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Wie sich ein Mineralölkonzern als kundenfreundlicher Dienstleister positionierte Von der Texaco zur Dea - die Geburt einer neuen Marke

Der Wechsel eines Firmen - und/oder Markennamens ist stets ein riskantes Manöver, egal ob das nun anläßlich einer Fusion, der Verselbständigung eines Unternehmensteils, der Angleichung einer bislang nur national verbreiteten Marke an Euro- und Globalbrands oder der Zusammenfassung von Monomarken zu einer einheitlichen Dachmarke geschieht. In den meisten Fällen besteht die Chance für einen erfolgreichen Wechsel nur einmal. Wird für den neuen Namen dann nicht genügend Akzeptanz erreicht und werden die mit ihm gesteckten Ziele nicht realisiert, trifft der Fehlschlag das Unternehmen härter als jeder Produktflop. Auch bei der neu formierten Dea wußte man, was auf dem Spiel stand. Doch die Operation gelang - dank einer ganzheitlichen Vorgehensweise traf die Wahl des neuen Firmen- und Markennamens ins Schwarze, konnten Identität und Kultur der neuen Organisation systematisch entwickelt werden und fanden ihren glaubhaften Ausdruck in Kommunikation, Erscheinungsbild und Unternehmensverhalten. Freilich konnte die neu erschaffene Unternehmensidentität nur deshalb zum strategischen Erfolgsfaktor werden, weil die Wege und Mittel ihrer Vermittlung stimmig waren und weil sich diese Identität nicht ohne weiteres durch andere imitieren läßt.
aus Harvard Business manager 2/1994

HANS-JÜRGEN BIER WISCH ist Leiter der Werbung und Verkaufsförderung der Dea Mineraloel AG, Hamburg.

Im Juni 1988 übernahm die Rheinisch-Westfälische Elektrizitätswerk AG (RWE) die bei der Texaco- Gruppe gehaltene Aktienmehrheit von über 99 Prozent an der Deutschen Texaco AG. Den Kaufpreis von mehr als zwei Milliarden Mark benötigte die US- Muttergesellschaft zum Ausgleich von Forderungen, die die texanische Pennzoil Company gestellt hatte am Ende einer langjährigen gerichtlichen Auseinandersetzung über die Vermögenswerte der Getty Oil, die Texaco 1984 übernommen hatte. Da das Unternehmen Finanzmittel in Höhe von mehreren Milliarden Dollar brauchte, war Texaco gezwungen, unter anderem Anlagen und Beteiligungen zu veräußern: In Europa traf es die Deutsche Texaco AG.

Das neue Unternehmen

Die spektakuläre Transaktion versetzte RWE in die Lage, die bis dahin vorhandenen eigenen Mineralöl- und Chemieaktivitäten - das waren die Union Rheinische Braunkohlen Kraftstoff AG (UK) in Wesseling und Teile der Rheinbraun Vertriebsgesellschaft - mit dem Geschäft der Deutschen Texaco zusammenzufassen. Es entstand ein in der Verarbeitung und im Verkauf von Mineralöl großes Unternehmen, ein in Deutschland den anderen Großen der Branche ebenbürtiger Wettbewerber. Allerdings stießen in der neuen Gesellschaft drei völlig unterschiedliche Unternehmensidentitäten und Mineralöltraditionen aufeinander: Die Deutsche Texaco AG stand für die Tradition einer großen internationalen Raffinerie- und Markengesellschaft, UK Wesseling gab das Bild einer deutschen Mineralölraffinerie mit einer kleinen, aber schlagkräftigen Tankstellenorganisation ab, und Rheinbraun Vertrieb repräsentierte einen beweglichen mittelständischen Brennstoffhandel. So war die Geburt eines derart großen neuen Unternehmens im Wege der Fusion, bei der auf eine eingeführte Marke und prägende Identität von wenigstens einem der Fusionspartner für das neue Unternehmen nicht zurückgegriffen werden konnte, ein in der deutschen Wirtschaftsgeschichte einmaliges Ereignis.

