkontakt haben die Position des sogenannten Marketing-Operations Manager geschaffen, oft unter dem offiziellen Titel "Geschäftsstellen-" oder "Niederlassungsleiter". Den Unternehmen steht dadurch ein umfangreiches Reservoir an talentierten Nachwuchskräften zur Verfügung, die erste Führungserfahrungen für den Aufstieg ins obere Management sammeln können.

Die strategische Servicevision

Das organisatorische Zusammenbinden von Marketing und Leistungserbringung läßt in vielen Unternehmen eine - wie ich es nennen möchte - strategische Servicevision entstehen. Ihre Elemente sind die Identifikation eines Zielmarktsegments, Entwickeln eines Dienstleistungskonzepts für die Bedürfnisse der Zielgruppe, Festlegen einer operativen Strategie zum Unterstützen des Dienstleistungskonzepts und das Ausarbeiten eines Systems der Dienstleistungserbringung zum Unterstützen der operativen Strategie. Diese Grundelemente sind in Abbildung l dunkel dargestellt. Ein Unternehmen versucht stets, sich sowohl im Zielmarkt als auch gegenüber dem Wettbewerb zu positionieren. Mit Verbindungen zwischen dem Dienstleistungskonzept und den operativen Strategien versucht das Unternehmen, die Differenz zwischen dem Wert der Dienstleistung für den Kunden und seinen eigenen Kosten zu maximieren. Es versteht sich von selbst, daß diese Differenz eine primäre Determinante des Gewinns ist. Diese Verbindungen sind die hellen Balken in Abbildung 1. Am Beispiel der Hartford Steam Boiler Inspection & Insurance Company (HSB) läßt sich die Wirkungsweise der strategischen Servicevision verdeutlichen. Das Geschäft von HSB besteht seit vielen Jahren aus der Versicherung von Betriebsanlagen. Der Zielmarkt sind Unternehmen, die Dampfkessel und damit verbundene Anlagenteile mit hohem Betriebsrisiko betreiben. HSB bietet die gleiche Risikominderung wie viele andere Versicherungsgesellschaften, positioniert sich jedoch gegenüber dem Wettbewerb durch gleichzeitiges Hervorheben von Kostensenkungen. HSB konzentriert sich auf wenige Arten von Betriebsanlagen und hat zu deren Betriebs- und Leistungsdaten eine umfangreiche Datenbank aufgebaut. (Die Hersteller dieser Anlagen wenden sich oft an HSB, um Abnutzungs- und Instandhaltungsdaten zu erhalten.) Diese Informationen bilden die statistische Basis zum Berechnen der Versicherungsprämien von HSB. Die Ingenieure des Unternehmens, die die Anlagen

der Kunden vor und nach Versicherung inspizieren, sind gleichzeitig für Beratung zum Verhüten von Betriebsproblemen und Verbessern der Kapazitätsauslastung qualifiziert und haben häufig durch langjährige Beziehungen ein enges Verhältnis zu ihren Kunden entwickelt. Eine Manager eines HSB-Klienten berichtete mir: "Wenn ich diesen Versicherungsvertrag kündigen wollte, würde das Bedienungspersonal der Anlage lautstark protestieren." Diese Praxis steigert den Dienstleistungswert für den Kunden bei geringen Zusatzkosten für HSB. Und HSB kann die eigene Verlustquote durch Reduzieren des Risikos beim Kunden verbessern. Die Versicherungsgesellschaft besitzt einen größeren Stab von Ingenieuren als alle Konkurrenten. Zusammen mit der umfangreichen Datenbank bilden diese Leute ein System der Dienstleistungserbringung, das das Wissen des Marketing und des operativen Managements auf allen Ebenen der Organisation nutzt. Das Ergebnis: eine strategische Servicevision, die von den Kunden hoch bewertet wird und für den Erbringer sehr profitabel ist.

