Zur Ausgabe
Artikel 2 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Organisation Vorbild New York

Wie steigert das Management eines Konzerns flächendeckend die Leistung der Niederlassungen? Indem es ein transparentes Kennzahlensystem zur Erfolgskontrolle einführt und für einen produktiven Wettstreit unter den Bereichen sorgt - ganz so wie die New Yorker Polizei.
aus Harvard Business manager 5/2005

In der Zentrale eines großen deutschen Dienstleistungsunternehmens hat die Konzernleitung die wichtigsten Führungskräfte zusammengerufen, um über die aktuelle Lage zu beraten. Das Unternehmen befindet sich in einer kritischen Situation: Neue Wettbewerber und neue Technik sorgen für einen spürbaren Preisdruck und Marktanteilsrückgang. Im Vergleich zur Fünf-Jahres-Planung verfehlt der Konzern die Gewinnvorgaben deutlich. Besonders die Kundenzufriedenheit liegt weit unterhalb des angestrebten Zielwertes. Selbstkritisch muss der Vorstand eingestehen: "Die Servicequalität reicht nicht aus, um im Wettbewerb zu bestehen." Defizite stellt er vor allem bei den 40 Niederlassungen fest.

Bereits drei Jahre später hat sich das Blatt gewendet: Im "Deutschen Kundenbarometer" verzeichnet der Konzern den höchsten Zuwachs über alle Branchen hinweg. Zudem konnte er in diesem Zeitraum den Umsatz um 15 Prozent steigern und das Geschäftsergebnis verdoppeln. Wesentliche Ursache dafür waren die deutlich besseren Leistungen der 40 Niederlassungen. Deren Service- und Beratungsqualität hat sich stark verbessert. Durch eine wesentlich höhere Produktivität haben die Niederlassungen erheblich zum besseren Ergebnis beigetragen.

Wie war dieser erstaunliche Turnaround gelungen? Da die Situation sehr ernst gewesen war, hatte das Management beschlossen, sich an einem für Unternehmen eher unkonventionellen Vorbild zu orientieren: der New Yorker Polizei. Die Konzernspitze entschied, die Führungsmethoden, mit denen die Ermittlungsbehörde eindrucksvoll die Leistung der Polizeireviere gesteigert hatte, in angepasster Form in den eigenen Niederlassungen einzuführen und mit der gleichen Konsequenz anzuwenden (siehe Kasten Seite 9).

Diese basieren auf drei Prinzipien:

1. Die Verantwortung für Erfolge liegt eindeutig bei den Niederlassungen.

2. Die Zentrale kontrolliert diese mit Hilfe eines Kennzahlensystems.

3. Die gute Vergleichbarkeit führt zu einem Erfolgswettbewerb und so zur systematischen Steigerung der Leistungen.

Diese Prinzipien lassen sich auch auf andere Organisationen übertragen, solange sich die Erfolge der Einheiten genau messen und vergleichen und solange sich Verbesserungsmaßnahmen (Stichwort: Best Practice) zwischen den einzelnen Bereichen austauschen lassen.

Geeignet für die Anwendung dieser Methoden sind Flächenorga- nisationen. Dort werden zumeist über alle Niederlassungen hinweg einheitliche Ziele verfolgt und dieselben Aufgaben wahrgenommen.

Beispiele für Flächenorganisationen sind Dienstleistungsunternehmen wie Banken, Versicherungen, Hotelketten, Telekommunikationsunternehmen, die Post, der Einzelhandel und produzierende Unternehmen, etwa die Automobilindustrie mit ihrem flächendeckenden Netz von Vertriebsniederlassungen. Auch der öffentliche Sektor verfügt über eine Vielzahl von Flächenorganisationen: Schulen, Arbeitsagenturen, Krankenkassen, Sozialeinrichtungen oder Finanzämter.

Transparenz durch Kennzahlen

Das Management des deutschen Dienstleistungskonzerns aus unserem Beispiel führte im ersten Schritt ein umfassendes Kennzahlensystem ein, um die Leistungen der Niederlassungen messen und vergleichen zu können. Das System erhielt den Namen Niederlassungs-Erfolgs-Steigerungs-System, kurz NESSy. Es umfasste über 70 unterschiedliche Kennzahlen.

Um bei diesen vielen Parametern nicht den Überblick zu verlieren, ermittelte das Management erstens auf Basis der Einzelkennzahlen jeweils einen Punktwert für jede der vier entscheidenden Dimensionen Umsatz/Absatz, Kosten/Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit sowie für die Gesamtleistung der Niederlassung; zweitens gab es für jede Kennzahl einer Niederlassung die jeweilige Platzierung im Vergleich zu den anderen an; drittens visualisierte es die erreichten Werte plakativ in Form von Ampelfarben. So waren auf einen Blick die Stärken und Schwächen jeder Niederlassung erkennbar.

Die NESSy-Daten wurden anschließend intern veröffentlicht. Jeder Niederlassungsleiter konnte sich auf diese Weise detailliert über die Stärken und Schwächen seines Verantwortungsbereichs informieren und wusste immer genau, wie er im Vergleich zu den anderen Niederlassungen dastand. Dies sorgte fast automatisch für einen Wettbewerb der Bereiche untereinander.