Die neue Unternehmensidentität

Bei der Entwicklung der neuen Unternehmensidentität ging es zunächst darum, die künftigen Leistungspotentiale zu bestimmen. Das neue Unternehmen sollte auf allen Sektoren des sogenannten Downstream- Geschäfts, also von der Rohlölversorgung bis zum Verkauf der Produkte, tätig werden. Sein Anteil an der Rohölverarbeitungskapazität in Deutschland betrug 15 Prozent; mit rund 1800 Tankstellen unterhielt es das zweitgrößte Netz. Außerdem verkaufte es an die Verbraucher Mineralölprodukte über eine große Zahl von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie über zahlreiche Markenhandelspartner. Da war es naheliegend, daß Kundennähe eine wesentliche Grundlage für den Aufbau der neuen Identität sein mußte. Die Verantwortlichen sahen in der Entwicklung der neuen Unternehmensidentität die Chance, das Konzept einer identitätsorientierten Unternehmensführung zu verwirklichen als Orientierung an den langfristigen Unternehmenszielen und -grundsätzen sowie sorgsamer Berücksichtigung interner und externer Identitätswirkungen. So sollte Identität nicht nur unter Marketingaspekten und auch nicht nur aus der psychologischen und wirtschaftlichen Perspektive der Führungs- und Organisationsentwicklung gesehen werden. Unternehmensidentität sollte die Integration der internen und externen Einflußgrößen zu einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie darstellen. Angestrebt wurden darum vor allem zwei Ziele: * Die Überleitung von den bisherigen Identitäten der Fusionspartner auf eine neue Unternehmensidentität sollte konsequent und schnell erfolgen. * Die Einführung einer neuen Marke in Verbindung mit einem neuen Firmenselbstverständnis sollte die Voraussetzung bilden, um den Neubeginn als firmenhistorisch einmalige Gelegenheit zu begreifen und zu nutzen. Um sich in den Kreis der großen Raffineriegesellschaften einzufügen, galt es, höchsten Marktstandards in der Produktqualität zu entsprechen. Bei zunehmend austauschbaren Angeboten auf den wettbewerbsintensiven Mineralölmärkten kann das aber für den Geschäftserfolg allein nicht genügen. Es kam daher auch darauf an, ein Konzept der strikten Kundenorientierung mit dem Ziel der Kundenzufriedenheit zu entwickeln, das im weiteren zu einer langfristigen Kundenbindung führt. Die Qualität der Beziehungen zwischen Verkäufer und Käufer, insbesondere deren menschliche Komponenten betont zu pflegen, stand unter einem Gebot: Sie müssen einmalig und unverwechselbar gestaltet sein, wenn sie erfolgswirksam werden sollen. Das Selbstverständnis, in dem das Unternehmen dem Kunden dann entgegentritt, wird sich als marktgestaltender Faktor im Wettbewerb ausprägen und kann von heute auf morgen nicht von Mitbewerbern kopiert werden, ein Umstand, der sich als dauerhafter, solider Wettbewerbsvorteil nutzen läßt. Das neue Unternehmen bekam also den Auftrag, die Servicebereitschaft als dauerhaften Bestandteil fest in die Unternehmensidentität zu integrieren. Die Langfristigkeit dieser Strategie sollte mit dem neugeschaffenen Firmenlogo unterstrichen werden - als Symbol dafür, daß sich das Angebot an den Bedürfnissen der Kunden orientiert, die hochwertige Produkte geboten bekommen in enger Verbindung mit einem betont freundlichen und sachkundigen Service. Die Servicephilosophie wurde damit gleichwertig neben die leicht vermittelbaren faktischen Merkmale wie Größe und Qualität - als differenzierende Komponente gestellt. Dieses Vorgehen schloß allerdings das Risiko ein, etwas zu kommunizieren, das sich nur von Menschen für Menschen umsetzen läßt und das daher ein unbedingtes Engagement der Mitarbeiter erfordert. Ziel war es, in der Mineralölbranche das führende Unternehmen für kundenorientierte Dienstleistungen zu werden.