Die innengeleitete Vision

Erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen haben ihre Position zu einem großen Teil durch Anwenden der strategischen Servicevision nach innen gewonnen: Die Mitarbeiter sind ihnen genauso wichtig wie die Kunden (siehe Abbildung 2). Mit einer internen Servicevision zeigt das Management, daß es sich darüber im klaren ist, wie stark der Unternehmenserfolg davon abhängt, daß die Mitarbeiter gemeinsame Werte haben und daß die Unternehmensaktivitäten ihren Bedürfnissen entgegenkommen. Ein Beispiel ist die Service Master Company mit Sitz in Downers Grove (Illinois), ein Unternehmen, das Dienstleistungen für die Hilfsbetriebseinrichtungen von Krankenhäusern, Schulen und Industriefirmen erbringt. Die Leistungen bestehen aus dem Überwachen des in Gebäudereinigung, Verpflegung und Instandhaltung beschäftigten Personals der Kundenfirma. Diese Dienste haben wenig mit der eigentlichen Geschäftstätigkeit der Kunden zu tun und finden deshalb wenig Beachtung im Management. Viele der von Service Master überwachten Leute sind praktisch Analphabeten. Für sie (wie auch für die eigenen Manager) hat Service Master ein Personalentwicklungskonzept entworfen, in dessen Zentrum die Einsicht des Chefs steht: "Bevor man jemandem befiehlt, etwas zu tun, muß man ihm helfen, etwas zu sein." Service Master sorgt unter anderem mit Lese- und Schreibkursen dafür, daß diese Mitarbeiter ein höheres Selbstwertgefühl bekommen. Dem eigenen Aufsichtspersonal bietet das Unternehmen ein ehrgeiziges, zum Teil vom Chef selbst durchgeführtes Fortbildungsprogramm. Das schnelle Wachstum des Unternehmens von annähernd 20 Prozent pro Jahr bietet den Beschäftigten großzügige Aufstiegschancen. Ausgefeilte Fortbildungsmittel und ein Entwicklungslabor für neue Geräte und Materialien verstärken auch bei den eigenen Mitarbeitern das Gefühl, "etwas zu sein". Daneben versucht Service Master, die Produktivität der Kundenmitarbeiter durch anspruchsvollere Aufgaben und farbig illustriertes Schulungsmaterial zu steigern. In den meisten Fällen ist es das erste Mal, daß jemand der Arbeit dieser Leute irgendwelche Aufmerksamkeit schenkt. Zusätzlich hält Service Master wöchentlich Sitzungen zwecks Ideenaustausch ab. Service Master rekrutiert bis zu 20 Prozent der eigenen Aufsichtskräfte aus dem in Kundenfirmen beschäftigten Personal. Ein weiterer, oft wiederholter Slogan des Unternehmens lautet: "Die Leute fördern." Als ein Kunde - ein Krankenhaus - beschloß, einen gehörlosen Mitarbeiter einzustellen, erhob Service Master keine Einwände Statt dessen schickte das Unternehmen drei seiner Aufseher in einen Kurs für Zeichensprache. Es sollte nicht überraschen, daß die Fluktuation unter den 7000 Mitarbeitern von Service Master gering ist. Auch bei den Kunden wird wesentlich seltener gewechselt als bei der Konkurrenz. Und wenn Service Master einen Auftrag übernimmt, steigt die Produktivität des beaufsichtigten Hilfspersonals ausnahmslos dramatisch an. Die Kapitalrendite von Service Master, das inzwischen mehr als eine Milliarde Dollar Umsatz macht, war von 1973 bis 1985 mit durchschnittlich 30 Prozent nach Steuern höher als bei allen anderen amerikanischen Großunternehmen. Service Master überwacht das Hilfspersonal von 15 Krankenhäusern in Japan, was das Unternehmen wahrscheinlich zum größten Exporteur von Managementtalent nach Japan macht. Ein Mitglied der Geschäftsführung meint dazu: "Die Japaner erkennen ohne Wenn und Aber an, was wir tun und wie wir es tun, und identifizieren sich damit."