Leistungssteigerung durch internen Wettbewerb

Damit diese neue Transparenz auch zu höheren Leistungen führte, organisierte die Konzernleitung - nach dem Vorbild der New Yorker Polizei - regelmäßige Treffen der Niederlassungsleiter. In diesen musste jeder Rede und Antwort zum Abschneiden seines Bereichs stehen.

Der zuständige Vorstand wählte pro Woche drei bis fünf Niederlassungen aus, in denen der Handlungsbedarf am größten war oder bei denen sich auffällige Veränderungen ergeben hatten. Diese Niederlassungsleiter mussten nach einer kurzfristigen Ankündigung in der Zentrale ihre aktuelle Situation präzise erläutern und darlegen, mit welchen Maßnahmen sie die Probleme angehen wollten. Diese Vorgehensweise machte jedem Niederlassungsleiter klar: Der Vorstand beobachtet kontinuierlich das Abschneiden seiner Niederlassung und erwartet von ihm sofortige Reaktion auf erkannten Handlungsbedarf.

Um einen systematischen Austausch der besten Verbesserungsmaßnahmen zu ermöglichen, kamen jeden Monat der zuständige Vorstand, alle Niederlassungsleiter und Vertreter der wesentlichen Zentralbereiche zu einem ein- bis zweitägigen Treffen zusammen. Dabei ging es ausschließlich um das Thema Leistungssteigerung. Alle Tagesprobleme und andere aktuelle Themen, die üblicherweise im Mittelpunkt solcher Zusammenkünfte stehen, klammerten die Verantwortlichen konsequent aus und beauftragten andere Gremien damit. Bei jedem dieser Treffen mussten etwa zehn ausgewählte Niederlassungsleiter vor ihren Kollegen die Verantwortung für die erreichten Erfolge und die Probleme ihrer Niederlassung übernehmen; sie mussten präzise erläutern, mit welchen Maßnahmen sie die Leistung ihrer jeweiligen Niederlassung weiter steigern wollten.

Diese monatlichen Treffen erwiesen sich auch als hervorragende Plattform für den Informationsaustausch. Die Leiter der Niederlassungen mit Problemen konnten so von den Erfahrungen erfolgreicherer Kollegen profitieren. Darüber hinaus verbesserten diese Sitzungen die Kommunikation zwischen den Niederlassungen und der Zentrale. Diese erhielt ein gutes Bild von der Stimmung vor Ort. Vielfach nahmen die Niederlassungen die verantwortlichen Zentralbereiche dabei auch in die Pflicht. Denn wenn bei bestimmten Kennzahlen kaum eine Niederlassung befriedigend abschnitt, war dies ein Hinweis, dass es in der Zentrale Handlungsbedarf gab.

Widerstände zu Beginn

Die neuen Führungsmethoden stießen anfangs auf erhebliche Widerstände. Denn die umfassende Transparenz auf Basis des NESSy-Systems, die Ranglisten und der systematische interne Wettbewerb bedeuteten insbesondere zu Beginn für fast alle Manager erhebliche Unsicherheiten. Vor allem die Niederlassungsleiter sahen sich einem immens gestiegenen, permanenten Erfolgsdruck ausgesetzt. Selbst erfahrenen Führungskräften fiel es nicht leicht, ihre Erfolge - und Misserfolge - im Kollegenkreis offen zu vertreten, zu diskutieren und sich kritischen Fragen zu stellen. Einige Niederlassungsleiter stellten daraufhin ihre Posten zur Verfügung.

Nach diesen anfänglichen Schwierigkeiten erkannten die Niederlassungsleiter jedoch die Vorteile des Systems. Sie lernten, das Instrumentarium zur eigenen Leistungssteigerung zu nutzen und sich der Informationen zu bedienen, die sie aus NESSy gewinnen konnten. Die Transparenz gewährleistete, dass die Verantwortlichen das System als fair betrachteten, da es eine Bevorzugung Einzelner nicht zulässt. Die Diskussionskultur wurde wesentlich offener, und der Austausch über die besten Maßnahmen kam in Gang. Die Niederlassungsleiter merkten, dass sich Engagement, Initiative und gute Ideen lohnten und nutzten verstärkt ihren Handlungsspielraum.

Fazit

Kennzahlensysteme zur Erfolgskontrolle sind nichts prinzipiell Neues. Entscheidend ist, mit welcher Konsequenz sie eingesetzt werden und mit welchem Nachdruck die Firmenspitze Leistungssteigerungen einfordert. Es kommt darauf an, mit Hilfe der Kennzahlen ein sehr detailliertes und aktuelles Stärken-und-Schwächen-Profil jedes Bereichs zu erstellen. Aus diesem wird dann der Handlungsbedarf zu jedem Zeitpunkt ersichtlich. Durch Aggregation und Visualisierung der Kennzahlen wird die Aussagekraft der Informationen noch weiter gesteigert.

Das Topmanagement sollte einen intensiven Wettbewerb zwischen den Bereichen fördern und zugleich für einen systematischen Austausch der erfolgreichsten Verbesserungsmaßnahmen sorgen. So entwickelt sich die nötige Dringlichkeit und Aktionsorientierung auf allen Organisationsebenen. Dies ist entscheidend für das Tempo, mit dem die Beteiligten ihre Leistungen steigern werden. n

Rainer Lindenau
Zur Ausgabe
Artikel 2 / 19
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.