Der Weg zu einer
Differenzierungsstrategie

Um hier die richtigen Hebel anzusetzen, galt es, den vieldeutigen Servicebegriff mit Blick auf einzelne Servicefelder aufzulösen und zu prüfen, in welchen dieser Felder es strategisch möglich ist, sich erfolgreich abzuheben. Dabei wurden zunächst die Kundenbedürfnisse analysiert wie die Wichtigkeit einzelner Angebotsnutzen. Dann wurde das Wettbewerbsumfeld geprüft, um jene Servicefelder zu identifizieren, die sich für die angestrebte Differenzierungsstrategie eignen. Bei den in Frage kommenden Servicefeldern kann grob nach materiellen und nach immateriellen beziehungsweise persönlichen Services unterschieden werden. Zu den materiellen Services gehören vor allem * Produktnutzen,

* produktrelevante Dienstleistungen, * selbständige Dienstleistungen im Produktumfeld sowie * kostenlose Dienstleistungen. Um zu verstehen, warum sich der Produktnutzen den materiellen Services zuordnen läßt, sei angemerkt, daß zum Beispiel ein Autofahrer beim Befüllen seines Tanks im eigentlichen Sinne nicht Kohlenwasserstoffe in einer bestimmten Zusammensetzung kauft, sondern Mobilität. Zu den materiellen Dienstleistungen kommt das wichtige Servicefeld der persönlichen Services. Nur derjenige, der Service als Mittel zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse begreift, wird diese Wortkombination auch verstehen - als Beschreibung eines kundenorientierten Verhaltens, das sich in einem freundlichen Auftreten und in der Hilfsbereitschaft gegenüber Mitmenschen/Käufern zu erkennen gibt. Fraglos werden eine derartige Einstellung und entsprechendes Verhalten von jedermann positiv beurteilt. Doch die Gefahr besteht, daß davon im Alltag oft wenig zu verspüren ist, indem selbst elementare Bedürfnisse nach menschlicher Behandlung unbeachtet bleiben. Und eben das trifft auch auf die Beziehungen zwischen Verkäufern und Käufern zu. Aber aus diesem Grund kann sich ein Anbieter auch Wettbewerbsvorteile verschaffen - indem er Bedürfnisse der Kunden besser befriedigt als seine Mitbewerber. Für das Tankstellengeschäft gilt das in hohem Maße, und darum eignet sich das Feld der persönlichen Services hervorragend für eine Differenzierungsstrategie.

Die Positionierung der neuen Marke

Das Bemühen richtete sich im weiteren nun darauf, eine eigenständige kundenorientierte Markenpersönlichkeit aufzubauen mit den Kernprofilierungsfaktoren * Produktqualität, * Servicebereitschaft, * Sympathie und * Erscheinungsbild. Charakteristisch für die Struktur des Mineralölmarkts ist die Existenz einer Drei-Klassen-Gesellschaft. So bestätigt der Autofahrer in allen meßbaren Kriterien eine Einteilung nach A-Marken (dazu zählen die großen Gesellschaften), B-Marken (das sind kleine Wettbewerber) und markenfreie Anbieter. Es bedurfte aber keiner langen Überlegung: Die neue Marke sollte im Segment der A-Marken positioniert werden. Die Aufgabe war nun, sich in der Gruppe der A- Marken über den Dienstleistungsgedanken zu profilieren. Bei den internen Zielgruppen (Mitarbeiter und Mittler) ging es darum, ein neues Selbstverständnis unter der neuen Marke zu schaffen. Des weiteren kam es auf Markenidentifikation einschließlich Akzeptanz der Markenpositionierung an. Denn klar war auch: Die Umsetzung war letztlich von der ersten Verkaufsreihe zu leisten und zwar sowohl hinsichtlich der materiellen als auch der persönlichen Services.

Der Prozeß der Namensfindung

Für das neue Unternehmen sollten Firmen- und Markenname übereinstimmen, um so Synergieeffekte zu nutzen. Welchem Anforderungsprofil aber war nachzukommen? Man einigte sich, daß der neue Name den folgenden Kriterien entsprechen müsse: * International einsetzbar, * unverwechselbar, * eigenständig, * merkfähig, * akzeptabel unter sprachlichen und phonetischen Aspekten im In- und Ausland, * modern, aber nicht modisch, * frei von Negativ-Assoziationen, * Ausschluß jeder Möglichkeit zur Verunstaltung, * Eignung für alle Geschäftsbereiche und Produkte sowie * Eignung als Dachmarke und als neuer Firmenname. Bei der Entwicklung der Wortmarke blieben aus etwa 25 000 Namensvorschlägen nach einem strengen Auswahlverfahren schließlich fünf Kandidaten übrig. Sie wurden nach linguistischen und juristischen Vorprüfungen einem ausführlichen Markennamentest unterzogen. Als eindeutiger Sieger aus allen Prüfungen und Tests ging der Name Dea hervor.