Bessere Qualitätskontrolle

Manager, die sowohl in Dienstleistungs- wie in Fertigungsunternehmen gearbeitet haben, sind sich einig, daß das Erreichen eines nachhaltig hohen Qualitätsstandards in den Dienstleistungen schwieriger ist. In Branchen mit intensivem Kundenkontakt (sogenannte High-Encounter-Dienstleistungen) ist die Interaktion zwischen zwei oder mehr Leuten bei jedem Geschäftsvorfall anders. In Low-Contact-Firmen müssen sich die Mitarbeiter beim Abwickeln von Aufträgen oder Beschwerden auf ihr eigenes Urteil verlassen. Versuche, die Qualitätssicherung durch mehr Überwachung zu verbessern, haben die Produktivität beeinträchtigt. Eine erbrachte Dienstleistung kann nicht wie ein physisches Produkt inspiziert und nachbehandelt werden. Diese Probleme lassen sich nur lösen, indem neue finanzielle oder nichtfinanzielle Anreize für höhere Qualität geschaffen werden. Viele Hotelketten haben gute Erfahrungen mit der Auszeichnung "Mitarbeiter des Monats" gemacht. Auch das Einführen von Arbeitsteams und das Fördern von Stolz auf die Gruppenleistung sind hilfreiche Mittel. Am wirksamsten ist es wohl, die Mitarbeiter in engeren Kontakt zum Kunden zu bringen. Die Lex Service Group, eine britische Autohauskette, hält die Käufer an, sich direkt an den mit der Arbeit am Fahrzeug beauftragten Mechaniker zu wenden. In einem Krankenhaus in Toronto wird nach Möglichkeit nur unter örtlicher Betäubung operiert, so daß sich der Arzt während der Operation mit dem Patienten unterhalten kann. Fehlerhaft behandelte Fälle werden an den dafür verantwortlichen Arzt zurückverwiesen. Die Rückfallquote ist in dieser Klinik im Durchschnitt 90 Prozent niedriger als in anderen nordamerikanischen Krankenhäusern. Bei der amerikanischen Steakhauskette Benihana bereitet der Koch die Speisen auf einem Grill vor den Augen der Gäste zu. Das bringt nicht nur zufriedene Gäste, sondern auch mehr Trinkgelder.

Nicht immer ist größere Kundennähe möglich. Dann helfen unter Umständen bessere Personalauswahl und Fortbildung weiter. Die Abteilung "Geophysikalische Messungen" des amerikanischen Meßgeräteherstellers Schlumberger beschäftigt 2000 Ingenieure und Geologen. Jeder von ihnen ist für eine mit Elektronik vollgestopfte, mobile Meßstation für Ölbohrprognosen verantwortlich, die Millionen von Dollar gekostet hat. Alljährlich stellt das Unternehmen zahlreiche als geeignet eingestufte Hochschulabsolventen ein, bildet sie monatelang im Gebrauch der Meßgeräte aus und versucht ihnen mit allen Mitteln das Gefühl zu geben, in einer traditionsreichen Firma zu arbeiten - eben etwas "Besonderes" zu tun. "Diese ideologische Indoktrination ist ebenso wichtig wie technische Ausbildung", meint ein Schlumberger-Manager dazu. Denn seine Ingenieure und Geologen arbeiten vor Ort ohne direkte Kontrolle und häufig in entlegenen Regionen der Welt. Das Unternehmen fährt damit offenbar ausgezeichnet: Schlumberger ist bei geophysikalischen Analysen Weltmarktführer; und die Umsatzrenditen übertrafen in guten wie in schlechten Zeiten stets die der Mitbewerber. Ein weiteres Mittel zum Verbessern der Qualität ist Gruppenkontrolle. In einem Architektenbüro kann die Regel, daß jede Einzelarbeit durch einen Kollegen zu prüfen ist, die Leute auf Vordermann bringen. Mediziner werden während der Ausbildung zum Facharzt Teams zugewiesen, um den Lernprozeß zu fördern. Ein Teilhaber einer Bauträgergesellschaft sagt: "Ich habe bei meiner Arbeit drei Prinzipien. Das erste und wichtigste ist: Ich will meine Kollegen nicht bloßstellen. Zweitens will ich das Unternehmen nicht durch schlechten Dienst am Kunden in Verruf bringen. Und drittens schließlich will ich Geld verdienen." Es ist nicht überraschend, daß in diesem Unternehmen ein starkes Bewußtsein gemeinsamer Werte vorhanden ist. Es wird dadurch verstärkt, daß die Partner zur Investition in Projekte ermuntert werden, die sie selbst vorgeschlagen haben. Neuere Forschungsergebnisse deuten daraufhin, daß interne Servicevision, Qualitätskontrolle und Erfolg in einem Kreislauf miteinander verbunden sind (siehe Abbildung 3). In empirischen Untersuchungen wurde festgestellt, daß die Kunden um so zufriedener sind, je zufriedener auch die Mitarbeiter sind, die sie bedienen. Natürlich ist der Service um so besser, je motivierter die Belegschaft ist. Gute Chefs haben ein Ohr für die Sorgen ihrer Untergebenen. Der Finanzchef von Delta Air Lines, eine für ihren guten Service bekannte US-Fluglinie, meint: "Meine Manager beschäftigen sich 25 Prozent ihrer Zeit mit persönlichen Problemen ihrer Mitarbeiter."

Überprüfen von Skaleneffekten

In Dienstleistungsfirmen sind wirtschaftliche Größeneffekte auf Unternehmensebene wesentlich wichtiger als auf der Ebene der operativen Einheiten. Dies trifft insbesondere zu für Unternehmen mit vielen weit verstreuten Filialen. Ihr gewaltiger Weltumsatz verleiht etwa McDonald's und Hertz große Nachfragemacht. Die Größe des Gesamtunternehmens ist auch für die Nutzung des sogenannten Netzeffekts wesentlich, ein Phänomen, das bei Dienstleistungen viel ausgeprägter ist als in der Industrie. Bis zu einem gewissen Punkt bedeuten etwa neue Flugverbindungen für eine Luftverkehrsgesellschaft mehr Volumen pro fixem Kapital und somit höhere Kapazitätsauslastung. Für Federal Express brachte der zusätzliche Liniendienst vom Heimatflughafen Memphis nach Las Vegas ein höheres Frachtaufkommen für die Verbindung Memphis-New York. Wenn eine Kreditkartenorganisation eine Einzelhandelskette als Mitgliedsfirma gewinnt, erhöht sich die Attraktivität der Kreditkarte für potentielle Karteninhaber, und die bereits an die Kreditkarte angeschlossenen Läden gewinnen neue Kunden. Der Satz "Größer ist besser" gilt jedoch nicht in allen Dienstleistungsbranchen. Die Hotels von Hyatt und Marriott sind jahrelang nicht in ihrer Größe gewachsen. Diese Unternehmen haben sich auf Hoteldimensionen festgelegt, deren Entwurf, Standort und Betrieb das Erreichen der gewünschten Kapazitätsauslastung, Dienstleistungsqualität und Ertragskraft ermöglichen. In größeren Hotels würden mangelnde Kontrolle und Inflexibilität Größeneffekte zunichte machen. Ähnliches mußten auch Fluglinien entdecken. Um im zunehmend scharfen Wettbewerb die Kosten pro Passagiermeile zu senken, beschafften viele Gesellschaften Großraumflugzeuge wie den Airbus 300 und die McDonnell DC-10. Trotz der bewundernswerten Leistung dieser Flugzeuge erforderte ihre effektive Nutzung den Zustrom einer großen Anzahl von Passagieren. Da für Geschäftsreisende - das attraktivste Marktsegment - bei der Wahl der Fluggesellschaft Abflugzeiten und Flughäufigkeit eine sehr große Rolle spielen, wirkte sich das für den effektiven Einsatz von Großraumflugzeugen erforderliche Kappen von Flugverbindungen negativ auf das Ziel aus, mehr Passagiere anzuziehen. Als Jon Carlzon 1980 Chef der skandinavischen Fluglinie SAS wurde, wurden zwischen dem Heimatflughafen der Gesellschaft - Kopenhagen - und Großstädten wie London und Paris weitgehend Großraumflugzeuge eingesetzt. Reisende von Kopenhagen nach anderen skandinavischen Städten wurden hingegen mit kleineren DC-9-Maschinen befördert. Um die Geschäftsreisenden, die nicht bereit waren, bei jedem Flug nach einem außerskandinavischen Ziel in Kopenhagen umzusteigen, zurückzugewinnen, bot Carlzon wieder Direktflüge mit DC-9-Maschinen an. Fast jedes Energieversorgungsunternehmen der USA sieht sich heute der Frage gegenüber, was die optimale Größe für Kraftwerke ist. Jahrelang war die gesamte Branche überzeugt, daß Skaleneffekte um so größer ausfallen würden, je mehr Stromerzeugungskapazität an einem Standort vorhanden sei. Dies traf bis in die 70er Jahre zu. Doch dann traten an den Riesenkraftwerken, die damals gebaut wurden, Sicherheitsprobleme auf. Obendrein machten Bauzeitüberschreitungen, manchmal durch die Agitation von Umweltgruppen gegen Großanlagen geschürt, die erwarteten Wirtschaftlichkeitseffekte zunichte. Schließlich ermöglichten Verbesserungen in Verbundnetzen die Umleitung von Überschußenergie in andere Märkte zu niedrigeren Preisen, als die Großerzeuger bieten konnten. So erfüllen heute viele Energieerzeuger die schwankende Nachfrage auf kleineren Märkten mit neuen, wirtschaftlicheren Mitteln.