Der Anspruch an die Bildmarke

Eine Wortmarke allein reicht aber im Zeitalter der Reizüberflutung für eine Mineralölgesellschaft mit einem eigenen Tankstellennetz nicht aus. Da Bilder schneller wahrgenommen und nachhaltiger erinnert

werden, galt es, auch ein Firmenzeichen zu entwickeln. Zudem sollten Assoziationen an die einstige Deutsche Erdöl Aktiengesellschaft (DEA) und deren Zeichen vermieden werden. Die Bildmarke mußte ferner sinnfällig für ein positives Wertesystem stehen, also die Wertvorstellungen des Unternehmens symbolhaft spiegeln (siehe Kasten links). In Zusammenarbeit mit einer international tätigen Designagentur wurden in einem ersten Schritt 144 alternative Signets entwickelt und anhand des Anforderungsprofils eine Vorauswahl getroffen. Anschließend wurden die Zeichen sowohl einer warenzeichenrechtlichen Prüfung als auch einer mehrstufigen Akzeptanzprüfung bei Autofahrern unterzogen. Das Ergebnis? Die gefundene Grundform eines Dreiecks unterscheidet sich signifikant von den Zeichen sämtlicher Wettbewerber. Zudem besitzt die Kombination der Farben Rot-Weiß Signalcharakter, da sie als starker Kontrast gesehen wird. Die Marke wirkt intensiv und prägt sich rasch ein. Dabei sollen das Dreieck und die Strahlen für moderne technische Leistungsfähigkeit stehen, für Qualität, Kraft, Energie und Fortschritt. Das stilisierte Gesicht soll Menschlichkeit, Wärme und Freundlichkeit ausdrücken, also ein Symbol für Kundenorientierung sein (siehe Logo auf Seite 69). Das Dea-Erscheinungsbild besteht jedoch nicht nur aus der Wort-/Bildmarke Dea, dem Dea-Farbschema und der spezifischen, ebenfalls wie die Wortmarke 30 Grad kursiv gesetzten Dea-Typographie. Es geht auch zurück auf die Anwendung einer Reihe von Gestaltungsregeln, mit denen die KennzeichnungsEUR und Werbekraft sichergestellt und das Entstehen eines diffusen Erscheinungsbilds verhindert werden soll. Selbstverständlich ist, daß die Regeln zu diesem Zweck alle nur denkbaren Bereiche betreffen - angefangen von Geschäftspapieren, Tankwagen, Produktliteratur, Verpackungen, Berufskleidung, Werbeartikeln und Firmenzeitschriften bis zum Auftritt bei Messen und Ausstellungen. Insgesamt mußten zwölf Subsysteme entwickelt und koordiniert werden. Ein wichtiges Teilsystem, weil ganz besonders imageprägend, ist dabei das Erscheinungsbild der Tankstellen. Die realisierte Lösung wurde unter mehr als 30 Varianten ausgewählt, das heißt in einem mehrstufigen Ausstattungstest besonders nach den Kriterien Kundenakzeptanz und Konzeptadäquanz analysiert und endlich optimiert.

Die Kommunikationsstrategie

Erfolgreiche Kommunikationsarbeit richtet sich immer nach innen und außen zugleich. Die neue Markenpolitik mußte deshalb von Anfang an sowohl die interne als auch die externe Öffentlichkeit ins Visier nehmen. Unmittelbar marktrelevant ist die starke Identifikation der Absatzmittler sowie aller Mitarbeiter in operativen wie in Verwaltungsbereichen aufgrund der Unternehmensphilosophie und Markenpositionierung. Voraussetzungen sind hier Identifikation, Aufbau eines Wir-Bewußtseins und Markenstolz (Näheres zu den Marketing- und Kommunikationszielen siehe Kasten oben). Während Wettbewerber mit ihrer Werbung in erster Linie auf ihre Produkte (Benzin, Öl) aufmerksam zu machen suchen, stand bei Dea von Anfang an der Kunde als Mensch werblich im Mittelpunkt und nicht die Technik, nicht das Auto. Der Verbraucher erwartet

bei allen A-Marken ohnehin vergleichbare Produktqualität und gleiches Preisniveau. Und auch Innovationsvorsprünge bei Produkten lassen sich im Mineralölmarkt meistens nur kurzfristig halten. Kunden verlangen jedoch mehr als "nur" qualitativ hochwertige Kraftstoffe, Motoren-, Heiz- und Schmieröle. Sie erwarten Service. In dem Grundbestreben, sich als kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen zu präsentieren, verfolgte Dea daher eine Added-Value-Strategie: neue Serviceangebote, mehr Servicebereitschaft, betonte Menschlichkeit und Kommunikationsbereitschaft sind dazu die Botschaften. Anstelle der ausschließlich objektiven Leistungsdifferenzierung - nach Produktvorteil und/oder Preis - wird auf die subjektive Leistungsdifferenzierung abgehoben. Der Erlebniswert des Angebots, also das Tanken in Verbindung mit dem Systemangebot Tankstelle und deren fachkundigem Personal, spielt die Hauptrolle. Dieser Anspruch wird auch durch die Unternehmenshaltung dokumentiert: "Was können wir für Sie tun?" Die Markenumstellung erfolgte in zwei Phasen: * Umstellung. In dieser Phase - sie nahm zwei Monate in Anspruch - wurde ein klarer Bezug zu Texaco hergestellt, um das dort über viele Jahre aufgebaute Vertrauenskapital auch für die neue Marke zu nutzen. Dabei sollten transferierbare Komponenten wie Größe, Kompetenz und Erfahrung mit der neuen Marke verknüpft werden. Die Werbung vor dem Markenwechsel für die Marke Texaco wurde inhaltlich auf diese Zielsetzung abgestimmt und spezifische Merkmale wurden hervorgehoben. * Etablierung. Kernversprechen dieser zweiten Kampagnenphase war das zentrale Angebot an den Kunden: "Dea. Hier tanken Sie auf." Dieser Gedanke zieht sich als positive menschliche Grundeinstellung und Verpflichtung durch den ganzen kommunikativen Auftritt der Dea. Er wurde werblich durch kleine Geschichten und Erlebnisse von Kunden an Dea-Tankstellen dokumentiert und im Rahmen eines integrierten Marketing- und Kommunikationskonzepts umgesetzt.

Die Mediastrategie

Zielgruppe waren alle Autofahrer und in der Umstellungsphase zusätzlich Meinungsbildner. Die Mediastrategie zur schnellen Etablierung der Marke kann wie folgt zusammengefaßt werden: * Maximale Reichweite und hohe Kontaktfrequenz bei Autofahrern und Meinungsbildnern; * kontinuierliche und multimediale Präsenz in den Medien; * TV- und Publikumszeitschriften als Basismedium, Funk als Ergänzungsmedium, nationale Tageszeitungen zur Ansprache der Meinungsbildner; Großplakate zur Erweiterung der "optischen" Distribution; regionale Tageszeitungen als flankierende Maßnahme zur Umstellung der Tankstellen.

Die Servicestrategie und ihre Umsetzung

Zu koordinieren und umzusetzen waren insgesamt diese drei Programmfelder: * Motivations-, Trainings- und innerbetriebliche PR- Programme für den persönlichen Service; * neue materielle Dienstleistungen (zum Beispiel Mehrwegsystem für Öldosen); * servicebetonte Kommunikation über Werbung, Verkaufsförderung und Sponsoring.