Was Informationen nützen können

Seit Jahrzehnten versuchen Fertigungsunternehmen, physische Werte durch Information zu ersetzen. An erster Stelle stehen dabei Prognose- und Bestandskontrolltechniken. Für viele Dienstleistungsbetriebe bieten Informationen einen kreativen Weg der Substitution von Anlagewerten. Mit dem systematischen Erfassen von Daten zu den Tankkapazitäten ihrer Kunden, deren Verbrauchsgewohnheiten und der Witterung erreichen Heizölhändler eine 100prozentige Lieferbereitschaft bei kürzeren Auslieferungszeiten und weniger Fahrzeugen und Fahrern. Die Feuerwehr von Scotsdale (Arizona) bietet effektiven Brandschutz zu einem Bruchteil der Kosten der meisten kommunalen Feuerwehren. Sie analysiert die Daten vergangener Brände und benutzt kleinere, billigere und mit einer kleineren Mannschaft besetzte Löschfahrzeuge, die mit größer dimensionierten Schläuchen sehr schnell große Wassermengen auf ein Feuer spritzen können. Auf dem Weg zum Einsatzort kann sich die Besatzung mit dem Gebäudeplan des Brandortes vertraut machen, der von einem Microfiche auf einen Bildschirm überspielt wird. Mit dem Ausbreiten der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien nutzen viele Dienstleistungsbetriebe die im Unternehmen gesammelten Informationen für den Aufbau neuer Geschäfte. Firmen, die beispielsweise Maschinen oder Anlagen warten, haben Datenbanken über Typen, Abnutzungsraten und Störquoten der einzelnen Bauteile dieser Ausrüstungsgüter aufgebaut. Ein Unternehmen kann diese Informationen für das Zusenden rechtzeitiger Wartungsfälligkeiten verwenden und auch zum Führen von Ersatzteilbeständen nach Alter und Verfassung der zu wartenden Maschinen. Mit der Zeit gewinnen die Daten einen hohen Wert für die Hersteller der Güter - und sie sind bereit, für die Information zu zahlen. Eine Kreditkartenorganisation erarbeitet Ausgabenprofile für ihre Kunden; Unregelmäßigkeiten können ein Problem wie zum Beispiel gestohlene Karten signalisieren. Manchmal ergibt sich ein Hinweis auf einen möglichen Diebstahl, wenn mittels der Kreditkarte in großer Entfernung vom angegebenen Wohnort des Karteninhabers ein hoher Betrag bezahlt wird. Statt die betreffende Anfrage eines Einzelhändlers einfach abzulehnen, versucht eine amerikanische Kreditkartenorganisation herauszufinden, ob der Karteninhaber tatsächlich in der Gegend auf Reisen ist. Die bei diesem Service gesammelten Informationen ergeben personenspezifische Daten über Reisegewohnheiten, die oft für Fluggesellschaften oder Hotels (um nur zwei Branchen zu nennen) wertvoll sind. Das Unternehmen beschränkt sich jedoch auf eine für den Karteninhaber nutzbringende Verwendung derartiger Informationen. Die Auskunftei Dun & Bradstreet (D&B) macht mit der hauseigenen Datenbank, die Bonitätsinformationen über Unternehmen in 30 Ländern enthält, einen jährlichen Umsatz von 2,7 Milliarden Dollar. Die Datenbank wird kontinuierlich ausgebaut, nicht zuletzt durch neue Geschäftsstellen und Akquisitionen. Zehn Prozent des Umsatzes entfallen Jahr für Jahr auf Filialen, die erst in den letzten drei Jahren gegründet worden sind. Bei fast allen Dienstleistungen nutzt D&B den gleichen Datenbestand, verpackt die Informationen jedoch auf unterschiedliche Art. Ein potentieller Wettbewerber müßte schätzungsweise eine Milliarde Dollar - fast die Hälfte des Nettoanlagevermögens von D&B - investieren, um eine ähnlich umfangreiche Datenbank aufzubauen. Harland Cleveland hat deutlich gemacht, daß Information - anders als die meisten physischen Produkte - unendlich erweiterungsfähig (durch Anwendung), verdichtbar, substituierbar (durch Kapital oder Arbeit), flüchtig (schwer geheimzuhalten) und mitteilbar ist. Wenn Information unendlich erweiterungsfähig ist, sind diejenigen, die sie besitzen, lediglich durch mangelnden Einfallsreichtum am Schaffen neuer Ideen, Einnahmequellen und Arbeitsplätze gehindert. Mit wachsender Nachfrage nach kreativer Informationsnutzung werden gleichzeitig neue Arbeitsplätze in den Dienstleistungen geschaffen. Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/April 1987, unter dem Titel ,,Lessons in the Service sector"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

James L. Heskett
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