Den Auftakt zur Präsentation des neuen Unternehmens bildeten zwei Großveranstaltungen in den Frankfurter Messehallen im Juli 1989. Hier stellte die neue Dea ihre Unternehmensphilosophie Mitarbeitern und Absatzmittlern vor. Fast 5000 Menschen mußten informiert und motiviert werden, um die beabsichtigte Initialzündung zu erreichen. Danach wurden Trainingsveranstaltungen gestartet, um alle Beteiligten mit dem neuen Selbstverständnis vertraut zu machen. Themen in der Reihe der Basis- und Aufbauseminare waren beispielsweise "Persönlicher Service durch persönliche Entwicklung" und "Persönliche Qualität, die Voraussetzung für jede andere Qualität". Alle Seminare stellten den Menschen und sein Verhalten in den Mittelpunkt, nahmen Bezug auf die Natur der menschlichen Psyche und beschäftigten sich auch mit der Frage, wie ein für richtig erkanntes Verhalten umgesetzt werden kann. In die Programme wurden zudem Absatzmittler sowie deren Mitarbeiter einbezogen. Die Verwirklichung eines zuvor beschriebenen menschlichen Verhaltens - Verhaltensänderungen inbegriffen - stellt stets die größte Herausforderung dar. Dafür gibt es viele Gründe. Vor allem aber muß das entsprechende Service-Selbstverständnis bei allen Mitarbeitern einer Organisation vorhanden sein, wenn die Verkäufer-/Kundenbeziehung nachhaltig verbessert werden soll. Denn jeder einzelne ist in einem Unternehmen gleichzeitig Serviceempfänger und Servicegeber. Nur ein zufriedener Serviceempfänger kann auch ein guter Servicegeber sein. Den Auftaktgroßveranstaltungen folgte unmittelbar danach der offizielle Markenstart am 1. Juli 1989. In nur drei Wochen wurden 200 Tankstellen in zunächst 14 Städten mit mehr als 500 000 Einwohnern auf die neue Marke umgerüstet. Dann startete die umfangreiche Werbekampagne. Theoretisch konnten nach den ersten drei Wochen bereits 40 Prozent aller Autofahrer in der Bundesrepublik bei Dea tanken. Danach wurden im Wochendurchschnitt über 90 Tankstellen umgestellt. Das ehrgeizige Programm lief planmäßig, Ende November 1989 gab es rund 1400 Tankstellen unter der Marke Dea. Die Phase der Markenumstellung haben regelmäßige Marktforschungsuntersuchungen begleitet. Nach einer Nullmessung vor der Markeneinführung wurden die folgenden Meßpunkte eng gesetzt und alle zwei Monate die Entwicklung von Markenbekanntheit, Markenimage, Verwenderstrukturen und Werbewirkung auf repräsentativer Basis untersucht. (Zu den durch die Umstellung erreichten Ergebnissen siehe Kasten auf Seite 72).

Qualitätssicherung
im Dea-Servicemarketing

Anspruch und Realität weichen natürlich stets um einiges voneinander ab. So ergaben Untersuchungen der Marktforscher, daß die Autofahrer der Dea beispielsweise eine Spitzenstellung in Bezug auf Serviceorientierung zugestehen. Auf der anderen Seite baut sich aber auch leicht Skepsis auf, wenn zu viel versprochen wird oder Serviceleistungen nicht oder nicht vom gewünschten Standard angeboten werden. Deshalb sind Qualitätssicherung und -kontrolle tragende Bestandteile des Servicekonzepts. Oft erwiesen ist die Tatsache, daß Kunden einen Produktfehler eher verzeihen als ein Fehlverhalten des Personals. Daher werden neben dem eigenen Außendienst systematisch auch neutrale Testkäufer eingesetzt, um Tankstellen unter anderem auf Servicebereitschaft und Servicequalität sowie Erscheinungsbild, Warenpräsentation und Sauberkeit zu überprüfen. Darüber hinaus gibt es von Fall zu Fall Prämien für vorbildliches Verhalten. Ein geregeltes Beschwerdemanagement in Verbindung mit laufenden qualitativen und quantitativen Marktforschungsuntersuchungen helfen zusätzlich, Schwachstellen aufzudecken. Sie liefern außerdem Anregungen dafür, welche weiteren materiellen Dienstleistungen erbracht werden könnten. Ein Unternehmen erfolgreich über den Dienstleistungsgedanken zu profilieren braucht Zeit. Meist stellt sich das gewünschte Resultat erst nach einem langfristigen Entwicklungsprozeß ein, dessen Richtung und Ablauf nicht beliebig und schon gar nicht kurzfristig geändert werden kann. Bei Dea spricht vieles dafür, daß das Fundament einer dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur geschaffen wurde. Die Basis für die Identität von Unternehmen und Marke ist somit gegeben. Die Entwicklung bis heute bestätigt den Satz, daß Unternehmensprofilierung in erster Linie davon abhängt, wie überzeugend sich die gewählte Strategie darstellen und umsetzen läßt. Und das wiederum ist eine Frage des Erreichens von Identität und Kontinuität (siehe die praktischen Empfehlungen Kasten auf Seite 73). Alfred Herrhausen fand dafür einmal die Formel: "Das, was wir denken, müssen wir sagen. Das, was wir sagen, müssen wir tun, und das, was wir tun, dazu müssen wir stehen." Copyright: (C) HAVARD BUSINESS manager 1994.

Hans-Jürgen Bierwisch
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